本文的主要论点是基于这样一个前提，即全球各种规模的公司的经验清楚地向其高管表明，他们希望通过多种行动途径来实现增长。
我们可以将这些途径概括为三大类：
1.-分析，更新-投资组合的适应和成熟度或基于特定投资组合的细分市场的增长（投资组合动量）
3.-确定的营销和广告策略
4.-市场占有率（SOM）
经验表明，与仅停滞在其中一组中的公司相比，同时在其中两个或三个组中同时同时且非常成功地进行完全定义明确的行动的公司，增长速度更快，获得更高的回报率。 -即使管理非同寻常-
在全球经济衰退的困难时期，那些在动荡的时期内能够更好地维持自己并把这些集团应用到其全球业务战略中的公司发展得更快。
永久竞争的商业环境迫使公司定义和重新定义其增长雄心，因此将非凡的计划-管理-监控其增长源，从检查其业绩和绩效如何定为目标。在这些今天；甚至更多，它们的结合将如何改善结果。
事实上，当公司的办公室和/加工厂位于本地，区域或全球新兴市场时，它们的增长速度会更高。比已经发达的经济体或竞争者封闭的成熟市场要多。
显然，成熟市场和新兴市场的百分比增长率可以使成本基础较小的小型公司的高增长与众不同，而这些公司的成本基础似乎很大且可以持续增长，但是，大型公司和在不断萎缩的市场中，小公司面临着同样的挑战，但是与良好的服务计划和个性化的联系相比，小公司相对于大公司的优势将始终是小公司的灵活性和初期吸引力，在这种情况下，增长是明确的作为增长测量传感器，可以迅速获得市场份额。
大型公司的劣势可能是其客户群如此之大，以至于他们最初并不认为这一市场损失是重大的，直到竞争对手开始混合其战略并用进取和持久性打破惯性。
我们现在可以强调的是，资产组合更新/到期组合以及出色的广告和促销策略对大公司的成长比获得市场地位更为关键。通常在相当成熟的市场中占有很高的市场地位。
对于正在成长或最近进入市场的小公司，观察到了不同的成长路径。如果衡量并区分增长的来源，那么市场份额的增长至少代表其年度增长的4％到5％，相比之下，这种衡量在大公司中所扮演的次要角色。
在日常结果中，这些差异不足为奇。小型企业通常比其自身行业增长快，因为它们不受规模的限制，并且它们的增长基于他们可以提供的新业务模型，而不必担心蚕食自己的业务。
但是，我们在这里为大型公司提供了一个教训：研究小型公司的行为，并认为它们可以作为自己较小的部门的管理模型，并且不仅可以在产品方面而且可以在混合方面进行比较。您的成长管理。
从这个新的角度来看，它可以帮助企业领导者更具体地设定他们的目标，并且他们的野心与认真而现实的研究相对应。
现在，我问您，您的团队中是否有合适的领导者可以出色地运用他们的增长来源？
区别在于您公司的管理理念，以及使您的领导者提高技能水平：
1.-对客户的影响，当前和潜在
不断采取行动为客户增加价值
2.-对市场“博茨”的深入了解
有能力超越当前环境
3.-结果的有效定位
高度致力于提高团队绩效的方法
4.-变革的领导
练习团队的鼓舞和启发
5.-团队领导
积极参与整个团队
6.-合作与影响
激励他人努力工作
7.-战略定位
定义您自己区域的策略
文章问题
1.-如何评估最近三年的增长结果以及如何设置未来三年的增长率？
2.-如何正确识别这些增长来源？
3.-增长的主要障碍可能是什么？
4.-如何在团队负责人中评估这些技能，以构建成长来源；如何计划指导以增加这些技能？
