组织文化及其工具

``当我听到企业领导者将价值观和文化视为软性问题时，我不知道他们认为有什么困难。根据我的经验，文化信仰是所有业务问题的核心和灵魂。信念，共同的价值观可能是释放组织中所有员工才能的关键，不仅仅是英雄般的工作时间，经济激励，当然还有不仅仅是战略。价值观可以成为成功的真正基础。

坦德尔·托比亚斯（Tandall Tobias）。

文化是将我们识别为人并决定我们人类的行为的因素。在整个历史上，文化采用了不同的方法，但是每种方法都具有作为一个整体的特征。

所有组织都由人力资源组成，这代表了每个组织的引擎，这就是为什么组织文化成为其正常运作必不可少的要素的原因。

本文将从不同的部分，模型的类型，功能，级别和构成级别的元素来分析组织文化。此外，还将展示一个模型，以评估文化以及一系列创建和更改文化的过程，而不会忘记更改和与业务战略的关系。

文化

文化是显式和隐式模式的集合，这些模式标记着一种行为，该行为标识出属于组织的一组个体，这些个体又受规范，法律和行为（例如语言，婚姻，宗教）支配或艺术（请参见插图1）。

来自不同文化背景的人的例子

多年来，文化的概念与知识的发展同步发展，这就是为什么约翰·H·博德利（BODLEY，nd）汇集每种文化方法并将其细分为：

• 主题：文化由一系列主题或类别组成，例如社会组织，宗教或经济历史：文化是传承给后代的社会遗产或传统行为：文化是共享和学习的人类行为，一种生活方式规范：文化是理想，价值观或生活规则功能：文化是人类解决共同环境或生活适应问题的方式，心理：文化它是一种抑制思想冲动并使人与动物区分开的复杂思想或习性结构：文化由思想，符号或行为组成，这些思想，符号或行为是经过建模或模式化且相互关联的。文化基于社会共享的任意分配的含义。

组织文化

组织文化的一些定义是：

这是组织成员具有共同点的价值观（重要的），信念（事情如何运作）和思想（个人信念）的集合（MÉNDEZ，2011）。

规范，习惯和价值观的结合是塑造机构的人民和/或群体以一种或另一种方式共享的，而后者又能够控制他们与自己的互动方式。环境以及彼此之间（DIAZ，2013年）。

组织文化将成为公司的DNA，并显示其成员的行为，此外，它将始终指导组织参与者的决策和未来活动。

组织文化模式

改进型顾问（IMPROVEN，2004）根据公司追求的目标和与之相关的价值观定义了四种文化取向，这将产生具体的文化准则（见图2）。在此模型中，根据其文化定义了四个组织配置文件：

• 以权力为导向的组织，其目标是竞争，与这种取向相关的价值将是所有在其中强化权力地位的组织，那些倾向于集中决策和对人的控制的组织。

文化取向的类型取决于其目标。

• 面向标准的组织，其目标是安全性和稳定性。严格遵守规范，确保责任和遵守程序中的严格顺序将是与这种类型的定位相关的价值。以结果为导向的组织，以效率和资源优化为目标。公司的结构，职能和活动均以对目标的贡献为导向。它的目标是成员的发展和满意。因此它将与与个人成就感相关的价值观相关联。

组织文化的功能

管理员使用区域性的几种方式：

• 向其成员提供身份，促进集体承诺。促进社会系统的稳定性规范个人行为。

组织文化建模的因素

随着时间的流逝，文化是由塑造文化的一系列因素创造的（CARRIÓN，2007年），这些因素是：

• 外部因素：国家/地区的文化，宗教，行业（竞争水平，法规，主导专业类型）和公司工作人员的职业特征（培训和经验）。内部因素：领导者和管理者（领导风格，沟通，价值观和行为）自己的战略，组织结构，人力资源政策（选择，培训和发展，绩效评估，薪酬，与工人的关系）信息系统历史的因素：创始人，危机，英雄和神话。

组织文化水平

用于分析组织文化的模型之一是三级模型（GORDON，1997年），该模型由以下组成：（见图3）：

• 假象：是行为，技术和艺术的听觉和视觉模式价值观：是对第1级模式的个人解释假设：什么是影响行为的个人观念和假设。

组织文化水平。

较新的模型将组织的文化描述为动态的东西，因为假设，价值，人工制品和符号在四个文化过程中相互作用：

• 表现：在组织成员的感知，知识和情感中揭示了文化假设；实现：感知，知识和情感被转化为有形的人工制品。人工制品可以包括仪式，仪式，神话和故事象征主义：具体的人工制品具有象征意义解释：象征主义过程的意义由组织内部和外部的人决定。

伪像

大多数时候，我们会通过人工制品观察文化，在这个层次上，组织文化的组成部分会影响使命宣言中的英雄和女英雄的神话，故事的仪式和仪式以及规定物理的（戈登，1997年）。

任务说明

公司的文化反映了其领导者的基本组织理念。这种理念以及支持组织文化的最基本的价值观，信念和假设通常体现在公司的使命中（见图4）。

组织的使命代表组织理念

英雄与海洛因

他们是传播文化的人，因为他们体现了公司的价值。被认为是英雄或女英雄的领导者强化了组织文化的基本价值观。这些英雄人物的角色充当榜样，是象征，因此是组织在外部世界的代表，保留了组织的特殊品质，设定了绩效参数，激励了员工，成功是可以实现的，也是人道的。

神话与故事

神话是公司英雄们的故事，这些英雄们用来传播和扎根文化。坚持认为这些都是关于壮观的晋升案例。

仪式和仪式

展示团队成就或年终业绩和仪式等仪式，例如告别晚宴或当月员工奖等，通过突出价值观来促进公司文化组织的基础。例如，获得25年服役的徽章的授予反映了授予忠诚度价值的公司。这些事件通常与公司中服务年限的相应组织帐户相关联，而这些事件通常与公司中服务年限的相应组织帐户相关联，这些事件可以解释新的模式。行为或加强现有行为。

物理规定

办公室和家具的选择和布置通常会揭示有关公司文化及其潜在价值的重要信息。

评估和测量工具

为了产生诊断，我们继续采用交错方法（CEBALLOS，K和P）来衡量组织中的文化：

1）初始联系人：

必须确定需要的是对组织文化的研究。正是这样的顾问，才意识到情况的规模，内容和特征，发现所需要的是对这种类型的研究。

顾问必须索取组织中所有现有的印刷信息：

• 组织结构图标语官方历史信仰奖项奖项重要日期等的定义文化文物的检查

在这个阶段，必须对组织的不同著作进行研究，这些文件中所印的内容不是整个组织文化，而是其正式方面，即那些被认为对正式形式有效且方便的方面。组织。

图5显示了可用于评估组织内工件的清单的一个示例。

• 采访合格的线人：

选择举报人的选择必须根据可以估计的主要群体的代表标准进行。

这次采访应该是半结构化的，并涉及组织历史的重构，组织的主要时刻和里程碑，组织记忆中记录的著名人物“英雄”和“恶棍”的记忆，其最杰出的事件及其特征。中央。

可以问的一些问题是：

• 成为该组织的成员对您意味着什么？在决定雇用和解雇人员时要考虑哪些因素？该组织的其余成员对在该组织工作的看法如何？这个组织的哲学？

	元件		存在	不存在	观察
之一	组织的内部杂志。
二	轶事出版。
3	内部和永恒的广告。
4	口号。
5	令人难忘的日期。
6	组织的代表人物。
7	授予表彰和奖励的参数。

• 小组面试：

通过这些尝试，试图获得与个别访谈中收集的信息相比更多的补充信息。这次采访的动力将导致不同的结果。主题可以请求帮助的形式呈现，以便更好地了解组织的样式以及某些用途，习俗或标志，因为它们不常见，使研究人员感到惊讶。

可以生成活动，例如通过图像生成故事，创建绘图，以尽可能忠实地代表组织为团队成员所代表的含义或含义，从而解释所使用的每个元素。

• 由内部线人参加的咨询小组会议：

这些会议的目的是分析所获得的信息，对内部顾问的解释和建议发表评论。目的是检查例如内部顾问是否认为这些组的解释有效，以及外部顾问的解释是否从内部顾问的经验中得出了合理的结论。

• 确定假设和主要文化项目：

在这一阶段，我们继续建立或阐述有关组织的文化现象的假设，构成该文化的主要项目，与文化要素相关的方式以及组织文化的运作方式。在其余的诊断工作中，必须检验提出的假设，以证实和验证这种预先建立的文化的存在。

• 向内部委员会介绍初步结果：

此演示文稿具有将调查的进展状态通知缔约方的功能，这通常是组织本身所需要的，组织本身希望立即知道结果以及结果是否与预期相符。

反馈至关重要，因为反馈将使研究团队能够了解展示其结果的最佳方法，需要解决的疑问和障碍。报告必须使用的语言，此外，必须满足的怀疑和期望以及仍然有必要收集其他信息的语言。

• 问卷的准备：

由于组织成员有时无法确切知道其分布情况，因此传播文化物品非常重要，并且可以方便地准备带有封闭问题的问卷，从而可以调查整个劳动力组或样本很高。

问卷的目的是找出通过先前阶段描述的工具已经发现的文化因素有多广泛。此类问卷的示例如图6所示。

	陈述书	优秀的	好	定期
之一	在这个组织中最重要的事情是为它工作的人们的幸福感。
二	在这个组织中，人们有未来的保证。
3	该组织记得自成立以来发生的所有历史日期和轶事。
4	该组织的领导者在决策过程中考虑了员工的赞赏。
5	如果我现在有机会为另一个组织工作，我会的。

• 编写最终报告。

在本报告中，重要的是要以连贯和系统的方式介绍构成组织文化的不同要素及其相互联系的方式，从而形成一个整体。应该强调的是，组织的文化是指导组织决策的前提，它们经常在无意识的环境中运作，一旦被人们知道并有可能进行更有效的干预。

如何创建和改变组织的文化。

以下模型建议遵循五项准则来进行文化变革（GORDON，1997）：

• 对组织的未来方向和实现该组织所需的文化有清晰的认识，确保高层管理人员的支持，让高层管理人员在下级之前模仿新文化，作为代表价值观，行为和价值观的行为。期望和期望的行为：组织的结构，人力资源系统以及管理方式和实践的变化，这些都是文化变化的基础。如果组织采用了平等，以人为本的文化，管理人员将鼓励，衡量和奖励工人参与决策。如果组织采用更具权威性，面向生产的文化，则管理人员将需要鼓励，衡量和奖励员工对权威和底线绩效的服从，选择和社交新员工以适应新文化。保留或解雇不适合的现有员工。两个组织的合并或激进的文化变革变成一个组织，可能会导致员工伤亡。

战略文化关系

实施策略时的主要问题之一是确定组织的文化是否符合制定的策略。

如果文化战略是理想的，则实施问题将最小化，相反，您将必须决定要做什么，改变策略或文化。

从改变策略或文化的前提出发，可以考虑四个基本选择（CARRIÓN，2007）。

• 忽视文化：这是一种危险的选择，但在短期情况下，例如在组织生存之类的极端情况下，它可能是有效的。进行必要的文化变革，以便执行策略。更改策略：制定新策略并使其适应文化。

为了做出决定，可以基于图7所示的文化改变级别策略的关键性矩阵来做出决定。

象限1：高度的战略重要性和较低的文化变革水平。在这种情况下，短期建议是忽略文化（企业生存可能会受到威胁，不需要进行重大文化变革）。

如有必要，在短期内将避开必要的障碍，以随后进行所需的小规模文化变革。如果没有必要越过障碍，今天甚至与死刑同时进行，都将尝试改变文化。

象限2：高度的战略重要性和高度的文化变革。在这种情况下，很难忽视文化，因此，如果战略的执行对于企业的生存和竞争力至关重要，那么将在短期内尝试避开文化障碍，然后将为企业引入必要的文化变革。花边。

象限3：战略批判性低，文化变革水平低。在这些情况下，有时间进行执行战略所必需的文化变革，并且它也不是特别具有创伤性。

第4象限：战略重要性低，文化变革水平高。在这些情况下，必须在短期内更改策略（有时间），并且组织必须为即将到来的策略更改做好准备。

战略重要性矩阵-文化水平

组织内部的变化

根据变更的性质及其在管理中的作用，我们可以区分组织内部的四种变更类型（CARRIÓN，2007年）：

• 协调：当变化是渐进的并且组织设法主动（预期）适应时发生：由于无法预测变化，因此大多数组织被迫被动地但逐渐地适应环境的压力。它涉及到改变人们以及组织本身的过程，结构和系统的思维模式强迫性转变：当组织产生某种严重的战略问题时，就会发生这种情况，可能是管理者被迫改造公司。计划的转变：发生在管理者预期在环境压力明显之前需要转变组织的情况下。

组织内部的变化矩阵

结论

“人们不喜欢改变，而被改变” Paul Evans

组织文化是一个旨在通过组织成员的积极参与来提高组织绩效的概念。

毫无疑问，强大的组织文化将允许协作者的积极参与，因为他们将有一种承担感和对组织的归属感。

组织文化可以反映在组织内部和外部，从而产生有形和无形的收益。

参考书目

• BODLEY，J.（科幻）。取自2015年3月12日，网址为https://pegasus.cc.ucf.edu/~janzb/courses/phi4804/bodley1.htmCARRIÓN，MJ（2007年）。采取行动战略的愿景（第2版）。朱利奥：ESIC.CEBALLOS，D.，K，H.，&P，O.（sf）。于2015年5月21日从CULTACIONAL.BLOGSPOT中检索：http：//cultacional.blogspot.mx/2007/11/evaluacin-y-medicin-de-lacultura.htmlDIAZ，J.（2013年4月26日）。员工：从http://www.emprendices.co/que-es-la-cultura-organizacional-de-unaempresa/GORDON，J.获得（1997年）。组织行为（第5版）。墨西哥：PRENTICE-HALL INC。改良，C。（2004年4月14日）。 GESTIOPOLIS。从http://www.gestiopolis.com/tipos-cultura-organizacional/KOONTZ，H.和WEIHRICH，H.（1993）获得。管理（第9版）。 DF：MCGRAWHILL.MÉNDEZ，M。（2011年8月30日）。 GESTIOPOLIS。从http：// www。gestiopolis.com/la-cultura-organizacional-en-el-modelosinergico-de-administracion/RONDA，P.（2001年6月11日）GESTIOPOLIS。从http://www.gestiopolis.com/valores-compartidos-direccion-estrategicaempresas/获得

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