为了理解行政管理，您必须了解其学科历史的观点，有关在以前类似情况下发生的事情的事实，并将它们与其他经验和其他当前知识联系起来。这就是为什么了解政府的历史和渊源的重要性。
自该人开始在社会上工作以来就出现了行政管理。行政管理的兴起是社会历史上的重大事件，自本世纪初以来，在少数情况下（如果有的话），一个基本崭新的机构或一些新的统治集团的出现与行政管理一样快。在人类历史上，很少有机构能够如此迅速地表现出来。行政部门是负责资源生产的具体机构，即负责组织经济发展的机构，它反映了现代的基本精神。它确实是必不可少的，这解释了为什么一旦创建它就如此迅速地增长。
不同作者的定义：
- Clushkov：“这是一种组织并执行信息有序转换，从地址对象接收信息，对其进行处理并以管理所必需的形式进行传输的设备，从而连续地执行此过程。”GuzmánValdivia I：有效的活动管理和其他人的协作以获得一定的结果。“ FL Brech：”这是一个社会过程，肩负着有效地计划和调节公司运营以实现给定目的的责任。.D。 Mooney：“这是基于对人性的深刻而清晰的理解而引导和启发他人的艺术或技术。”他将这种定义与他对组织的定义进行了对比：“将特定职责或功能统一在一起的技术”。Peterson和Plowman：“通过一种技术，可以确定，阐明和实现特定人群的目的和目标。” Koontz和O'Donnell：他们将管理视为：“社会有机体的方向及其发展方向。基于领导其成员的能力而实现目标的有效性»特里：“这包括通过他人的努力实现预定的目标。”坦嫩鲍姆：“利用权力来组织，指导和控制负责的下属（以及由此而来的集团），以便亨利·法约尔（Henry Fayol，被许多人认为是现代政府的真正之父）说：“管理就是预见，组织，指挥，协调和控制”。MorsteinMarx认为它是：“旨在将目标转变为积极现实的每项行动”……是系统的手段排序，以及为实现目标而使用的资源的经过计算的使用。费尔南德斯·埃斯卡兰特（FernándezEscalante）：«这套原则和技术具有自己的自主权，可以指导和协调人类朝着共同目标的活动»。雷耶斯·庞塞（Reyes Ponce）：«这是一套系统性的规则，可以最大程度地提高形式效率构建和管理社会有机体»。“这是一套具有自己的自治权的原则和技术，可以指导和协调人类团体朝着共同目标的活动。”雷耶斯·庞塞（Reyes Ponce）：“这是一套以结构化和组织化方式实现最大效率的系统性规则。管理社会有机体»。“只有一套具有自己的自治权的原则和技术，才能指导和协调人类团体朝着共同目标的活动。”雷耶斯·庞塞（Reyes Ponce）：“这是一套系统性的规则，可以以结构化和组织化的方式实现最大效率。管理社会有机体»。
管理的定义：
如果我们对每个上述定义进行详细分析，将使我们深入了解行政管理的真实性质及其独特属性，因此，这些定义适用于各种行政管理（私人，公共，混合等）。 ），以及适用于各种组织（工业，商业或服务业）。
管理：这是设计和维护环境的过程，在该环境中，以团队形式工作的个人可以有效地实现特定目标。
此基本定义应扩展。
- 个人担任管理员时，必须行使以下管理职能：计划，组织，指导和控制，管理适用于所有类型的组织，适用于所有组织级别的管理员，所有管理员的意图是：同样：产生盈余管理追求的是生产力，这意味着有效性和效率。
他们都管理组织，我们将组织定义为一群共同创造盈余的人。在商业组织中，这种盈余就是利润。在慈善机构等非营利组织中，盈余可以通过满足需求来表示。
在学习行政管理时，将其划分为五个功能非常有用：计划，组织，指导和控制；围绕这些功能可以对这些功能基础上的知识进行分组。因此，在这五个功能中组织了管理的原理，概念，理论和技术。
科学：这是一种有组织的知识。任何科学的本质特征是科学方法在知识发展中的应用。
科学方法：它需要清晰的概念，以及由特殊性的概括所形成的任何事物的心理图像。这些术语必须准确，与被分析并报告给科学家和从业人员的术语有关。科学方法包括通过信息确定事实。在对它们进行分类和分析之后，科学家寻找因果关系。当这些归纳或假设的准确性得到验证并看起来是真实的，反映或解释了现实时，它们便被称为原则。它有勇气预测未来类似情况下会发生什么。
系统方法：
- 系统：在目标的帖子中彼此交互的有序相互依存元素集。开放系统：交互并响应其环境的动态系统。例如：封闭式系统：这些是不受环境影响或与环境交互的系统。例如：时钟。
该公司是一个开放系统。
公司的三维方法：
计划
1-）战略目标
目的
2-人力资源策略
或RRTT
RRFF管理
转变
3-）提取操作
生产
管理员功能：
规划：包括任务或目的的选择以及使用的资源。提供adm的工具。是商业计划。它需要决策，即在未来的各种行动方案之间进行选择。因此，这些计划为预先选择的目标提供了合理的方法。它还涉及行政创新，使我们能够弥合将我们与想去的地方分开的差距。这使得发生其他事情不会发生的事情成为可能。计划是一个需要智力的过程。它需要一致确定行动方针，并且决策必须基于考虑的目的，知识和估计。
计划的重要性：
- 它促进了公司的发展，最大程度地降低了风险，最大程度地利用了资源和时间。
“规划是管理者的职责，尽管规划的性质和广度随其权限以及上级所概述的政策和计划的性质而异。”
认识到计划的影响，在澄清一些管理学者试图区分政策制定（制定决策思路的指导方针）与管理之间，或董事与行政管理人员之间的尝试时，还有很长的路要走。或主管。管理员由于其在组织中的权限或职位的下放，可以改善既定的计划，或者使其比其他计划更基本并且适用于公司的更大比例。但是，从董事到老板或主管的所有管理员都计划与之相对应的内容。下图更清楚地显示了这种划分。
规划要素：
-）目的。社会团体永久或半永久追求的定性类型的基本愿望或目的。
-） 调查。应用于规划的研究包括确定影响目标实现的所有因素，以及实现这些目标的最佳方法。
-） 目标。它们代表了公司想要获得的结果，它们是要实现的目标，需要定量确定并确定在特定时间后执行。
-）策略。一般或替代行动方案，显示了在最有利条件下实现目标的方向和使用的资源和努力。
-）政策。它们是指导行动的指南。它们是关于组织内反复出现的问题的标准，决策中要遵循的一般准则。
-） 程式。它们是制定该计划的计划，为实现目标而必须执行的活动顺序，以及执行其每个部分所需的时间以及实现该目标所涉及的所有那些事件。
-）预算。它是一个有序的系统计划，以货币价值或计量单位表示，其中包括ex。经济及其各自的子期间，涵盖组织的所有运营。
-）程序。他们确定了执行重复性工作必须遵循的时间顺序和活动顺序。
预算类型：
·销售预算
·购物预算
·生产预算
·一般经济预算
·财务预算
·现金流量预算
预算控制：
它包括预算数字与实际数字的比较。预算中的比较如下：
- 原始年度预算预定时期内调整后的预算预定时期以外的调整后的预算
通过比较，可以确定偏差或变化是否在控制之下或是否应由管理层自行决定。
SWOT分析是一种工具，可让我们创建公司或组织当前状况的图片，从而使我们能够获得准确的诊断，从而使我们能够根据制定的目标和政策做出决策。
SWOT术语是由长处，机会，弱点和威胁（英文SWOT：优势，弱点，机会，威胁）的首字母组成的缩写。在这四个变量中，优势和劣势都是组织内部的因素，因此可以直接对它们采取行动。另一方面，机会和威胁是外部的，因此通常很难对其进行修改。
优势：这些是公司具有的特殊能力，在竞争中处于优势地位。可控制的资源，拥有的能力和能力，积极发展的活动等。
机会：必须在公司经营的环境中发现的，积极的，有利的，可利用的因素，这些因素才能获得竞争优势。
劣势：是那些导致对竞争不利的地位的因素。缺乏资源，不具备的技能，没有积极发展的活动等。
威胁：是来自环境的威胁，甚至可能威胁到组织的持久性。
分析
SWOT分析是一个非常简单明了的概念，但其简单性背后是管理的基本概念。我将尝试废弃SWOT来公开其关键部分。
我们有一个目标：将宇宙的数据（据我们所知）转换为信息，进行处理并准备进行决策（在这种情况下为战略）。在系统方面，我们有一个初始数据集（要分析的宇宙），一个过程（SWOT分析）和一个产品，这是用于决策的信息（SWOT分析得出的SWOT报告）。
我认为几乎任何人都可以进行SWOT分析。我说这几乎是因为该人必须具有在系统中进行区分的能力：
- 相关的无关紧要的内部的外部的好坏
看起来很容易，对吧？
换句话说：只要我们能够回答三个问题，SWOT就可以帮助我们分析公司：我分析的内容是否相关？是公司内部还是外部？对我的公司有利还是不利？
这三个问题无非是在上图中中心过程中看到的三个线程。让我们继续说明：
相关性是第一个过程，并且可以作为过滤器：并非所有事情都应提升为战略分析的组成部分。这是常识，因为在生活的所有领域中，区分相关和无关都至关重要。在SWOT中，此过滤器减少了我们的分析范围，从而减少了对处理的需求（这不是一件小事）。
示例：无疑，比较优势是石化浴室清洁系统或显示器的颜色，或者使用的纸张是letter或A4。这似乎很愚蠢，但是令人难以置信的是，无论是在讨论中，在决定中还是在任何地方，人们都很难区分主体和附件。
当然，事物的相关性取决于我们的立场，而相对论这一概念很重要。厕所卫生可能是医院或酒店的关键。进行销售时采取的步骤顺序并不像消防员采取灭火步骤那样重要。在许多“新经济”冒险活动中，纪律和正式权威都被忽略了……但是对于一支可能使您丧命的战斗部队而言。这就是为什么谁进行SWOT分析的人都应该了解业务（知道自己在说什么的时候多或少）。
过滤数据我们只能对其进行分类。运用常识，我们可以构建一个具有二维（内部/外部，好/坏）的数组：
| 正 | 负 | |
| 外观 | 商机 | 威胁 |
| 内 | 长处 | 弱点 |
发明SWOT分析的人为每个交集选择了一个词：因此，“好”与“外”的交集是一个机会，而我们公司“内”的“正”问题则是一种优势，依此类推。
在公司内部和外部之间进行区分有时并不像听起来那样容易。可以很容易地说，从法拉利的角度来看，舒马格是一支实力（内部），如果哈基宁先生在自己的团队中没有工作，那将是法拉利的（外部）机遇。但是，对稀缺资源（石油）或独家供应商的控制实际上不在我公司的范围内……但是它们是长处。关键是采用系统构想并知道如何区分其局限性。为此，您必须考虑的不是因素的物理布置，而是我对它们的控制。记住限制的旧定义：影响和控制我的是系统内部的。影响我但无法控制的是（外部）环境。
我们只剩下积极/消极的一面，这显然应该不难，但我们必须小心。竞争激烈的商业环境充满了操纵，欺骗等。在第二次世界大战中，轴心国很高兴盟军降落在加来，因为在这种情况下它有许多要塞。但是D-Day在诺曼底，所以今天的世界才是真正的世界。
在公司内部，情况也可能一天到一天变化：精明的年轻员工的能力如果离开的话会变得很虚弱（如果离开竞争，则变得更糟）。而且，拥有一名即将退休且难以适应新技术的员工的弱点可能太迟了，无法将自己显示为要塞……当他退休时，我们意识到我们依赖他，因为他是唯一知道“一切都在哪里”的人。和“事情如何完成”。
企业家的机敏必须将威胁变成机遇，将弱点变成优势。示例：与我们的终身竞争合作，以面对更重的敌人；将无组织且性格外向的员工从做坏的组织任务转移到引起公众关注的焦点。可能性很多。
这是通过SWOT分析来分析组织当前状况所必需的三个步骤。
组织：
它是管理的一部分，涉及建立个人必须在公司中扮演的角色的有意结构。从某种意义上说，这种结构是有意的，它必须保证完成目标所必需的所有任务的分配，必须对最有资格执行这些任务的人员进行分配。
组织结构的目的是为创造有利于人类绩效的环境做出贡献。因此，它只是一种行政手段，而不是目的。尽管必须在结构中定义要执行的任务，但在设计角色时必须考虑到可用人员的能力和动力。
从这个意义上讲，组织包括：
1）识别和分类所需的活动。
2）为实现目标所必需的活动的分组。
3）将每组活动分配给具有必要的监督权限的管理员。
4）在组织结构中规定水平（在相同或相似的组织级别）和垂直（例如在总办公室，部门和部门之间）的协调。
必须设计组织结构，以确定谁来执行哪些任务以及谁来负责什么结果。消除因活动分配的混乱和不确定性而导致的绩效障碍，并建立响应和支持业务目标的决策和沟通网络。
对于大多数管理员而言，组织一词意指功能或职位的有意和正式的结构。
功能的有意结构意味着要求人们执行的功能必须经过有意设计，以确保完成所需的活动和活动之间的适当对应关系，以便个人可以在小组中顺利，有效和高效地工作。
正式和非正式组织正式组织
正式组织通常被理解为正式组织的公司中功能的有意结构。但是，将组织描述为“正式”并不意味着它包含固有的不灵活或不适当的限制。
正式组织必须灵活。在最正式的组织中，它必须引起自由裁量权，创造性人才的有利使用以及对个人品味和能力的认可。但是，在小组的情况下，应将个人的努力用于小组和组织的目标。
非正式组织
切斯特·巴纳德（Chester Barnard）将非正式组织描述为没有意识的共同目的的一系列个人活动，尽管有利于共同的结果。最近，基思·戴维斯（Keith Davis）将非正式组织描述为不是由正式组织建立或要求的个人和社会关系网络，而是由人们彼此之间的联系而自发形成的。
这样，它们就是非正式组织（没有出现在组织结构图中的关系）
认识到非正式组织和自然关系网络的重要性
非正式组织的最著名和最重要的例子之一是自然的关系网络。
关系的自然网络
当正式组织的成员相互之间获取这样的知识以至于他们共享以一种或另一种方式与公司相关的信息时，就会出现非正式组织。
当然，关系的自然网络会被整个团体无法自由访问的信息所馈送，这是因为它被认为是机密的，因为正式的沟通渠道不足以传播它，或者因为它是信息的类型（与大多数传闻相对应）永远不会被正式披露。
由于各种形式的非正式组织都满足基本的人类交流需求，因此自然的关系网络是不可避免的，但也很有价值。
好处
非正式组织给予正式组织一定的凝聚力，并使沟通更快。在正式组织的成员中建立归属感，地位，自尊和满意感。
许多经理故意将非正式组织用作沟通渠道和渠道，以影响员工的士气。
组织级别和行政科
如果具有组织级别，则是因为管理员可以有效监督的人员数量受到限制，但是该限制会根据每种情况而有所不同。
广泛的行政管理与减少的组织级别相关；有许多层次的狭窄范围。
组织计划的优势
组织结构规划有助于确定未来的人员配备需求和所需的培训计划。通过忽略所需的行政人员和所需的专业知识，公司将无法灵活招募和培训。
此外，组织计划可以揭示弱点。当将真实的组织结构与理想的组织结构进行比较时，会更清楚地看到重复的工作，对权限范围的混淆，沟通范围的过度延长，文书工作的过多以及某些做法的过时。。
组织文化的定义
文化是其成员共享的行为，信念和价值观的一般模式。可以从人们在组织环境中的发言，做事和思考来推断出来。它涉及随着时间的推移获取，传播知识，信念和行为模式，这意味着它是稳定的并且不会迅速改变。
部门狭窄的组织
- 优点：
1-密切监督。
2-严格控制。
3-下级和上级之间的快速沟通。
- 缺点：
1-上级倾向于过多地参与下属的工作。
2-许多行政级别。
3-由于成本高昂，成本高昂。
4-最低水平和最高水平之间的距离过大。
部门广泛
- 优点：
1-上级被迫委托。
2-必须建立明确的政策。
3-必须仔细选择下属。
- 缺点：
1-上级的努力过度成为决策的瓶颈。
2-上级失去控制的风险。
3-需要出色的质量经理。
部门均衡的组织
具有平衡部门的组织是在足以提高公司效率的情况下发生的。
结构要素：
1）运营核心：包括从事与商品和服务生产直接相关的基础工作的成员，运营商。
2）中线：从高级经理到联络主管（工厂工头）。在直接监督下，中线经理将执行以下任务：从他自己的部门收集反馈并将其发送给上级经理；介入决策流程；面对问题或提出变更的建议，他将负责他的职责，其余的将使他升格。
3）战略峰会：由负责组织总体责任的人员（总经理和高级经理）组成。峰会负责确保组织有效地履行其使命。经理在这里进行直接监督，管理组织的边界条件（与环境的关系），并制定策略。其中，协调是通过相互调整而发生的。
4）技术结构：这里是分析师。仅当我可以使用您的分析模型使他人的工作更有效时，它才有效。它由负责适应的分析人员（更改组织以使其适应环境变化）和负责控制的分析人员（稳定和标准化组织中的活动模式）组成。在高度发达的组织中，技术结构可以在层次结构的所有级别上执行。可以说，组织使用的标准化程度越高，对技术结构的信任就越高。
5）支持人员：它是支持组织存在的单位。它与技术结构的不同之处在于它既不关心标准化也不是顾问（即使它可能如此行事）。支持人员的示例包括：公共关系，邮局，自助餐厅等。可能会问这个问题，为什么大型组织提供自己的支持服务，而不是从外部提供商那里购买。答案是，通过这种方式，他们可以对其实施严格控制，并减少了必须在公开市场上购买它们的不确定性。可以在层次结构的各个级别上找到支持单位（取决于服务接收者）。例如他
法律委员会位于地址附近，因为它直接为战略峰会服务。
构建组织时要考虑的功能：
1）特定特征：必须根据其特定特征为相关组织量身定制结构。
2）动态性：所有好的组织都会不断发展，变化。这就是结构必须灵活的原因，以便它可以承受将来会发生的变化，从而使组织和谐稳定地成长。
3）人的性格：在设计组织结构时，必须考虑组成组织或将来将其整合的人员的技能。首先概述组织结构图，然后再确定谁将占据组织结构中的每个职位，这是不好的。如果他这样做，他将陷入由“矩形生物”组成的正式和僵化的组织中。
4）组织的崛起：动态和人性导致了一个典型的组织问题：人们从一个层次结构升级到另一个层次的问题。一个人可能准备执行他目前的职位，但不准备直接任职。例如，如果一位优秀的临床医生被提升为医院主任，那么他很可能是一位差劲的管理员（对他的要求将发生重大变化）。人总是试图提升，却没有意识到以这种方式他会到达一个自己无法控制的地形。在那里它将失败，并且此后它将不再上升。
5）面向组织目标的方向：为了使组织的行为有效，组织目标必须优先于部门目标。
6）职责分配：要有责任，必须存在相应的权限。责任不是委派的，而是岗位固有的责任。
7）指挥统一：任何员工都不能对一位以上的上司做出回应；因此，他将通过一名上级收到所有指示。
8）控制范围和组织结构的细分：为节省高管，提高沟通速度，避免订单传递中的扭曲等，沟通线路应保持尽可能短，从而减少层次数量结构中的权威。只要下属的人数不增加，即超出了有效控制范围。在这种情况下，增加权限级别将很有用。
9）协调：“小组行动的同步和统一”。力求整体上取得比我们将各当事方独立取得的成果相加所获得的更好的成果。
10）将计划和控制过程与组织结构联系起来：根据结构，将确定要使用的控制和计划的类型。但是在某些情况下，可以通过使用的计划和控制来调整结构。
11）组织的复杂性：不应让组织变得如此复杂以至于阻碍工作的进行。该结构必须允许管理的平稳有效发展。
12）超线性结构：委员会，助理等 他们备受争议。例如，为了提高效率，委员会必须由几个人组成，必须有一个好的协调员，必须事先知道要讨论的议程，会议必须尽可能短等等。即使如此，经验表明它们几乎总是效率低下的。
13）组织结构和非正式组织：在定义组织结构时，必须考虑非正式组织及其团体，领导者，冲突等。两者之间必须不断进行调整。
委托：这是下级已完成任务的转移。哈罗德·库恩茨（Harold Koontz）认为，权力下放是授权下属做出决定。
权力下放过程是确定下属的预期结果，任务分配，执行这些任务的权力下放以及完成这些任务的责任归属。
集中化：这种情况发生在几乎没有委派的情况下，这种方式很少有人集中组织的大部分任务。
这通常发生在小型家族型公司中，通常由一个或几个人来负责大多数业务决策。
根据Fayol的说法，在不使用术语“权力集中”的情况下，它指的是权力集中或分散的程度。个别情况将决定“将提供最佳劳动力生产”的程度。
权力下放：这是决策的下放。确定组织的垂直结构。
典型的分散职能：销售，生产，采购，年度预算编制，新产品开发等。
通常是集中职能：组织目标设定，控制，战略决策，投资决策，对外关系等。
部门化：这是业务活动的委派。确定组织的水平结构。它与专业化相关。要进行部门化，有必要考虑已定义的部门之间的相互依赖程度以及它们之间需要的协调。
部门化类型：
-按职能：营销，生产，财务等
-按工艺：冲压，焊接，喷漆，组装等
-按产品分类：制造不同产品（咖啡，牛奶，巧克力等）的公司
-按地理区域：Bs.As.工厂 ，Tucumán工厂，Santa Fe工厂等
-按客户类型或分销渠道：批发商，零售商等
-按时间：早班，夜班等
组织各部门施加的力量：
-战略首脑会议：走向集中化（对决策有更多控制）；在直接监督下进行协调。这就是“简单结构”配置的产生方式。
-技术结构：朝向标准化（最好是工作流程），主要是标准设计。因此，当存在这些条件时，就会出现“官僚机器”配置。
-运营核心：最大限度地减少管理员的影响，通过标准化技能进行协调。这样，促进了水平和垂直分散。出现了“专业官僚机构”。
-中间线：减去峰顶行使的功率的一部分，并减去工作核行使的功率的一部分；通过产品标准化进行协调。这就是“分区结构”配置出现的方式。
-支持人员：当被要求在决策中进行协作时，在组织中获得最大的影响力；通过相互调整进行协调。因此，当条件有利于这种合作趋势时，就会出现“专制”配置。
组织的五个趋势。
五种结构配置：
简单结构（“非结构”）
-结构不复杂。
-没有技术结构，或者它的尺寸非常有限。
-减少了支持人员。这不取决于他。
-分工松散。
-小型管理阶层。
-法规，计划等要素被最小化。（正式元素）。这是一个有机结构。
-通过直接监督实现协调。
-最重要的部分是战略要点（通常是一个人）。集中权力和决策。
-或有因素：年轻，小，系统。简单的技术，动态简单的环境，不时尚的组织。
简单的结构。官僚机：
-非常专门的日常操作任务。
-手术核中非常正规的程序。
-规范，规则，程序和正式沟通激增。
-大核心单元。
-峰会并未集中决策。
-完善的行政结构，在工作人员和部门职能之间有明确的区分。
-通过工作流程的标准化进行协调（技术结构是必不可少的）。
-作为一个会产生许多冲突的结构，人们对控制的痴迷。它是关于尽可能消除不确定性，以便组织平稳运行。
- 或有因素：旧的，大型的，非自动化的技术系统，简单稳定的环境，组织不时尚。
手册：
这些手册从根本上讲是沟通的工具。那些不使用它们的组织通常通过孤立的通信来传达其规则和指令，一旦它们实现了信息目标，便无法融入有机组织，因此很难找到它们并确定它们是否有效。
通常，手册的使用在大型公司中很普遍，因为在小型公司中，企业家的个性和缺乏训练有素的人员使得难以应用组织技术。
当组织的规模和复杂性需要标准化时，对手册的需求就变得显而易见，因为在家族或小型公司中，团队合作和相互适应被用作一种协调手段。
优点：
- a）它具有统一的功能，因为它们是组织中开发的功能和程序的纲要b）管理和决策不受即席或个人标准的约束，但受维护规则的约束连续性c）它们是一种沟通工具，可以告知公司如何实践以增进对全球需求的了解； d）它们可以作为咨询并解决管辖权或权限级别问题，从而避免冲突。e）有用对人员的培训和资格认证，并可以对其绩效进行客观评估。
局限性：
- a）他们不考虑组织的非正式方面； b）组织的准备和更新可能需要大量的努力和成本； c）措辞有缺陷或维护不当可能会妨碍组织的使用，从而阻碍业务的发展。如果它们非常详细，它们将限制自由裁量权，因此会限制个人的主动性。
不同类型的手册：
*规范：规范和政策的主要定义。
*组织：包含组织的图形并详细指定结构。
*程序方面：他们介绍了执行任务的特定系统和技术。
在实践中，提到的三个类别并不总是很明确。
手册必须包括的内容是：手册的内容，目标，组织的目标和政策，层次结构，权限，控制，任务和职能，归因，委派，替换，信息，关系，责任，组织结构图和授权制度。
组织结构图：
组织结构图是显示组织某些方面的图形表示，因为它仅通过权限线指示不同部门之间的联系方式。
职位描述弥补了信息的不足，因为它可以指定组织结构图中定义的不同职位的内容和关系。它是对权限关系和职位的主要职责及其要求等的书面说明。
表示的元素：
- 职位或职位：代表根据某些部门标准分组并分配给有机单位或人员的一组活动。它由矩形图形表示，在该矩形中放置部门名称和/或老板的名称和层次。职位之间的关系：通过连接不同职位的连续线显示等级权限与通过线条的职能人员或“职员”之间的关系折线。
用途：
Þ作为一种信息手段：
*确定每个参与者的位置及其与其他人的关系，
*促进对加入该组织的人员的培训，
*显示职位，部门和部门以及集体机构，
*定义正式层次结构的级别，
*确定线性权限和咨询关系，
*按产品或市场指定地域划分。
Þ作为分析手段：
*提供组织概况，
*它们允许对当前结构进行调查并预测新结构，
*便于比较不同的结构，
*揭示结构上的弱点。
社交图：通过这种方式可以绘制出该群体的社交互动。
管理：管理的行政职能是影响人们为实现组织和小组目标做出贡献的过程。正如在有关此功能的演示中将显而易见的那样，行为科学正是在该领域为管理做出了最大的贡献。
尽管重点放在管理人员的任务上，即设计允许组织发挥高绩效的内部环境，但不应忽视的是，管理人员被迫也在公司的外部环境中运作。显然，如果管理人员不了解并且对影响其运营领域的外部环境的许多因素（经济，技术，社会，政治和道德因素）不敏感，他们就无法正确执行任务。此外，许多组织目前在不同的国家/地区开展业务。
通过管理人员的角色，经理可以帮助人们意识到他们可以满足自己的需求并发挥其潜力，同时为实现公司的目标做出贡献。因此，管理者必须知道人们所扮演的角色，以及他们的个性和个性。
管理员负责采取行动，使个人能够为实现小组目标做出最大贡献。
需求层次-马斯洛
马斯洛（Maslow）从下至上以层次结构的形式构想了人类的需求。
按重要性升序排列的需求是：
- 生理需求：维持人类生命的基本需求，例如食物，水，热量，住房和睡眠。只要他们不满意，其他人就不会激励个人安全需求：需要摆脱物质风险并担心失去工作，财产，食物或住所结社或接受的需要：作为社会存在个体需要拥有归属感，被他人接受估计需求：一旦个体满足了对归属感的需求，他们就会既渴望自己的估计，也渴望他人的估计。这种需求会在自己身上产生能力，威望，品格和安全感等满足感；自我实现的需求：渴望成为一个有能力的人，发挥潜能
动机方法-卫生-荷兹伯格
赫兹伯格着手制定动机的两因素理论。在一个小组中，您会发现诸如政治和行政管理，监督，工作条件，人际关系，薪水，工作保障和个人生活之类的东西。对于赫兹伯格来说，这些要素并不令人满意，没有激励作用。他列举了这些维护，卫生或工作环境因素。在第二组中，它包括与工作内容相关的某些满意度（激励因素）。其中包括成就，认可，有趣的工作，晋升和工作增长。
第一组因素没有激励人们。但是，它们必须存在，否则会引起不满。第二类因素是真正的动机，因为它们可以产生满足感。
马斯洛和赫兹伯格的动机理论比较：
理论X和理论Y-麦克格雷格（Mc Gregor）在麦克格雷格（Mc Gregor）阐述的两组假设中，表达了对人类本质的特殊看法。
X理论假设：
- 普通人对工作有一种内在的厌恶感，因此会尽可能避免。鉴于这种对工作厌恶的人格特质，大多数人应被强迫，控制，指导并受到惩罚以进行努力。实现组织目标的必要条件普通人更喜欢被解决，想要避免所有责任，拥有相对有限的野心，最重要的是渴望安全。
Y理论假设：
- 工作中的身心努力与娱乐或休息一样自然，外部控制和惩罚威胁并不是为实现组织目标而做出努力的唯一手段。人们朝着承诺的目标行使自我指导和自我控制，对目标的承诺程度与实现目标相关的奖励的重要性相称，在正确的条件下，人类不仅学会了既要承担责任，又要承担责任，在解决问题中运用较高的想象力和创造力的能力在人们中广泛分布。人类的智力潜力仅得到部分利用。
显然，这两个假设互不相同。X理论是悲观的和僵化的。据她介绍，控制从根本上是外部的（从上级到下级）。相反，理论Y是乐观，动态和灵活的，强调自我指导以及个人需求与组织需求的整合。
这些理论是人类的不同观点。管理人员必须认识到人们的能力和局限性，并根据情况需要调整行为。
动机：动机是一个术语，适用于一系列相似的冲动，欲望，需求和力量。说经理激励他们的员工，就是说他们做一些事情，希望以此满足那些冲动，并促使下属采取某种行动。个人的动机可能非常复杂，有时甚至是矛盾的。一个人可能希望在获得自尊，地位，成就感等的同时获得物质商品和服务。
动机
动机是诱使个人取得高性能的事物。动机是欲望的反映，而动机则是加强满足这些欲望的动力的奖励或激励。它们是调和冲突需求或强调一个需求优先于另一个需求的方法。显然，它们会影响个人的行为。管理员必须对激励因素感兴趣，并利用他们的创造力来使用激励因素，因为人们可以通过许多不同的方式满足他们的需求。他们必须利用能诱使人们为公司采取有效行动的激励因素。
期望动机理论-Vroom
弗鲁姆认为，如果人们确信目标的价值，并且看到自己的行动将有效地实现目标，那么他们就会被激励去做某些事情以实现目标。
Vroom的理论假设，人们做某事的动机将取决于他们对努力成果的重视程度乘以他们对努力有助于实现目标的确定性。换句话说，他坚持认为动机是个人赋予目标价值的价值与实现目标的可能性的乘积。
Vroom的理论可以表述为：
强度是动机的强度，效价是个体对结果和期望的偏好强度，即某种行为会导致期望结果的可能性。
管理网格：定义领导风格的最著名方法之一是管理网格，该网格由罗伯特·布雷克（Robert Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）于几年前创建。基于管理人员对生产和人员同时产生兴趣的重要性。它已被用作识别领导风格的各种组合的方法。
领导力：管理员必须行使与其职责相对应的所有职能，以便将人力和物力相结合以实现目标。
实现这一目标的关键是存在明确的功能和一定程度的权限来支持管理员的行为。
领导的本质是追随者。换句话说，使一个人成为领导者的是人们跟随他的意愿。此外，人们倾向于效仿那些为他们提供满足其需求的工具的人们。
领导力和动力密切相关。
领导力的定义：哈里·杜鲁门（Harry Truman）表示，领导力是使男人（和女人）做自己不喜欢和喜欢做的事情的能力。另一方面，领导力被视为一种影响力，即影响人们的艺术或过程，以便他们为实现小组目标而自愿而热情地努力。
热忱是工作执行的热情，形式和强度。安全是经验和技术能力的体现。
领导力的组成部分：实际上，几乎没有一群人在其能力的最大水平上表现出缺乏领导才能的人。一切都表明，这种才能至少由四个重要因素组成：
- 有效和负责任地使用权力。了解人类在不同时间和情况下具有不同动机的能力。启发能力。有利于营造一种有助于对动机，领导者风格及其所产生的环境做出反应的气氛。
领导力的第一部分是权力。考虑到权力的性质以及权力与权威之间的差异：
行为和领导风格：关于行为和领导风格有几种理论。现在，我们将处理：
1）基于使用权限的领导力，
2）行政网格，
3）领导力代表着各种各样的风格，从最大程度地使用到最小程度的力量和影响。
4）团队超过个人总人数的教练。
基于使用权限的样式。
因此，他们采用了三种基本样式和一个新概念。
-专制的领导人强加并期望实现，安全，并通过保留或给予奖励和惩罚的能力来领导。
-民主党领导人或参与式领导人就可能采取的行动和决策咨询下属，并鼓励其参与。
-自由派或“松散的ins绳”领袖很少使用他的权力（如果使用的话），因为他授予下属在其业务中的高度独立性。他们在很大程度上取决于下属的目标和实现目标的手段，并将其角色视为支持其追随者行动的角色。
事务型和变革型领导：事务型领导者确定下属要实现目标所需的内容，明确组织的角色和任务。他们努力工作，并试图以所有效率和效力带领组织。
变革型领导者阐明愿景并激发他们的追随者。他们还具有激励，塑造组织文化并为组织变革创造良好环境的能力。
沟通：从主管部门的角度来看，沟通是组织成员彼此之间传递信息并解释其含义的过程。交流对组织的作用类似于血液对生物体的作用。血流为人体所有细胞提供氧气。通信系统将信息提供给所有部门（部门，人员）。没有必要的信息，组织的个人和部门就会发生故障，这可能会导致他们和整个组织的终端效率低下。
研究结果证实了普遍的信念，即除非有大量的真实信息，否则相关的信息会改善个人和团体的决策和其他类型的活动。
组织中的沟通应为部门和员工提供信息和知识，以使他们做好工作并激励他们去做。
所有员工，包括管理人员，都需要适当的信息以进行技术协调以及他们的工作动机和态度方面。
管理人员的生产力在很大程度上取决于实现每种类型信息处理的效率：技术，与协调，动机和态度有关的信息。组织有效性的一部分将基于组织化沟通的模式或网络与任务系统的特征之间的调整程度。
在某种程度上，这也归因于经理作为沟通者的人际交往能力。
组织通信组织解决其问题的有效性取决于通信网络之间的充分程度以及必须解决的问题对信息处理需求的满足程度。
与小组进行的实验室研究表明一些一般性结论：
- 任务的不确定性，复杂性和相互依赖性的增加伴随着对共享或处理信息的更大需求，而通信系统或网络的结构方式是共享或处理信息的能力的决定性因素。通信系统信息处理需求，完成任务的可能性越大
尽管团体和个人之间的交流在管理理论中一直被认为是至关重要的，并且尽管它是一个高度研究的话题，但是全球组织却很少被视为信息处理或交流系统，很少进行研究他们专注于其结构和流程。
沟通过程：沟通系统的非人格结构本身并不能确保组织有效性。具有良好的设计和适当的协调机制的事实并不能保证消除阻止组织中上，下和横向沟通的困难。
最终，人们彼此交谈。至少这是公司中大部分沟通的方式。致力于管理沟通的研究表明，高管在口头沟通上花费的时间比在书面沟通上花费的时间更多。通过邮件进行通信通常被认为是不愉快的工作，特别是因为邮件带来的主要是旧的和不需要的信息。在对话中几乎总是可以找到当前的，实时的和相关的信息。
尽管设计合理的结构可以促进需要它的人之间的书面或口头交流，但其交流的有效性取决于交流的过程和结构。
两种沟通方式：有两种沟通方式：有效和良好。当发送方从接收方获得期望的结果时，就会发生有效的通信。他的目标是影响接收者以获得他想要的影响。当对接收者的理解与发送者希望发送给它的含义相吻合时，就会发生良好的通信。在良好的沟通中，理解是达到的目标。
良好的沟通是有效沟通的必要条件，但不是充分条件。
有效的沟通部分基于良好的沟通；因此，尽管管理人员有时非常渴望实现有效的沟通，而没有对良好的沟通进行太多的思考，但是仔细研究阻碍沟通和误解的因素可以促进有效的沟通。
理解的障碍
为了使发送者希望发送的含义完整地到达接收者的脑海，它必须跨越充满障碍的道路。该路径包括发送方，传输过程中和接收方的障碍。在反馈中，如果您尝试尝试，则会遇到相同的障碍。
源头壁垒
缺乏清晰度。
相反来源的多样性。
垃圾邮件。
传输障碍
频道选择错误。
接收方的障碍
注意力不集中
过早评估
对微不足道的因素的回应
准备自己的回应而不是听
误解
反馈障碍
交流中并不总是有反馈。这是一个可能存在或可能不存在的附加步骤。如果未提供，则通信仅在一个方向上进行；提供通信后，将在两个方向完成。
已对单向和双向通信进行了比较，结果表明，尽管前者通信速度更快，但对于有歧义和错误被反馈所掩盖的发行人，它显得更加有序，而且威胁较小。第二个是更准确的，可以提高接受者的自信心。但是仅仅存在反馈很少能保证有效的沟通。在反馈中，接收器成为发射器，并因此遭受发射器的所有问题。此外，如已经指出的那样，该新发送者发送的内容受到所有传输和接收问题的困扰。
反馈控制功能
反馈是控制过程的重要阶段。如果没有有关与销售和服务目标有关的活动和结果的反馈，管理人员将无法发挥作用，而无法获得有关实现目标进度的信息。得益于性能反馈，可以比较实际结果和预期结果，并尝试在需要时进行调整，例如：业务办公室经理可以使用其报告来查看联系人中的缺陷模式是否与客户暗示需要进一步培训服务代表或更改其领导系统。
冲突：冲突与合作是组织生活中不可或缺的要素。两者都被认为是社会活动的两个紧密相关的方面。如此之多，以至于解决冲突比冲突的结束或最终的冲突解决更好地理解为冲突合作计划的一个阶段。行政思想一直关注获得合作和解决冲突的问题。冲突不是偶然的，它是业务生活中固有的，也是使用权力所固有的。
人员整合：定义为填补并保持组织结构中的职位。这包括确定劳动力需求，维护可用人员清单以及招募，招募，招募，招募，晋升，评估，规划职业，薪酬和培训，或以其他方式发展候选人和候选人。当前正在执行工作以有效地执行任务。显然，人员整合必须与组织紧密联系，即与故意角色和职位结构的建立紧密联系。
控制：为了确定必要的纠正措施而确定正在执行的操作的过程，从而避免了计划执行过程中的偏差。
由于控制意味着目标和计划的存在，因此如果没有目标和计划，任何管理员都无法控制。除非他有短期，中期或长期的计划，否则他无法衡量下属是否以理想的方式运作。通常，计划越清晰，越完整，越协调，所包含的时间越长，控制就越完整。
管理员可以查看过去的计划，以了解它们在哪里以及如何出故障，找出发生了什么原因以及原因，并采取必要的措施来防止错误再次发生。但是，最佳控制可以防止出现偏差。
控制元素：
-）建立标准。它是一种度量单位的应用，它将作为执行控制所依据的模型，指南或标准。
-）结果测量。测量执行和结果的动作可以某种方式修改同一测量单位。
-）更正。控制的具体和切实的效用是纠正措施，以整合与标准的偏差。
-） 反馈。制定纠正措施可引起反馈；在这里可以找到计划与控制之间最紧密的关系。
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