咨询的定义和理论

咨询的定义和理论：英国商业顾问协会对商业咨询的定义如下：

由一个或多个独立且合格的人员提供的服务，用于识别和调查与政策，组织，程序和方法有关的问题；建议采取适当措施，并为执行这些建议提供援助。

其他专业协会使用的定义非常相似。这表明业务咨询是公司经理在需要帮助解决问题时可以转向的服务。顾问的工作始于出现不令人满意且可以改善的情况，理想情况下，是在发生了构成改善的变化的情况下结束。

咨询的特点

咨询是一项独立的服务。

它的特点是顾问的公正性，这是其角色的基本特征。同时，这种独立性意味着与客户组织以及在其中工作的人员之间的关系非常复杂。该顾问无权直接制定和执行决策。但是，如果顾问知道如何充当变革的推动者并致力于自己的角色而又不停止独立，那么这不应被视为弱点。因此，您必须确保最大程度地让客户参与您所做的一切，以便通过您的努力获得最大的成功。

咨询本质上是一种咨询服务。

不得聘请顾问来领导组织或代表陷入困境的董事做出决策。他们的职责是充当顾问，对建议的质量和完整性负责；客户承担因接受此建议而产生的责任。这不仅是提供正确的建议，还在于以正确的方式在正确的时间给出建议。这是顾问的基本素质。就客户而言，客户必须能够接受并使用顾问的帮助。

咨询是一项提供专业知识和解决实际问题能力的服务。

在积累了有关影响公司的各种问题和情况的大量知识并获得了识别，发现相关信息，进行分析和综合的必要能力之后，一个人就可以成为该术语的完整商务顾问。，在可能的解决方案之间进行选择，与人沟通等的确，企业领导者也必须具备这些能力。使顾问与众不同的是，他们经历了许多组织，并且从过去的任务中获得的经验可能适用于执行新任务的公司。此外，专业顾问会及时了解方法和技术的进展，向客户报告这些进展，并为他们的实施做出贡献。

咨询不提供错误的解决方案。

假设一旦聘请了顾问，这些困难就会消失，那是错误的。咨询是一项艰巨的工作，基于对具体事实的分析和寻找原始而可行的解决方案。公司管理层对解决公司问题的坚定承诺以及客户与顾问之间的合作至少对于最终结果与顾问建议的质量同样重要。

为什么雇用顾问？

如果公司董事不能提供公司缺少的东西，他认为没有理由聘请顾问。通常由于以下一个或多个原因聘用顾问：

提供特殊的知识和能力

当组织没有能够以相同的成功概率来处理某些问题的人员时，该组织会致电顾问。这样的问题通常需要新的技术和方法，如果组织无法实现其目标，并且如果需要解决的差距与总体管理政策，计划，协调或领导能力有关，则顾问的作用会更加笼统。

在过渡时期提供强化援助

对重大问题（例如公司组织或营销政策）进行彻底检查，将需要高级管理人员长期全力以赴。现在，经济组织的日常管理工作时间不多，而且更糟的是，很难同时关注概念问题。顾问仅在必要时进行干预，并在完成任务后离开组织。

给您公正的看法

组织的成员可能会受自己的经验或参与以及已建立的传统或习惯的影响太大，无法澄清问题的真实特征并提出可行的解决方案。另一方面，由于其独立性，顾问可以在组织中任何人都无法做到的情况下保持公正。

提供管理论据来确定默认决策

通常情况下，组织使用顾问，以便其领导者可以通过参考顾问的建议来证明决策的合理性。换句话说，领导者可能确切地知道他想要什么以及他将要做出的决定，但是他更愿意向顾问提出报告以证实他的立场。这种行事方式仍然是合乎逻辑的，但是，从原则上并且为了自己的利益，专业顾问应该小心，不要接受可以将其建议用于内部组织政策目的的任务。

所指出的原因可能以不同的程度出现并且相互联系，以致顾问可能面临非常复杂的情况；但是，即使在执行任务的过程中最初的原因发生了变化或发现了全新的原因，您也必须努力清楚地了解使用服务的原因。

顾问班

可以说顾问有两种：

初级顾问：他是在处理公司及其员工案件方面经验很少的人。高级顾问：具有经验和业务远见的人。

一个初级顾问问：您想做什么？

一位资深顾问说：这就是我的看法，我无法告诉您您想听到什么

顾问特征

忍耐

顾问在公司内成功的基础：耐心！必须记住，耐心是顾问与受访者之间良好关系的开始。请记住，您的客户不再拥有它，您必须保留它。您必须允许人们与您进行实验。

客观性

我们在做什么的感觉绝不能在任何时候消失。问题和分歧会使我们迷失使命的愿景和目标。我们必须始终考虑我们的主要贡献在哪里。关注流程而不是功能。

分析型

顾问的任务是确定公司的边界并重新定义。您必须在提供给您的东西后面看到更多。您的分析应考虑以下方面：

我的域的标识：我该怎么做？，我有什么工具？，我最擅长的是什么？，我需要学习什么？业务流程在哪里？业务流程：公司的收入在哪里？考虑客户周围的环境：客户，供应商等，并解决问题的所有可能点。团队合作的可行性，专注于与客户成为业务合作伙伴。

具体

不仅必须给出“做什么”，而且应该给出如何以及何时进行。提供意见和价值判断时，您必须小心。定义模型的干预极限。

替代发电机

您的客户希望您给他其他选择。询问有关公司各个方面的具体问题，生成干预模型，使您可以创建和提出新的路径和解决方案。利用您的创造力来采访客户以获得所需的信息。提出问题：您的客户有答案。

顾问技能

能力：

一套咨询的态度和技巧。

态度：

个人获得的素质。我们已经学会并且已经知道如何执行的所有程序。态度随着时间的推移而获得。

健身：

个人的天生素质。我们所有不必学习的方法，尽管其中一些还没有开发出来。

通过这种方式，我们可以定义顾问的态度和技能表：

态度

初级顾问		高级顾问

开始了解在特定公司中处理的动态		了解市场互动的动态
他的知识集中于他所在的公司的战略。		了解整个集团的策略
与客户想要做的事情保持一致		有创造力的客户动态
对业务领域的了解很少，仅限于流程		通过阅读时事与媒介有关：客户希望您了解业务
他的干预是自发的		与客户一起制定干预方法
监控并同时运行		不监视您尚未执行的操作

合适的

初级顾问		高级顾问

青年		经验
肤浅		深度
其管理基于《理论》		参与业务
工具：更具创意		工具：罐装
使用广告媒体来宣传您的服务		通过在其移动的媒体中进行引荐可以了解其服务
按日期交付工作		为您的工作，效率和效益增加经济价值

顾问的多重角色

非指令性指令

疑难解答中的咨询活动水平

支持组织中计划变更策略的基本原则

必须在组织的价值观，信念，工作标准，风俗，传统等方面尊重本组织。如果为组织创造了条件并接受过培训，则大多数组织都有能力成长和成熟。变革的推动者建立了以帮助组织为核心的关系。推动者与组织的关系必须促进组织的成长及其对依赖者的不依赖。帮助的关系具有相互学习的强大成分（代理和组织）重要的不是改变，而是改变的过程本身。组织必须能够自我管理其变更，并且可以在计划的变更本身的过程中，在代理提供的相同帮助下了解到这一点。您必须学会通过改变来改变。通常，至少，变更计划中的三组基本目标：

克服特定问题提高组织效力提高个人方面（满意度，态度等）或过程（沟通，冲突，领导等）的能力（可以将三种类型结合使用）。

变更程序的初始阶段应着重于以下几点：

明确定义接收系统；在代理与接收系统之间建立信任关系；澄清相互期望；在所有参与中接受拥有组织有关其自身的有效信息，特别是信息的重要性关于可能的变更领域和变更点，组织必须尽可能清楚地知道变更计划要实现的目标，并自由决定对变更计划的高度承诺。（目标）根据前面的观点，在开始代理的干预时，最重要的不是更改组织，而是生成所需的有效信息以及相互信任。

基本变更策略

主持人

传播有关问题和可能解决方案的信息，提高人们对其现状以及如何改进的认识假定组织认识到其问题并且有必要对它们采取行动，并且它接受外部“帮助”以实现变革。在何处进行变更，甚至如何进行变更组织必须就上一段中的描述达成广泛的共识。如果期望对变更有很大的抵抗力，则该策略不是很有效

再教育

它包括通过产生新知识，态度和行为学习来促进变革。它基于面对变更需求的“理性”原则，提供技术教育以帮助接收者用他们决定的解决方案解决他们的问题，通常它需要很长时间来引入变更。当接收方“感到”需要解决问题时，这很有用，但是只有他不能完全理解它们，并且不能自己解决问题。教育过程可以减少许多改变的阻力。这种策略的改变减少了面对可能出现的新情况时的不确定性。涉及与当前实践相关的非常创新和不同的创新

有说服力的

它也基于理性原则，但通过信念和有争议的归纳法。（在许多情况下，这种策略在日常人际关系中很常见）是一种对可能的变化持开放态度的好方法。当未认识到对变化的需求时，这是一种提高认识和诱导的有效方法。变更所需的时间少于大型复杂变更计划中建议的再教育策略

权威

当接收者有必要承担接受变更代理人的义务时，就会发生这种情况。它可以在非常具体且有限的问题中有效，但在广泛的变更计划中则无效。策略是有效的，但是……对人们及其自身的变化有许多负面影响

计划的变更：咨询阶段

探索顾问X客户对情况的认可，

联系方式投票

总合同，更具体的合同

心理目标计划（大纲）

期望与承诺

系统目标：在哪里？如何开始？

与人联系

票证证明接受性，信任度等

探究问题，不满

COLLECTION访谈，观察，共存，问卷调查

OF数据咨询文件，会议

确定情况和变更需求，确定并

评估问题，定义变更目标和目的，

考虑替代方案，影响，成本，风险，抵抗力，

诊断评估改变的潜力

定义策略，行动要点，支持，策略，计划

规划FOR策略

干预措施

制度化计划：对目标系统采取行动

行动

制度化：态度和解决方法

制度化的的问题

持续的计划变更

伴奏

与评估结果控制，客户自我评估，评估

通过顾问/技术人员，新诊断，新合同？

已完成

技术咨询

什么是干预？

这是计划中的变更流程中断。

在组织发展中，干预是结构化的工作集，其中选定的组织单位（实现目标的个人，小组，团体间或整个系统）承担任务或继任者，其目标直接或间接地与组织改进相关。。

将干预措施视为“组织发展干预措施”所必需的要素是：

这满足了客户的变更需求，使客户参与了计划和实施变更事件的活动，干预的结果必然改变了客户的文化。客户。

选择干预策略时应考虑哪些因素？

如果是实施干预措施的适当时机，则应了解并考虑和分析组织的需求，干预措施不应超出为解决当前问题的变化提供真正解决方案所需的干预措施。制定干预策略要比服务对象更大，那就是从人们所在的位置开始，即从他们的文化，社会和个人发展水平出发，而不是从他们认为应该的位置开始。

成功干预的重大结果是什么？

为了确保或说出干预或协商过程已经成功，并且可以继续树立继续进行创造性改变的想法，至少需要吸取三个教训：

客户系统学会了更准确地处理协商过程开始的一个或多个问题。客户学会了更多地可视化未来问题的升级（预防）并做出更适当的决策，即确定客户已经了解了新的协调和适应机制，可以帮助他保持稳定的健康并促进在保持生产力的同时进行更改。

流程顾问

流程顾问资料

计划的更改源于做出决定，即刻意努力改进系统，并寻求受过培训的人员的帮助以进行此类改进。这个人称为过程顾问，从根本上指导他的建议对团队的社会影响过程的要素。

流程顾问促进发展行动，以造福个人，团体和机构。通过建立帮助性关系使他们更容易适应新情况来做到这一点。

流程顾问帮助人们以清晰的现实感来感知他们的工作状况，不仅通过“努力工作”，而且在“更好地工作”中帮助自己，这要归功于该任务丰富了超出生活质量的要素并回应自我实现的个人愿望。

对于小组而言，过程顾问可充当资源使用，克服个人差异和解决冲突的催化剂，目的是逐步将小组变成一个真正的工作团队。。

通过与机构互动，顾问寻求将适应理解为一种创造性的过程，类似于使生物适应环境变化的生物学机制。这不应该是社会操纵的策略。

在这种情况下，过程顾问必须观察团队成员在执行任务时发生的情况，使团队的行为可见，以便其成员对行为有清晰的认识；选择最合适的活动和策略来帮助团队实现目标，并向团队及其成员提供有关其工作方式的反馈。

相反，顾问应避免的是篡夺领导权，而不减少他们的支持；表明或错误，而不是导致自己对错误的认识，做出与团队相对应的决定；将更多的精力用于执行团队的任务，而不是照顾其成员的社会情感过程，这将促进团队对人员的依赖，因为这会降低团队的自主权和创造力。

顾问与团队之间的首次联系

过程顾问与工作团队的联系非常重要，因为它可以实现两个目的：

澄清并定义顾问与工作团队之间的关系，与团队一起澄清他们当前的状况，他们想去的地方（目标）以及到达那里的替代方法（战略）。

在第一种情况下，联系是建立和定义团队与顾问之间关系的过程的一部分。将团队的愿望或需求与顾问能够提供的服务进行比较。这个时期是决定两个利益相关者彼此想要什么的时间，以评估他们是否具有关系所需的必要资源并确定他们是否真的想加入其中。

协商顾问与工作团队的关系有两个要求：

相互同意：

这意味着双方都正确理解了协议，团队和顾问相互提供足够的信息以使双方都可以做出基本决定，这一点非常重要。你们两个都必须回答一些问题：

几点要求？

干预的费用是多少？

是否有需要考虑的特殊风险？

顾问应考虑哪些道德方面的内容？

预期收益：

这是团队可以从开发过程中获得的收益。例如，获取新信息，对小组过程进行培训以解决特定问题。

在第二种情况下，网络化是顾问可以用来帮助团队评估其当前状况，所需状况以及如何实现目标的“工具”。在这种情况下，决定在于选择有助于达到所需状况的策略。

通过这种方法，最初的联系集中在团队的需求和问题上，并回答以下问题：

团队需要什么？

团队想要什么？

团队愿意做什么来获得您所需要的？

团队成功的指标是什么？

团队通过实现建议的目标将获得什么好处？

在顾问干预的各个级别上进行联系都是有用的。在人际交往方面，最初有冲突的个人可以帮助确定澄清其冲突的策略。

在人际和小组级别，一个人需要知道他如何在工作团队中管理讨论，并可以与其他成员建立关系，以便他们可以告诉他何时他们认为他在讨论中占主导地位，以便他可以与他们一起复习。，他在行使这种主导地位时如何看待自己。

在机构一级，顾问与组织之间进行了联系，包括具体方面，例如：时间的可用性，所涉及的财务资源以及维持工作团队整合过程的条件。

流程顾问与工作团队的初始联系中存在一些典型的问题，这些问题可以分类为：

与当前情况有关的问题。团队可以忽略他们的困难是什么，与目标有关的问题。团队可能对未来非常困惑，与策略有关。团队可能无能为力，无法找到行动所需的替代资源。

当顾问和团队面对这些问题中的一个或多个时，会为他们提供各种选择：如果当前情况不确定，则合同可能包括一个确定阶段，例如：使用诊断工具; 如果目标对团队造成混淆，则可以根据目标分类来制定联系方式；当策略不明确时，联系应针对计划活动。

初次接触中出现的问题可能成为过程本身的中心。因此，重要的是，顾问应对团队正在经历的冲突保持敏感。

另一方面，在与工作团队建立初始关系时，顾问采用不同的风格。这些样式通常会影响整个团队的集成过程，因此可以方便地查看其含义。样式如下：

专家风格：

顾问的特点是希望成为团队中的专家，因此变得独立。“ RESCATAME”一词表示团队成员希望与顾问建立互动的类型。

服务器风格：

顾问失去了他的相互依赖性和客观性，无法满足团队或正式领导的愿望。总结这种风格产生的互动类型的单词是“ SERVE ME”。

合作者风格：

在这种样式中，对职责的明确定义与指导关系的术语的两个部分相对应。在这种情况下，团队和顾问保持着相互依存的联系。表征这种交互的短语是“让我们一起努力”。

顾问可以将最初的联系理解为一种与工作团队建立关系并设定共同目标的过程和工具。以及使用适当的风格来鼓励成员分析自己的处境。最后一个考虑因素促使人们对自己的当前状况和未来状况承担积极的责任。

过程顾问的道德条件

随着各机构对工作团队整合的关注日益增加，对顾问的需求也有所增加，因此，将有关道德操守的问题封闭起来比以往任何时候都更加重要。值得认真思考什么是道德的，什么是不道德的，什么是道德的，但不负责任，鲁ck，不专业或无能。

顾问的能力

最突出的一点是与专业能力有关。如果要求顾问分析他没有足够知识或足够经验的工作，则他应阐明这方面的局限性。

顾问可能会过分强调自己的局限性，如果过分强调不足之处，则可能是在促进和挑起对其职业能力的不正确认识。

顾问的健康

顾问负责将自己的身心状态传达给团队。如果出于某种原因您的健康状况不佳，您的工作将会受到影响，并且有时您可能不得不拒绝，推迟或取消干预。您需要确认自己是否情绪低落，因为您无法及时履行团队职责。如果您不能关注别人，那么您就不会富有同情心，也无法帮助您。

由于流程顾问与人们一起工作，因此保持健康非常重要。与人共事会消耗大量的体力和情感，因此必须保持健康。

了解自己的需求

顾问不仅必须照顾自己的健康，还必须意识到自己的需求，并避免强加于团队。像其他所有人一样，顾问经常有不利的需求和未解决的冲突。

如果顾问发现自己处于这种情况，则他可能需要中止小组身份并查看对这些需求的管理。如果您不这样做，将会阻碍工作课程的发展。一个人不得操纵他人寻求自己的利益，这显然适用于顾问和任何其他个人。

满足工作团队的期望

顾问面临一个难题：产生并提供想法，但不要炫耀它。顾问可能不会将产生想法的能力与出售鞋子，在不同规则下进行的活动的能力区分开。

无论所涉及的干预类型如何，顾问都无法在道德上保证他们能够实现某种结果。与人合作时，没有任何东西可以保证，更不用说保证这种努力的结果了。顾问不能保证参与者会变得更好，因为他们可能不愿意这样做，也不能被迫去做任何特定的工作，他们唯一能说的就是他们将学习一些可以做的事情。用于执行团队合作。

实际上，顾问只能承诺在任何给定情况下进行干预，认真工作，做出响应并发挥创造力。这些是可以与工作团队建立充分帮助关系的基础。

对其他团队成员的批评

如果有人对别人的态度发表评论，那应该是积极的，或者根本不发表评论。不得直接或间接将有关人员置于错误之中。如果您不同意其他顾问的工作，则应拒绝在第三方面前发表评论或作出判断的机会。您必须确保同时省略冲突的非语言提示。

在这种情况下，您可以得到的最好证明就是想象提到的那个人在场。如果可以在这个人面前说些什么，这些评论很可能通过了道德检验。

与其他团队成员的交谈

如果顾问对另一个人的能力或行为有严重的保留，则从道德上要求他面对他，并让该人知道该行为似乎不适合他。这可能是一个尴尬的决定，但顾问不会因任何人的无能或不道德行为而降低其效率。

这是一个困难而微妙的问题，因为主要趋势是不面对。但是，如果有必要，对抗失败是不负责任的。顾问可以使用的建议是“有疑问时面对”。作为专业人士，他们必须像专业协会一样努力规范自己。

信息的机密性和匿名性

泄露他人的信心是明显的道德违背。如果有人要求顾问保留私人信息，并且他接受但不接受，则其行为是不道德的。作为顾问，您经常会发现自己被困住了：某人将一些信息委托给您，但无法使用，因为发现这些信息会对情况造成伤害，因此在接收大量机密数据时应格外小心。这可能会束缚您的双手并限制其有效性。如果有人想提供机密数据，顾问可以告诉他们他们不接受机密信息，并解释为什么他们愿意接收匿名信息。

经验表明，人们会给您匿名信息，而拒绝接受归类为机密的信息将使您更容易地进行真实处理。

整理管理

顾问干预的某些阶段会让人感到沮丧。因此，应着重强调以此为代价所学到的东西，以阐明参与者的处境和感受。

在某些情况下，由于顾问和小组无法控制的原因，也无法应用干预中获得的结果。在这种情况下，顾问必须明确与小组保持联系，以澄清这种情况。

学习责任

顾问负责干预，而无需关注所学知识的应用，因为学习的整合不可能是偶然的。参与者应针对以下问题的答案：我将如何学习这项学习，它将对我的改变产生什么影响？

公司的环境条件

顾问职能

在公司内部进行顾问干预的情况下，应牢记，整合工作团队的过程的责任属于管理者，并且必须由他们做出基本决定。然后，顾问的任务是具体的，以启动并推动整合过程，帮助该小组定期审查其进度和困难；首先，要支持正式领导，直到他能够用自己的资源维持整合工作为止。

下面列出了过程顾问执行的一些最重要的功能：

在工作团队中营造开放的氛围，信任和尊重他人个性的环境，帮助工作团队找出阻碍实现拟议目标的障碍。通过分析问题的原因并生成替代解决方案来团队解决问题。按照问题分析的指示来促进和干预必要的变更。在变更的实施过程中审查可能危及风险的概念和价值。提出有助于实施变革行动的工具；增强团队识别，分析和解决问题的能力；使团队敏感，以识别其内部动态以及与其他团队的互动中的有组织现象。跟进团队采取和承诺采取的行动以进行更改。

应该澄清的是，不仅像顾问这样的具有特殊能力的人可以履行所指出的职能，而且普通男人和女人通常也起着推动变革的作用。我们每个人通常都有提供帮助或获得帮助的机会。

顾问需求

根据上述规定，充当顾问的个人要在转换的计划和实施中提供有效的帮助，必须愿意根据以下需求定期审查其人员：

加深自我认知：顾问必须愿意以反映他所合作的团队的形象来面对自己的形象，包括他的潜力和局限性。与他人建立关系并了解他们的处境：这意味着通过了解工作环境中每个人和团队的情况来与他人建立一种独特的深度和有意义的关系。它涉及感觉他人的世界就像是他们自己的世界，而不会失去客观分析它的可能性。聆听并观察设备的现象：表示愿意将注意力集中在工作团队动态中发生的事情上，以便通过倾听行为的行动并通过观察来捕获交流的含义和含义。群体行为被理解。这种倾听的态度要求将注意力集中在团队成员的需求和资源上，以响应他们的需求而不是自己的需求。提供和接收反馈：愿意将与他们的行为相关的观察结果传达给人们和群体，以指导他们实现其目标。同时，它也向您提供有关您作为顾问的表现的信息。

处理歧义和挫败感：这与接受矛盾和局限性的能力有关。因此，顾问将意识到，在所有开发活动中，即使他们可能响应团队成员的需求，也始终存在获得的结果与他们的期望不符的风险。

重要的是要注意，顾问可以通过不断更新其知识，技能和态度的过程来获得和发展这些特征。

首先，顾问必须具备从行为科学及其与机构管理的关系中获得的广泛知识；您必须具有组织和计划方面的知识，使您能够了解机构的性质，目的和基本目标。

必须能够理解行政部门的程序和工作系统，并了解人员等对工作绩效，工作管理方式，现有人际关系以及团队动态特征的影响。

同样，顾问必须具有实践培训知识和个人发展技巧，因为他们的大部分活动包括教别人。

在技能方面，顾问必须能够建立高于平均水平的人际关系。作为变革运动的核心，您必须是那种容易被他人接受，不冷酷不屈，毫不妥协，不听取他人意见而倾听他人的人。

顾问需要具有分析能力，以解决问题，具有创造力，创新能力，并能够面对各种替代方案，并且首先要说和写得好，因为沟通的最重要职责之一就是。

您必须能够通过鼓励人们利用自己的资源来协助他人共同解决问题。

最后，就态度而言，顾问必须意识到，信誉是咨询的一项基本要素，源于其工作关系中体现的个人理念：尊重人，其资源和可能性，目标明确个人和对他人的信任。乍一看，这很难实现，因为它假定对人非常特殊的行为。

顾问必须开放使用理论和抽象思想的能力，并能够将其简化为机构内每个人都可以理解的简单实用的应用程序。

结论

由于咨询需要花费大量的设计，编程，高强度和奉献精神来执行，因此咨询师必须纪律严明，能力强，可以承受身体和情感上的压力。您必须具有基本积极和热情的生活概念，并具有足够的现实主义水平。

考虑到顾问是变革的推动者，他必须是自己以及他的资源的自信和知识渊博的人。简而言之，享受内部的平衡，以便在混乱，矛盾或挫败的时刻，尽管这些问题暗示着心理上的磨耗，您仍可以取得成功。

所有这些方式构成了理想顾问的个人资料，这是一个很难实现的目标，但可以有效地使每位顾问根据其能力，风格和环境来确定他需要发展的人。

附录1

咨询技能清单

此列表旨在帮助您考虑咨询中涉及的各种行为方面。这使您有机会确认自己的技能并设定自己的增长和发展目标。要更好地使用它：

阅读活动清单，并确定您正确执行的活动，需要执行更多操作的活动以及需要减少执行的活动。在每个活动中的相应位置放置一个复选标记。

一些对您来说很重要的活动可能没有列出。这些活动在空白行中，请重新检查所有列表，并圈出您当前要改进的三四个活动的数字。

	好的	我需要执行更多	我需要减少表现
一般技能
说话前要三思
对我所拥有的感到满意
简明扼要
了解我从事有用职业的动力
正确阅读分组流程
个人和工作分开
积极倾听他人
欣赏我自己行为的影响
意识到我需要与他人竞争
干预冲突和愤怒
营造信任与开放的氛围
有明确的理论基础
意识与诊断
帮助客户发现自己的问题
问直接问题
激发客户对我执行工作能力的信心
希望客户不需要
提供寻找问题的答案
鼓励别人讲话
希望客户使用我的解决方案
帮助客户解决他们的问题
接受客户对问题的定义
招聘
谈论金钱和费用而不会让我们感到痛苦
只承诺我能提供的
说“不”而不会感到内或恐惧
在到期日和时间限制内在压力下工作
为我和客户设定切合实际的目标
介绍我的理论基础和偏见
与高级人员一起舒适地工作
让别人得到荣耀
与我不太喜欢的人一起工作
接受客户限制