在一家加工厂，在供应商参观中，管理层声称有工作团队在做“ Kaizen”。访客高兴地离开。在另一情况下，工厂经理告知公司，由他自己设计的不一致的生产系统“ Kanban Kaizen”正在Nuevo Laredo子公司中使用。
一年后，在第一种情况下，被推荐的加工工厂不得不将其工作日从两班制减少为一班，由于其客户拒绝的产品数量，在美国市场对其产品的需求已大大减少，他们的生存处于危险之中。在第二个示例中，缺少良好的材料编程会导致生产延迟，缺陷，接头紧密并恶化工作环境。两者都不在其过程中应用“ Kaizen”。
什么是“ Kaizen”？
改善这个词相对较新。根据其创作者今井正明（Masaaki Imai）的说法，它来自两个日语表意文字：“ Kai”表示变更，“ Zen”表示改进。因此，我们可以说“ Kaizen”是众所周知的“改进改进”或“持续改进”。
今井于1986年以英文出版了有关Kaizen的第一本书，三年后的1989年，第一本书以西班牙语出版。在1990年代初，日本人际关系协会出版了“ Kaizen Teian 1”和“ Kaizen Teian 2”，其主题围绕实施生产线工人提出的改善生产工艺的建议。 1997年，今井出版了《 Gemba Kaizen》，并于当年5月进行了一次墨西哥巡回演出。不幸的是，在卡特彼勒工厂在新莱昂州加尔萨加西亚提供的热情接待之外，今井几乎没有受到注意
支持Kaizen的两个支柱是工作团队和工业工程，用于改善生产流程。实际上，Kaizen专注于人员和流程的标准化。他的实践需要一个由生产，维护，质量，工程，采购和其他认为必要的员工组成的团队。它不是质量或生产系统方面的专家，硕士或博士学位所独有的。在地板上进行练习，由主持人协调地板人员。
改善实践
改善是在Gemba区域，地板或行动发生的地方进行的，而不是在办公室中进行的。它的目标是通过减少周期时间，标准化质量标准和操作方法来控制制造过程，从而提高生产率。此外，Kaizen还以其七种形式中的任何一种来着重于废物处理，被称为“ Muda”。
通过进行布局分析，我们可以确定三种类型的Muda：库存，运输和路线。通过观察零件在加工过程中进行的修改，可以检测出其他四个（正在生产中，等待生产和返工）。因此，Gemba是改进团队的工作领域。
Kaizen中使用的工具包括Deming Circle，Kaizen的五个“ S”（在通用汽车中称为“太阳”），七个用于解决问题的统计工具以及团队合作精神。这些技术的正确和持续应用可确保在实施这些技术后的六周内，任何地区的生产率每月提高5％。
尽管Kaizen的概念已开始被一些制造商所采用，但该媒介的组织文化并不支持这种哲学的蓬勃发展和全面发展。实施Kaizen的主要障碍之一是管理层急于看到即时结果，不仅是在选定的区域，而且是整个工厂。
另一个，最关键的是，组织无法支持和认可能够在直接影响他们的工作环境中做出自己的决定的改进团队（在这里我们不是在谈论自我指导的团队）。第三个障碍是最后一击，这是高级管理层缺乏后续行动。
然而，Kaizen可能是许多想要以很少的投资获得短期成果的马奎拉酒经理的答案，只要他们决定冒险：1）承认存在问题；2）建立一个基于团队的组织；3）改善他们的人力和生产流程；4）坚持改善哲学。
今井正明（Masaaki Imai）说：“如果没有发现任何问题，那么改进的需求也就不会得到承认。自满是Kaizen的最大敌人”
