当前，公司，组织，工作组和个人之间存在合作的趋势。生产过程的历史发展始于分工，这种分工趋于使个人和群体专业化，后来又使生产单位分工，从而提高了劳动生产率和生产成果的水平。古典经济学家从观察到的现实概念上发展了这些过程。从分工发生的那一刻起，便开始了它的互补过程，即合作。在当今世界，合作被视为独立组织之间战略联盟和合作伙伴之间战略关系的加速发展的一种表现。
本文是关于生产链，产业网络和集群的三部曲的一部分，生产链，产业网络和集群与将概念框架及其在古巴组织中的应用相结合的研究项目相对应。
考虑到概念框架将有助于其实际应用的开发，因此在下面从概念上开发了这些元素。
分工
亚当·斯密（Adam Smith）在1776年创建了自由市场经济思想的基础著作《国家财富》，在其第一章中，除了发展了劳动分工的广泛论述之外，还反映了其构想的基础。 。
“生产性劳动学院中最重要的进步，以及在各地应用或指导这种劳动的大部分才能，技巧和良好观念，似乎是劳动分工的结果”
亚当·斯密（Adam Smith）将经济体制的变化基于生产力的发展，从封建生产方式到资本主义生产方式，这是基于劳动分工，特别是技术分工。
划分意味着时间上的分离，如果可以及时地分离，则使得空间上的分离成为可能。换句话说，能够操纵空间领土的必要条件将是能够及时分解。一旦一个过程可以分解，涉及时间分段，就可以分离这些阶段。从地理的角度来看，划分的思想具有非常重要的范围，因为它将成为一种可操纵的空间机制，将被广泛利用。
正如史密斯指出的那样：“分工的最大优势在于，通过将全部任务划分为每个工人可以从事的小型，简单，单独的操作，总生产率在几何上成倍增长。因此，分工无非是：将复杂的活动分解为各个组成部分，从而使个人对有限的一组活动负责，而不是对整个活动负责。”
为什么分工会如此提高生产率？答案是，即使假设一个人可以获取全部收入，但没有人在生理或心理上能够执行构成最复杂活动的所有操作专门的技能去做。相反，劳动分工创造了简化的活动，这些活动可以相对较快地学习和完成。它还可以创建各种工作，使您可以选择或分配与人们的才能和兴趣相匹配的职位。
以上对于制造系统有效，构成了服务时代的条件，因为在当前阶段对操作员有效的条件对每个组织都是有效的，因为它是擅长如何做事的专家。并且需要其他组织的协助才能开发出满足其客户需求和期望的综合产品。
专业化
专业化是分工的客观结果，表现为新分支，产业，服务的形成，甚至以它们之间引起新活动的相互关系的形式表达。在经济中，部门和企业的专业化正在不断加深，这表现为部门，组织或部门适应不断重复提供的产品或服务的持久提供，并具有确定的经济命运来满足社会需求和需求。组织。
专业化包括限制组织的活动领域，并且可以在供应方进行定义，同时要考虑到公司领域（通过资源，专有技术和获得的产品）产生的一个或多个技术过程。 ），并在需求方面，通过所提供的功能和满足的客户群。
传统的专业化愿景基本上是基于组织开发的产品或过程的集合，而更广泛的基于市场的方法则从三个方面来定义活动领域：服务的功能，客户的服务，以及过去的技术。考虑到产品可以通过其涵盖的功能和所使用的技术来描述，而市场是根据满足的功能和所服务的客户来描述的，因此第一个定义可以包含在最后一个定义中。
不管概念有何不同，现实决定了专业化水平越深，就需要建立能够满足复杂需求的公司之间相互联系的产业结构。在实践中，自八十年代以来，外包已成为一种时尚，“…诉诸外部代理来操作以前在公司内部执行的功能”。深化专业化流程，使公司专注于其具有卓越性能的活动，流程和产品，因此，在市场中，它们具有竞争优势，并始终与其他公司签订与其他公司合作的必要要素当您的报价具有竞争力时。
对于怀特和詹姆斯而言，外包是“……外部卖方与公司之间的合同关系，其中卖方对公司的一项或多项职能承担责任。”
随着生产专业化的深化，合作扩大，组织在组织工业生产的同一过程中相互补充。
合作
根据Fernández的说法，合作可以定义为“两个或两个以上独立公司之间的协议，其在不实际合并的情况下加入或共享其部分能力和/或资源，建立一定程度的相互关系，以增加它们之间的联系。有竞争力的优势”。
合作是市场与公司本身之间的一种组织资源分配的方式，后者可以留给市场，市场通过价格机制将通过其内部进行的商业交易来进行这种分配。这将是没有整合，也没有外部增长的情况。
但是，也可以在公司中通过使用内部组织代替商业交易来进行资源分配，这与以前制定的相反。
在合作中，市场特征是通过合作公司与公司本身之间的交易来呈现的，始终保持一定的组织模式。
对于价值链中的某些活动，一个公司的效率可能不如另一家公司或效率过高，但是对于其他公司而言，它可能相对较小。可能还有其他原因可以确定该公司在其价值链中开展某些活动的效率有所不同。
在后一种情况下，公司可以将价值链中的这些活动外包给效率更高的其他活动。但是，寻求更高效率的外包本身并不能确保产品的总成本降低。仅当外部成本加上交易成本低于内部成本时，才会发生这种情况。
这是有效合作的条件，也就是说，独立运营的合作公司的成本要低于集成公司的成本。仅当外部成本加上交易成本低于内部成本时，才会发生这种情况。
这样，可以基于交易成本来解释合作，并且可以说明为什么合作是市场与内部组织之间用于资源分配的中间路线。合作涉及灵活性和效率之间的折衷。
从促使公司制定合作策略的原因出发，可以相对轻松地推导出它们带来的主要优势。也许可以说，通过上面提到的多种可能性，将运营效率与各方之间仅达成协议的灵活性相结合是最重要的之一。
通过将运营效率与在合作不当的情况下简单地解除合同的可能性结合起来，这构成了竞争优势的重要来源。
为了使合作高效，合作伙伴之间必须互惠互利，以使所有人都能以平衡的方式从合作过程中获得自己希望获得的利益。为了使合作稳定并随着时间的推移而得以维持，有必要将先前的想法外推到期望在将来获得的收益的期望。
“公司之间的合作”是相关问题“水平”中定义的概念。在这种“地平线”中，不同形式的协作或联合工作在不同的合法独立公司之间有所区别，而这些公司的成立是为了（通过一定的任务协调）改善其目标的实现（Rotering，1990； Scharader，1993）。 ）。
通常会考虑“公司间合作”的开放优势：改进“时间”维度（缩短上市时间；缩短“交货期”；对需求的反应速度更快等）。 “知识”维度（“诀窍”的转移，专注于“核心能力”的可能性等），规模经济，降低风险，进入新市场和进入新市场（Bronder 1993，Vizjak 1990，Porter / Fuller 1989年，鲁普雷希特-达拉里（1994年），皮科特/赖希瓦尔德/维甘德1996年）
行业合作减少到在共同生产某些产品的部门，公司和单位之间建立持久的生产联系。它的特点是链接的持续时间和稳定性以及供应的规律性，并要求考虑到消费者的技术生产订单。
建立合作关系的公司保持其经济自主权。在合作过程中，相关公司相互提供成品或半成品，它们直接安装在成品上，或者在试点公司或在各个专门工厂的连续业务中接受补充处理，以及它们提供的不同服务。
工业合作以两种基本方式进行。首先，通过建立公司（分支机构）之间的紧密联系，由于它们的专业化性质，它们在生产方面相互依赖。这种合作的经济意义在于，与专业化一起，有助于缩短综合体和新型产品的上市时间，确保充分，定期使用高性能专用设备，提高生产能力的使用，并有助于先进生产组织方法的广泛应用。
其次，通过在专业公司之间建立联系，这些公司在生产方面不直接依赖于另一个，而是组织起来以便更有效地利用其中一个的可用生产能力。这种合作还具有促进更广泛地利用公司潜力的优势，尽管在某些情况下，由于生产术语的扩大，它可能会降低专业化水平的指标。
垂直整合
通过纵向整合可以理解为：“当行政流程（即由此某种产品的生产，运输或分配以及销售）由同一公司执行时，系统就是纵向整合。两家公司的整合可以模糊地向前进行，合并产品的分销和销售功能，也可以向后合并，从而在行业内开发生产方法。”
公司在组成一个或多个相关部门的活动中选择行使的主导程度，将决定其纵向整合的广度和程度。要决定这个组织，公司必须对照最终垂直整合的成本来分析其经济，行政和战略利益。确定纵向整合不仅要经过收益与成本的经济分析，而且还包括所产生公司的灵活性，平衡，组织，市场激励和管理能力等问题。
波特说：“垂直整合是在一家公司范围内将不同的生产技术，分销，销售或其他经济流程结合在一起的。…。”
另一方面，孟加加托认为，纵向一体化实际上是社会上最古老的经济组织形式，因为它是生存经济的基本原理。完全垂直整合的公司是指进行某种活动的公司，这些活动与某种商品的生产行的不同级别相对应，从获取原材料到将成品交付给消费者。
当经济学家研究垂直整合时，它们从逻辑上是从工业革命和大规模生产所提供的产业结构开始的，而机械化和专业化恰恰导致了经济过程的垂直分解。公司内部大规模生产和分销流程的整合正在塑造现代工业公司；从原材料和半成品的供应商到零售商和最终消费者，在管理货物流通方面，管理的有形之手取代了市场力量的无形之手。
纵向整合的经典原因是在寻求成本优势时发现的，这应该促使整合公司提高其盈利能力和/或战略优势，从而使公司能够提高其相对于消费者的地位。
多元化或垂直整合涉及公司进入与产品或服务的整个生产周期相关的活动，从而使公司成为自己的供应商或客户。如果公司成为其自己的供应商，则说整合是向后或向上游的。如果公司成为自己的客户，则说集成是前向的还是下游的。
尽管垂直整合战略具有非常特殊的含义，但由于整个生产过程与公司相关的业务或活动都与通常的业务或活动不同，因此可以将其视为与多元化相关的特殊情况。这要求公司开发新的能力，知识或技能。
应该注意的是，垂直整合在任何公司中始终存在。每家公司自己生产一部分产品，并从国外供应商那里购买另一部分。同样，每个公司都会在某种程度上将其产品或服务商业化或出售。
总之，可以说垂直整合是中小型企业通过供应商的发展或工业流程的分包将生产链连接起来的过程。它是一种业务组织形式，由同一公司或几个紧密相关的公司执行的生产过程的多个连续阶段组成。
垂直整合功能
为了衡量公司的纵向整合程度，使用了四个指标：
- 垂直整合具有整合的方向，可以向后或向前。鉴于公司的特征，垂直向后整合包括使公司与供应商接触，并将其纳入其价值链。这意味着要控制提供投入的公司。前向集成意味着与客户更接近，整个公司本身负责为客户提供最终产品。不论外部公司进行这项工作，公司相对于其产品价值链的垂直整合和支配程度都不同。这些不同的等级可以分为以下几种类型：
- 完全集成准集成局部集成不集成
可以通过特定投入的需求百分比来衡量向后集成的程度，公司可以从该投入中确保内部供应。同样，特定产品的前向整合程度可以通过在公司特定单位内进行整合的百分比来衡量，整合程度表明了公司依赖其自身资源的程度。内部以满足您的输入需求或营销您的产品。该幅度可以表示为公司内部投入或产品提供的价值相对于公司某个单位内部和外部交易总价值的分数。纵向整合的程度是指公司拥有的价值链的长度。该链可能仅包括几个阶段，也可能完全覆盖生产过程。衡量整合程度的一种方法是通过公司增加的产品或服务的最终价值的一部分。
市场力量的特征使我们能够看到企业战略如何成为对市场自由竞争的攻击。
但是，公司在决定垂直整合时也要面对成本，例如建立一个更复杂的组织。出口壁垒更高，管理工人激励措施变得困难。
如今，公司正在越来越频繁地发展，专注于其核心业务（专业化）或业务组合的重组，以通过创造价值来提高盈利能力。
横向整合
波特在他的《竞争优势》一书中专门论述了与横向战略相关的基本要素。波特说：“横向战略协调了相关业务部门的目标和战略。根据与现有集团的相互关系，它涵盖了现有的业务部门和要进入的新工业部门的选择。”横向策略可以并且应该存在于集团，部门或公司级别。但是，无论公司为各个业务部门制定战略的深度如何，它们仅具有非常非正式的横向战略。
“可见的相互关系因此构成了竞争优势的主要潜在来源。明确的横向策略必须在集团，部门或公司策略的中心”。因此，考虑到需要明确的横向战略，波特批评大多数组织都在反对实现相互关系。
但是，组织约束不仅可以解释为什么独立相关的业务部门很少会优化整个公司的竞争地位。
一般相似的业务部门之间不会发生知识转移：“支持无形相互关系的知识转移不会自然发生。业务部门将希望制定自己的战略，并相信他们知道自己的工业部门是最好的，因此很少期望他们在公司的其他地方寻求知识。”
由于组织可以采用的横向战略形式之一是横向整合，因此这是一种商业组织形式，由具有相同所有权或与生产过程的相同活动密切相关的几家公司组成，购买，营销，投资和/或联合生产。
有利于创造环境并适应变化需求的组织结构的设计构成了关系系统和灵活的组织形式，这些组织通过确定其不同组成部分的明确义务和利益来促进合作和增强整合，增强竞争力的动力和承诺。
决策时必须考虑这些因素，因为目前孤立的公司并不参与竞争，但是其中一些只是“可见的头”的业务网络。在网络组织中，随着每家公司的竞争优势的发展，一些公司的劣势已大大减少，他们专注于他们知道如何做得最好的事情，以增强每家公司的优势，因此发展了协同效应，增强整体实力。
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