组织文化定义了人与流程之间的可能联系。人与功能之间的联系是一个空间，可以干预并将任务转变为通过选择来执行的挑战。该组织在那里受到最真诚的冲动，将自己的愿景从每个职位与员工一起编织成一个共同的目标。
出于使听觉与此处提出的想法一致的唯一目的，我们将组织文化理解为“过程与人”之间进行对话的方式，从而定义了反映组织运作的关系状态。
在此基础上，我发现组织文化通过管理环境*得以体现。在管理环境中，在那里可以看到，在哪里发生，在哪里表达。
因此，在管理环境中工作可以通过选择安装文化变更，因为环境定义了人们参与的方式和范围，以及组织提供的内容允许人们选择执行相同的操作事物以不同的方式发生变化。
将组织视为一个存在很有趣。众所周知，这个想法有拥护者和反对者。我们认为它是一种实用的隐喻，是传达这一概念的一种格式，因为像人一样，组织存在者具有决定组织健康状态的各种系统。通过这种方式，组织结构-大规模的社会结构-反映了其状态。
组织的每个战略领域都可以看作是执行特定任务的功能性机构，而通过这些类比，可以看到导致组织功能不断失调的原因很多。
后勤部门可能是其心脏，其任务是确保适当分配最远的罪恶。眼睛很可能具有观察能力，就像将耳朵与组织听觉的能力，耳朵的肌肉与管理的能力以及随之而来的永久训练的能力一样。这样，比较可以继续进行，直到比较神经，淋巴，呼吸系统等为止。复杂的流程在功能上和策略上将整个组织联系在一起。
组织协调其职能的方式就像其职能健康状况，其管理能力以及因此的成就能力的一面镜子。
为了衡量这个隐喻在干预机会方面可能产生的影响，让我们想象以下内容。如果我们能够自觉地与体内的每个细胞进行对话，并询问它需要什么才能更有效地完成任务，那么我们可以说我们的每个细胞都有意识地发现机会区域的能力。
除此之外，如果我们知道如何管理检测到的那个机会领域并作为一个特定的动作与它共同管理的其他单元进行协调，我们可能会发起一个持续改进的过程，只限于它注意到新领域的能力。机会和协调行动，以利用它们以获得共同利益。
迄今为止，这种合理的路径尚不存在这种生物学上的错觉，因此在组织中可用，因为将每个组织单元视为一个人，使它有兴趣在进行工作时发现机会领域，然后在其工作中利用它们日常管理。
为了在每个位置的每个单元中建立参与和管理的状态，组织必须将每个员工视为能够做出贡献，创造价值的人。取而代之的是，今天他后来将其视为“资源”，他在组织中的存在理由是作为顺从单元正确执行在此过程中分配给他的任务。
这就是我们宣布的文化变革的范围。文化变革的主题是组织存在，而变革的焦点是范式。
第一个挑战是：通过员工=价值的战略生成者的模式来转变员工=资源的范式。这种思想是决定性的，可以看出，将人视为行动的根源毫无疑问，因为只有人才能利用组织资源，从而实现了目标。
我们认为，在运营和功能方面，任何组织中都有两个定义明确的领域，这是一个明显的事实：“装机容量和发电能力”。按照相同的思路，我们将人视为产生能力的“载体和触发因素”。
从这种范式开始，考虑到价值的产生是人类的事实，人们的创造能力可以被召唤以实现共同利益，只有在对他们有意义的情况下，人们才有意产生价值，然后人们才能拥有所有权它参与并根据选择执行它的过程。
这就是为什么第二个挑战是：“发展组织能力来召集选择因素。”就是说，学会将员工视为最有影响力的管理者，并认为自己是一个有力量和创造力的人，然后以一种完整的方式提出组织上的挑战-让他了解他所参与的游戏-然后让他知道在什么条件下组织及其设计做事的方式是受主题的-因此它了解游戏的规则-然后从那里开始，显示其职位的原因是什么-以使其了解其在游戏中的角色-并从从那里开始您的任务（您在游戏中的角色）部署所有生成能力以实现共同利益。
这就是组织文化赋予尽可能现实的力量的意义所在，而其中最有趣的部分是每个人公认的领先地位，无论是通过信念还是通过便利达到目的。
