管理是人类进行的一项活动，因此，在决定其所谓的管理风格要素时，受其个人特征的影响。
领导能力，即谈判和协调的能力，是人格的一部分，并反过来定义了经理的风格以及他以高绩效取得成果的可能性。
与人员培训密切相关，在人力资源领域有一个非常重要的主题，它是与管理发展有关的一个主题，它指的是如何提高管理人员的绩效，以便他们可以领导一组更好的方法。
管理发展的目的是准备（通过课程，讲习班来促进知识的提升以及态度的转变，并通过技能的提高来支持）经理，而前提是要改善所有人的未来绩效组织。
可以说，管理发展是一个强大的工具，可以帮助员工，尤其是经理做好准备，担任更高级别的职位，从而导致管理人才水平的提高以及“从内部”晋升。在一个组织中。
要开始开发管理开发系统，重要的是确定组织内的管理需求，然后通过渴望拥有管理职位的人员所拥有的相关信息来验证可用的管理人才（绩效评估，技能，
经验等）。最后，分析了每个渴望担任该职位的人的发展需求，指出了他们应该接受的培训，然后选择效果最佳的人。
同样要处理的另一个主题是通过以下重要技术对同一工作进行管理培训：
职位轮换：此时，座右铭是“座无虚席”，员工由不同部门轮换，这样他就可以在组织的所有运营中积累经验，并可以发现与不同活动联系的偏好，以及它的优点和缺点。这一点对于管理者来说至关重要，因为他或她可以更好地理解他人的需求。
指导和替换方法：说明将担任管理职位的人员在将要替换的人员的直接建议下工作并接受培训，并且该人员负责教学过程的培训和发展。在此过程中，两个参与者之间的交流对于高质量的学习至关重要，这将在随后的替代活动中得到证明。
培训管理人员小组：此时，目的是向中级管理人员提供有关公司一般程序的培训和信息，并激励他们提出解决问题或困难情况的解决方案。目的是为这些经理提供经验，以改善组织级别的不确定情况。
行动学习：还与培训中层管理人员有关，他们在解决自己部门之外的部门问题时会进行工作，并分析和讨论建议，以便以后确定结果和成就。
一个小的缺点可能是主管经理在其他部门工作时有时失去全职服务。
管理培训可以在工作场所内外进行。
除了在工作场所开发的上述技术之外，还可以在工作场所之外执行其他技术。
您可以找到案例研究方法，其中向经理提供有关某个问题的书面报告，他必须做出诊断并提供解决方案；还有一些管理游戏，在这里，管理人员团队在模拟的市场情况下相互竞争，做出决策，而这些决策大多是计算机化的。
其他非工作技术包括经理培训研讨会和与大学有关的计划，在这些课程中可以找到继续教育计划，个人课程以及诸如硕士学位或专业等学位课程。
同样，他们也发现角色的解释，在此培训中，要求培训的经理在组织中的虚构情况下担任领导角色；行为模型向经理显示了解决问题的最佳方法，允许他们实践正确的模型并从可能出现的故障中学习。最后，顾名思义，内部开发中心设在公司中，以培训潜在的经理。
每种类型的管理行为都会产生一系列关系和后果，这些关系和后果会影响组织响应的结构，优先级和质量，其特征构成了管理风格的对立面。
对于每种类型的业务，都有一种使结果最大化的风格。如果它是非结构化的业务类型（管理咨询，创意广告）或高度结构化的业务（炼油厂或装配线），则影响可能会有所不同。
必须确定最容易受到管理者风格影响的业务组成部分，因为在定义经理个人资料时必须考虑这些组成部分；这是由流程的需求决定的，主要是由要管理的人员的特征决定的。高专业水平的管理与操作人员的管理是不同的；具有较高的技术资格，而不是学徒；在重复性作品的环境中，要比在可变作品中的一种情况要视情况而定。
最好的管理风格是能取得最佳结果的一种，因为它的风格更经常与所面对的情况相吻合，并具有适应其余情况的能力。
到目前为止，可以说，可以概述不同的人格风格，这对结果有不同的影响。每个人格类型都有其技能/态度适合的工作类型。
例如，面向任务的活动过度类型适用于过渡（转换）情况，其中短期（战术）总和变得很重要；但是一旦这个阶段结束，他的风格就不再足以应付稳定的活动。
可能会得出结论，在企业生命周期的每个阶段，都需要一种不同的管理方式。
如果每个经理都知道自己的风格及其对结果的影响，那么他们就有可能进行必要的调整（有时无法实现）以适应他们所处的环境。管理风格是工作环境中对环境和人们的动机影响最大的组成部分（根据Hay Group的说法为70％）。
限制可能意味着一种样式与另一种样式之间的差异的可变性的方法是，识别应该完成的事情以及以什么方式进行的事情，避免不必要的事情。
管理角色的重要组成部分包括确定业务活动的各个方面的优先级和优先级。不知道如何为每种需求分配适当的批评，扭曲关系并导致不必要的冲突（压力）并最终导致失败。
在工作类型的需求与经理的特征之间存在的差距是组织结果倾向的指标：
如果样式符合要求，则可以使用条件以取得令人满意的结果。否则，也就是说，当差距很大时，经理必须修改自己的风格，重新定义工作要素，更改组织系统甚至退出工作。
最好的风格是行之有效的，在转型时期（例如我们在拉丁美洲经历的变革时期），识别管理风格与将导致成功的组织类型的结合变得很重要。
有效的管理者必须人道，仁慈和公正（孔子）。
发展管理能力。
“ CG是经理在广泛的管理任务和各种组织环境中必须有效的知识，技能，行为和态度的组合。”
六项管理能力：
- 沟通规划与管理团队合作战略行动全球化人事管理
绩效评估模型
重点是发现员工的生产力以及他们在将来能否表现得更好或更高。
它用于制定升迁决定，升迁，加薪，裁员。
使用评估格式和个人文件。
360º评估。
自我评估指南：
研究表明，每有一个成功的案例，您就会拥有一个主要关注人的经理，并确保在最低层也有其他关心人的经理。以下是成功经理的一些特征：
强调政策和程序，
保持独立性
避免独裁方式
强调竞争力
鼓励个人发展
鼓励参与计划
制定制定具有挑战性的目标
促进个人主动性
鼓励新想法和创新
提供实用的财务激励措施鼓励非
教练
有条理有条理地
建立了内部关系的局限性
有利于内部辩论
保持权威与辩论之间的平衡
促进了对工作和对公司的承诺
它偏爱最具参与性和贡献性的方法
它比努力更注重结果的衡量结果它
偏爱大量使用可支配技术资源的人
明确建立预期结果并分散实现其目的的手段
激励交流在各种意义上
独立地评估团队成员之间的团队绩效
鼓励政治游戏，以面对面的关系
为
依据纠正错误时，将其视为工作的一部分平等，基于过去，现在和未来进行评估
认识到自我和动态响应时间将
每个任务与整体业务绩效联系起来
重视成本和支出意识，但有利于获利
建立良好的报告和信息系统
管理变更
委托，委托和委托
最合适的专业人员是除知识外还具有与其角色相适应的技能，态度和兴趣的专业人员。
