“你无法改善不受控制的事物；您无法控制无法衡量的内容；您无法衡量未定义的内容”。
这些是美国统计学家，大学教授，文章作者，顾问和整体质量概念的主要传播者威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming，1900-1993）的著名词汇。
许多人措辞轻描淡写，并被赋予在各处定义指标的任务，是的，他们试图度量任何事物以进行度量，却不理解如果我们度量错误的事物，将会促进行为的一部分。受上述衡量影响的人。
该组织中的一大批人每天都遭受指标分析和制定不当的困扰，其中许多人甚至具有错误的参数。举个例子，与现实的任何相似都是纯粹的巧合，即测量到达时间和离开时间。
我亲爱的经理，睁开你的眼睛，尤其是睁开你的眼睛，测量一个人工作了多少小时会鼓励团队成员按时管理，最终你将获得成功，你将看到你的团队将如何“显然”地工作更多小时，但是要学习证明长时间工作并不一定会产生更好的结果。在大多数情况下，它会对要获得的工作质量产生负面影响；但是您有一个指标并且已经过测量，有趣吗？
指标定义错误，参数选择不当，简而言之是体育管理，会对影响，超越和扩展到整个组织的心理气候产生负面影响。因此，除了改进和优化我们的流程之外，我们将获得相反的效果。错误的测量造成的损害比您想象的要大。
从我的角度来看，秘诀就是很好地定义成功的概念，也就是说，并不是我们所有人都使用相同的术语含义，因此，有必要建立独特的愿景。必须寻求整个团队的共识才能互惠互利，取得成功。
目的不是要寻找数量，而是要寻找要测量的指标的质量，另一方面，不应该始终使用相同的指标（我们是习俗动物）；指标是一种工具，使我们能够衡量为解决问题而采取的措施的有效性（有效性+效率）。确实，一个指标是天生的，并且随着问题的消逝而消失，它不可能也不应有几个世纪以来的指标。请注意，指标的强制性比您想像的要多得多，仅举一个例子：监测发生了什么？指标是否真的在衡量我们要衡量的指标？支持指标？归属感如何？领导水平如何？在管理层和领导层出了什么问题？
现在，如果触发指标的问题得到解决，那么继续使用相同的指标就没有意义了。如果问题没有解决，则显然我们没有使用正确的指示器，或者我们滥用了它。
在分析了大量指标之后，我们发现这些指标分为两大类，即结果指标和绩效指标。
第一个告诉我们发生了什么（过去，尸检），第二个告诉我们发生了什么（现在，活组织检查），以便采取适当的措施，以改善和优化结果。
在不低估或轻视成果指标的情况下，绩效指标或归纳人员（也称为管理指标）是实现成功的关键要素。
让我们看一个示例，该示例将使我们能够突出并更好地理解电感器的重要性，为此，我们使用一个结果指示器，例如“一个月内发生的故障数”，顺便说一句，这是一个非常有用的指示器，可以监控电感器的质量。我们提供的服务。
这样，随着故障的发生，我们将更新数据库，并在月底获得结果，并据此对发生的情况进行分析（过去），并尝试采取可能的纠正措施。
现在，仅以举例的方式，忽略与所述服务相关的所有特殊性，拥有与预测性和预防性维护（电感器）相关的指标将是有趣的，因为这些将大大有助于改善上述结果指标的数量。
另一方面，这是非常普遍的用法，即用来衡量工人总绩效的一对指标的谬误，这让我想起了美国机械工程师和经济学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856年-1915年），他是上世纪初及其组织科学工作。亲爱的读者，如果我们想衡量一个工人的总绩效，我们将需要大量的指标，这并不是一项不可能完成的任务，因为我们应该把直接或间接影响员工的每个变量都放在桌子上。我们想要用指标进行冷测量的人的行为。指标可让我立即评估与您要解决的技术问题相关的非常非常具体的方面，有了这个指标，我们将能够评估态度，能力，环境，心理状况，领导力的影响，动机，团队合作，归属感，文化的影响，人格特质组织等，等等。
另一方面，不要犯与可能的货币红利相关联的资本错误，因为击球很容易通过对接，并且您将很难摆脱困境。
