在1980年代初，美国商人向W. Edwards Deming寻求帮助和建议，以解决各自公司在质量和生产率方面出现的巨大而严重的问题。北美和欧洲公司的竞争力因其日本竞争对手的实力和高质量水平而被压倒。
现在，为什么要向这位美国顾问寻求帮助？这位大师在日本度过了大部分时间，并与Juran，石川，田口，大野和重男慎吾在一起，为日本公司在世界上的巨大成功负责。他的影响力如此之大，如此有力，以至于日本的最高质量奖以他的名字命名。
从1930年代开始，戴明（Deming）积极参加了一场统计革命，它将彻底改变数据处理和分析的方式。
Deming和他的同事负责开发统计抽样方法，这些方法不仅有助于使当前的质量管理成为可能，而且还导致了当前的调查，市场研究和普查技术。正是在这十年中，概率采样首先开始在科学界之外获得合法性。
戴明是一位统计学家，他在行政管理方面具有革命性的思想，这种革命性的思想使美国管理者没有接受和/或吸收它们。对于日本商人和经理而言，情况并非如此，他们注意到并竭尽全力将北美顾问的建议付诸实践。
在很大程度上，受第二次世界大战破坏的日本公司的状况以及那里盛行的哲学观念，为以更快的速度和精力采用这种思想做出了贡献。
在美国管理者开始将注意力转移到他身上之前，他不得不等到八十多岁。尽管他的思想在原则上被接受，但它们从未深入到美国商人的精神和心理之中。证明这一点的是，今天，在他在底特律会议室进行了超过25年的教学之后，美国汽车公司以及与其他工业部门相对应的公司再次出现了深刻的问题，促使他们采取措施对自己的未来有害，例如为了降低成本而大规模解雇人员。
北美商人永远无法摆脱季度业绩意味着的业力。因此，在短期内显示和分配利益的需求导致对中期和长期结果采取适得其反的措施。
但是这场始于或始于亚洲的革命从未在西方取得决定性的进步，不仅在美国，而且在拉丁美洲也没有。不是每个人都知道戴明是谁，很少有人知道他的想法，也很少有人读过他的作品。因此，他的概念很少在当今的西方公司中得到系统地应用。
戴明的思想不仅是日本生产质量的先驱，而且是生产力水平显着提高的先驱，彻底改变了战略管理的观念。
一个容易知道您的想法尚未发展的简单方法是，问自己：有多少所大学对您的作品有多大程度的对待？有多少家公司将统计过程控制不仅应用于质量还有其他比率和管理指标吗？最后，有多少公司遵循其十四点原则应用于企业管理？
很少，不是吗？也许几乎没有。好吧，这就是我们的方式。在流程不断加速的世界中，以过去相同的基本标准来管理公司已不再有效。尽管欧美公司可以通过永久性创新来部分解决问题，但考虑到新产品的吸收能力和适应性限制，他们的生产政策会将它们迅速地带到了全球生产能力的极限。生态和现有资源能力。
世界必须改变其管理和控制其资源的方式，而做到这一点的方式是将以生产力和对资源的更好利用为指导的管理模式纳入其决策系统。
德明公司开发的质量管理理念基于对变化的力量和渗透能力以及它如何影响生产过程，人，机器，材料和外部环境之间的微妙相互作用的理解。
所有系统都受到一定程度的变化，从而导致不一致，并最终侵蚀过程和产品质量。不一致使管理层难以预测其系统和策略将如何工作，并且质量下降将不可避免地给公司造成损失。 Deming的变体教学为管理人员提供了必要的重要知识，即当问题是由原本运作良好的业务中孤立的细节导致的，以及由系统性问题导致的时，则需要认识到。根深蒂固的。因此，了解变化对影响变化至关重要。
戴明首先通过科学家的视角分析过程，研究变异对众多单个过程的影响。随着时间的流逝，最初的观点促使他开发了一个全面的质量模型，该模型可以帮助管理层调整公司的重点，并最终改善和优化整个组织。
上世纪70年代和80年代，尽管在某些地方在质量，生产率和生产系统方面取得了重要的革命性进步，但在拉丁美洲，大学的教职员工更加关注并集中于分析马克思和恩格斯的思想，对应于十九世纪。这就解释了为什么今天那些年来受过培训的管理人员，顾问和教师没有打消竞争冲击的基础，更不用说解决新世纪迫在眉睫的问题了。
试图用19世纪哲学家和经济学家的思想来解决当前的问题是荒谬而又完全疯狂的。世界沿着自己的道路前进，因为有些人试图回顾世界的这一部分，而越南，印度或中国等其他地方则朝着未来加速前进。
戴明开始了管理方面的革命，尚未结束的未完成的革命，商人，顾问和教授必须从中带头，在组织的有效管理方面产生深刻而根本的进步。
塑造新范式
戴明（Deming）在行政管理领域是革命性的，因为从他那里，他有了一种新的观察事物的方式，一种构想组织过程和活动的不同方式。
戴明和他的弟子都认为，由于“大豆运输者”的影响，这些公司已经失去了击败市场的节奏，并且没有对其能力进行客观评估。在具有财务头脑的公司中，其所有者和股东取代客户成为关注的主要焦点。
会计是大多数西方公司的主要语言，往往会解雇非财务员工，并且对于理解运营中的制造问题（营销部门的分析）没有多大用处。客户需求，或对新研究路径的研发兴趣。
根据戴明的说法，质量没有意义，只有客户的愿望和需求所定义的意义。与客户对现状感到满意的公司相比，拥有清晰定义其客户形象并有效管理通过不断改进而获得的知识的公司，更有可能给创新施加动力。
对于戴明而言，传统管理方式的最后一个受害者不是消费者，因为他总是有可能越过人行道购买丰田，而是雇员和工人，他们的工作受到行政管理不善的威胁，通常他们会还应归咎于上述行政管理的错误。
当质量的概念覆盖整个组织时，质量和效用就成为同义词。通过这种方式，“ deminguista”哲学涵盖了公司内部的每个职能和学科。控制变化，消除质量的相应障碍并提高生产价格，这些只是进入竞争力挑战的价格。同样重要的是，持续不断地系统搜索用于提高质量的产品和过程中的新功能。
正如统计流程控制可以帮助员工分析，理解和改善单个流程一样，在整个组织中利用这种知识的公司也更有可能进行创新。戴明的变化学说为管理层提供了工具，以明确地区分单个员工可以影响的系统性问题和只有管理层可以解决的系统性问题。
新的战略愿景
消除缺陷不足以占领市场。成功与否取决于公司对当今的流程，产品和市场进行评估的程度，以满足客户明天的需求，并具有承担相应更改的管理信念。它需要长期战略的承诺，以及对分析的洞察力，才能准确估计应该在哪里进行系统更改。
新的领导层涉及将经理和主管的角色从警务人员转变为教练。因此，竞争性领导必须帮助人和机器参与更好的过程。
Deming敦促并强调需要消除100％检查作为控制和改进质量的方法，因为这样做等同于计划缺陷，从而确认该过程没有满足规格要求的能力。改善流程的最佳方法是改善系统和流程，这意味着要高度重视预防，如果预防是一个问题，则必须对培训进行投资。
Deming告诉我们，教育与公司维护和完善流程的能力直接相关。
质量改进的另一个基本问题涉及终止很大程度上基于价格的授予合同的做法。公司必须以忠诚和信任为基础的长期合作关系，向每个特定项目的唯一供应商转移是或是。
尽管戴明（Deming）承认仅拥有一个供应商并不总是可行的，但他坚持认为，客户公司必须与供应商紧密而系统地合作，以有效地传达他们的需求，从而帮助卖方提高产品质量。同时大大降低了买方的总成本。
使公司成为一个系统来工作将导致迫切需要打破将部门分开的障碍和壁垒。组织中每个部门和领域的整合工作都是必不可少的，因为各个部门之间的工作相互竞争。如果有什么东西破坏了传统公司的质量和生产力，那就是它们自己部门之间的内部竞争。不管是大型公司还是公共机构，都可以看到这种现象。
以不同方式管理人力资源
试图衡量员工个人投入的绩效评估通常是有害的。之所以如此，是因为变化和改进必须是持续而全面的。他们必须涉及公司的所有成员，包括外部供应商甚至客户。
在这一新愿景中，对组织所有成员的教育和持续培训是实现持续改进所必需的分析类型的基本前提。
必须消除恐惧，除非他们感到安全，否则任何人都无法做到最好。保险意味着不要害怕或害怕表达自己的想法，也不要害怕提出问题。对董事和员工的培训必须以消除恐惧或恐惧为目的之一。
最后，传统的绩效评估系统会为少数获奖者提供奖金和奖励，这会在员工之间产生持续不断且荒谬的内部斗争，最终明显损害了公司及其员工的利益。
他的哲学基于统计
戴明的管理理念基于对过程如何进行简单的统计观察：所有过程都受到一定程度的变化，可能会降低质量。变化是质量的主要敌人，并且像重力一样不可避免且普遍存在。使变化特别令人讨厌的是，被告穿着两种不同的服装，如果感到困惑，只会导致进一步的问题和损失。服从“常见”原因的变异与响应“特殊”原因的变异之间的统计差异。特殊原因是特殊情况的产物，系统的暂时打滑：例如，机器故障或使用异常材料。特殊原因从本质上讲是谨慎的，在许多情况下，员工自己可以发现并消除。
尽管常见原因更难以区分，但它们是系统固有的，代表了长期改进的最大机会。正是由于常见原因是管理人员创建的系统的组成部分，所以只有它可以减少这种变化，从而改善系统。
因此，根据戴明（Deming）的观点，管理层有机会并有责任系统地，一致地开展工作，以减少造成变化的常见原因。戴明（Deming）认为，管理人员的主要责任是识别并减少从生产车间到财务车间的所有变化。
由于工人几乎或什么都做不到消除差异的常见原因，因此改进的重担落在了管理上。这就是为什么标语具有误导性并且很少使用的原因，因为它们使我们相信，改进基本上从根本上取决于员工的工作，而事实上它们却严重取决于管理层的计划和行动。
结论
对于所有参与并感到参与并致力于质量和生产力的人们，无论是在公共组织还是私人组织中，都必须采用和改进Deming，Juran，Feigenbaum，Taguchi和其他领先指数的思想和手段。当代管理。
在竞争力方面，保持最新的质量和生产力正处于浪潮中，而不是在浪潮中陷入困境。
公司有两种选择，一种是管理最好的，另一种是管理最差的。前者有能力和条件完全满足其客户和消费者。后者在质量，成本和服务能力方面都在日趋退化。
参考书目
质量，生产力和竞争力。摆脱危机的出路-W. Edwards Deming-社论桑德斯-1989
年新经济-W. Edwards Deming-社论Díazde Santos-1998
