古巴平衡计分卡和管理审计

业务风险管理是由实体的董事会，主管部门和其他人员执行的过程，用于为整个公司制定策略，旨在识别可能影响实体的潜在事件，并管理该过程。保持您的风险偏好并为实现目标提供合理保证的风险。

该风险是：

……不确定的未来事件可能会影响组织目标的实现，包括战略，运营，财务和合规性目标。”

……特定事件的发生会影响预期结果，造成损失或不利结果”。

……遭受损害或损失的可能性以及损失的程度”。

通过这种公司风险管理方法，内部控制的视野已比第一版COSO中提出的组件多了三个。建立目标，识别目标并准备对这种风险的响应，从而可以制定适当的控制活动并为此进行监管，第二种愿景已被广泛接受，在谈到管理或公司治理时，它已经采取了更高级的步骤，因此这种方法的风险。

在这项工作中，我们反思了审计师在面对使用此方法工作的实体以及该路径上的实体时应开发的功能。

介绍

当代组织面临着变革的艰巨挑战。在过去的五十年中，企业组织一直将利润最大化作为第一要务。今天，该组织又发生了变化。内部和外部的各种利益相关者都朝着不同的方向发展。从这个意义上讲，组织必须成为“良好的企业公民”，有能力满足社会和经济利益，以取得成功。

另一方面，组织的环境发生了变化。管理技术的技术进步，改进和修改，以及将其插入其中的全球化背景，迫使组织奖励其开展活动的方式。为了发展业务并实现利润最大化，企业组织必须知道如何充分平衡和满足管理团队必须响应的不同利益相关者的需求。

管理层根据相关人员的利益制定公司愿景和使命宣言。管理层分析了内部和外部竞争环境，并在此分析的基础上制定了总体公司战略。将该策略分解为特定的目的和目标，然后通知整个组织，然后予以实施。一旦在广泛的范围内确定了目标，就应单独分解。同样，应根据管理层对环境阐述的期望和假设为每个指标制定可识别的“进度标志”。为了确定该策略是否正确运作，有必要开发一个有效的绩效指标体系，以期进行汇总，阐明并披露有关实现公司战略以实现预期目标的结果的信息。

从历史上看，公司通常在评估公司策略时使用财务绩效指标。但是，通过各种会计选项（例如摊销或存货，退休金估算以及负债成本）操纵这些指标的能力损害了这些绩效评估系统的收益和目的。准确确定公司战略是否有效。此外，在当今基于信息的经济中，人力资本和知识管理不能包括在财务报表中，也不能通过传统的绩效评估系统来收集。

由于这些原因，必须使用其他指标来评估实施公司战略的有效性和有效性。平衡计分卡（IMC）提供了一种机制，可以通过使用四个链接角度的指标来衡量公司战略的有效性及其实施的有效性。

当前的工作试图说明该管理模型的一般方面，以及审核员在申请中作为顾问的角色及其在其后续工作中的影响，同时考虑到该国为完善国有公司和提高效率而采取的新行动。

发展历程

战略过程理论及其评估。

通过设立一个任务来实施公司愿景，该任务又旨在指导实体的目标。这些公司目标的实现，就其本身而言，是对组织运行的外部环境和内部环境进行评估的结果，从而导致了战略的设计。从这个意义上讲，管理会计必须扮演的基本角色是衡量和评估实现组织目标的战略的成败，并因此评估任务的实现程度。和企业愿景。另一方面，通过确定组织的发展机会，管理会计可以在这一领域发挥另一重要作用。

战略已经以多种方式和不同角度进行了定义，包括指出“战略是创造价值的艺术”的观点。它提供了知识框架，概念模型和管理方法，使管理人员能够发现机会，为客户提供更大的价值，并提供以换取更多利润的机会。”

战略绩效的衡量与控制

Dixon和其他专家认为，绩效评估系统应：

i）与组织的目标，目标，关键的成功因素和计划相一致，并在它们之间取得相互支持；

ii）通过可能的最小和最简单的指标组传输信息；

iii）着重于客户可以感知的指标，揭示如何有效满足客户的需求和期望；

iv）为每个组织组成部分提供一套指标，以使组织的所有成员能够了解其决策和活动如何对其整体绩效作出贡献；和

v）支持组织学习和组织的持续改进。目前，有关此主题的大多数研究都针对新方法，这些方法结合了财务和非财务方面的多维绩效衡量指标。

非财务绩效指标的使用旨在补充传统财务绩效指标。它的发展是由于需要对这种方法的结果作出反应，即金融性质的指标倾向于“延迟”，而非金融性质的指标在该体系中往往更“先进”并且更以客户为导向。公司战略的背景。

平衡计分卡

但是，根据Kaplan和Norton的标准，像WCC一样，朝着整合方法的方向应该保证“管理者不必在财务或运营指标之间进行选择，因为本身没有指标可以表达整体绩效或将注意力集中在组织的关键领域。因此，管理人员需要平衡地表达财务和非财务指标。”例如，作者以飞行员尝试使用单个标尺（例如速度）成功驾驶飞机的示例为例。就像在业务中一样，飞行员将需要考虑燃料，高度，风速和其他指标。因此，在当代企业的复杂环境中，经理，像飞行员一样，他们需要有关不同指标的详细信息来试验其组织。

从这个意义上说，Kaplan和Norton开发的CMI将性能度量指标与四个基本维度联系在一起：

i）财务角度；

ii）客户观点；

iii）内部业务观点；和

iv）学习和成长的观点。

财务角度包括与财务报表中的历史信息相关的“滞后”指标，旨在检测该策略是否对组织的基本职能有所贡献。这些指标往往侧重于分析销售增长，资本回报，市场份额的增长以及其他具有经济金融性质的利益要素，例如通过更新的现金流量。从这个意义上讲，与财务观点相关的指标是评估此类策略的关键工具。

考虑到任何策略的核心都是巩固对客户的价值主张，包括产品，价格，服务，形象和关系的结合，因此客户观点至关重要。卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）认为，公司倾向于通过卓越的运营，与客户或产品领导者的更亲密，会影响目标细分市场的方面以及产品的特殊性和环境来区分价值主张。价格。因此，除客户获取和保留之外，此角度要包括的指标包括客户满意度，市场份额，客户盈利能力。

与内部业务流程相关的观点面向必须满足客户需求的工作。他的方法不仅着重于财务或成本计量，而且还着眼于质量，时间和灵活性。该领域的主要好处发生在不同的时间：

i）短期收益，可提高运行效率；

ii）中期利益，当通过发展和加强客户关系产生销售水平的增长时；和

iii）合并组织中的创新流程时的长期利益。在此角度所包括的指标中，可以强调生产效率，后处理水平，周期时间，生产性能和单位成本。

学习和成长的观点考虑了支持该战略所必需的工人技能，技术，文化和组织氛围。使人为因素和信息技术与关键内部业务流程以及对客户的价值主张相一致的能力是此方向上的关键要素。

WCC是使用“战略地图”编写的，其基本目的是在构成此工具的四个视角之间建立紧密的联系。该结果可用于评估有关企业战略发展的管理假设，从本质上验证战略决策的有效性。它也可以用于评估管理层实施公司战略的有效性。这是通过将与不同观点相关的指标与生产率和增长目标以及公司设定的其他目标联系起来而实现的。

那些将WCC用作控制和战略评估工具的人指出，WCC与公司战略“保持一致和专注”的能力构成了其两个主要优势。这是通过以下五个基本原则实现的：

i）将战略转化为运营条款，即准备组织的“战略地图”；

ii）通过在每个部门或战略业务部门中制定自己的CMI设计，使组织与战略保持一致；

iii）将策略作为所有人的日常工作，以便每个员工都了解该策略并将业务推向真正的贡献。在许多组织中，与平衡计分卡相关的管理补偿和激励机制是相互联系的。

iv）使战略成为一个连续的过程，将预算纳入战略过程的一部分。预算与中等收入国家之间的联系产生了类似于“零基础”预算的机会，管理者可以从战略上评估和评估每个提案是否与组织的整体战略相一致；

v）动员领导力进行变革，这要以管理团队的归属感和积极参与为前提。战略流程要求在组织和团队工作的各个部分进行虚拟更改，以协调这些更改。下图显示了CMI可能与该实体的战略构想之间的关系

古巴应用CMI的经验。遵循的步骤。

在古巴，自上世纪90年代以来，已经进行了一些工作来改善公司，从根本上说，这是古巴国营公司的改进，这是我们国家中的大多数。为了寻求更好的结果，已经评估了允许的不同管理模型，并且在该十年的另一个时间，并考虑了在该国已进入需要语言和术语平等的国际市场，这就是为什么开始进行业务改进的原因，如今该业务覆盖了该国超过25％的国有公司，但反过来又必须完善这是指企业管理模式。

在本世纪初，2002年通过了一项新法律，规定实体必须按照COSO报告中的规定，采用内部控制的整体方法进行工作，其目标是要改进需要改进其管理体系的组织。可以达到效率和有效性水平的质量。

在上述任何一种选择中，企业家的工作都是必不可少的，并且需要在短时间内以一种整合的意识去做很多事情，这迫使他们寻找具有战略和企业意识的，提醒他们注意实体问题状况的工具，因此有必要考虑古巴公司要求具有的特征的平衡计分卡的实施，同时要记住，它是一个开放的，集权的经济体，对整个社会的利益做出了回应。

下述步骤构成了WCC在古巴推广的初步方法经验。

创建平衡计分卡的过程中的步骤。

	他通过了	描述	目的	处理	天气
	阶段1.-定义测量架构。3周
	之一	选择组织单位。	定义并阐明启动cmi的步骤	与高级管理层协商后，架构师必须定义适合其高级记分卡的业务部门。最初的仪表板流程最适合一个人，理想的情况是参与整个价值链中的活动：创新，运营，市场营销，销售和服务。
	二	识别公司与Uen之间的联系。	指导cmi的开发过程，以免优化uu的工作，而不会破坏uu或公司的其余部分。	一旦定义并选择了uen，架构师应找出uen与其他uen以及组织和公司部门之间的关系并向其通报。架构师会见一个或多个部门的主要高级管理人员以及公司，以了解：货币的财务目标。。决定性的公司问题。。与其他链接
	阶段2：围绕战略目标建立共识。4个星期
	3	进行第一轮采访	介绍cmi并了解组织的策略，并将其转化为目标和指标	架构师准备有关cmi的基本信息材料和背景，以及有关公司和客户的愿景，使命和策略的文档。您还应该寻找有关欧盟部门和竞争环境，客户喜好和技术发展的信息。将此材料提供给每个管理员。然后，他与每位经理进行90分钟的采访，从中获得：战略目标，观点建议。尽管访谈不是结构化的，但是否应该提出潜在的问题和答案
	4	综合收集的信息	获得这四个观点的目标清单和分类。	建筑师和设计团队的其他成员开会，以分析访谈回复，突出主题，并为第一次会议制定暂定的目标和指标清单。您会看到个人阻力以及在引入cmi之后流程的变化。必须确定所获得的信息是否代表微妙的策略，以及四个视角中的目标是否因果关系联系在一起。这可以作为下一步讨论的基础。
5	举办行政研讨会：第一轮	为每个角度确定三到四个目标，为每个目标准备说明，并为每个目标准备潜在指标清单。	架构师主持与高级管理团队的会议，以在cmi上达成共识。它促进了关于使命和战略声明的辩论，然后寻求问题的答案：我的表现在多大程度上随所有者，客户，内部流程以及我成长和提高的能力而变化？每个角度都按顺序处理，并显示拟议的目标，其分类和访谈中的引用。在讨论了所有目标之后，小组选择最佳的3个或4个并撰写描述。可以举行会议以客观地找到指标。然后，执行团队分为4个小组，每个小组负责一个观点并由一个小组负责人负责。
第三阶段-选择和设计指标。6个星期
6	举行每个小组的会议。	完善战略目标的表达方式。确定用于传达每个目标的意图，其信息来源和可实现目标的行动的指标，以及指标与其影响之间的联系。	建筑师在几次会议中与小组合作，试图达到建议的目的。在召开这些会议时，您会受到四种观点的基础结构以及这些观点内部和观点之间指标之间的联系的启发，这些联系描述了构成该战略基础的因果关系。大多数cmi都会受到核心绩效指标的深刻启发，而为cmi定义指标的艺术在于绩效指标。这些是使事情发生的指标，可以实现核心成果指标。
7	举办行政研讨会：第二轮。	准备小册子，向所有工人传达CMI的意图和内容	高级管理人员，他们的直接报告和中层管理人员参加了此次研讨会，并讨论了CMI的愿景，战略声明，目标和临时指标。小组的结果应由每个小组的负责人提出，而不是由架构师或小组的内部或外部顾问提供。与会者对拟议指标进行评论并开始制定实施计划。
阶段4.-制定实施计划。3周
8	制定实施计划	为启动IMC实施计划奠定基础，	由每个小组负责人组成的小组将目标正式化并制定实施计划。这包括指标与数据库和信息系统的链接，将CMI与整个组织进行沟通以及寻求开发第二级指标。
	9	举办行政研讨会：第三轮。	商定实施计划，将CMI与工人沟通，将其集成到管理理念中，并开发一个信息系统来支持它。	高级管理团队第三次开会，目的是就前两次研讨会中制定的愿景，目标和衡量标准达成最终共识，并验证实施团队提出的目标。高管研讨会还确定了实现目标的初步行动计划。该过程通常最终使单位的各种变革计划与CMI的目标，指标和目标保持一致。
	10	最终确定实施计划。	将cmi集成到组织的管理系统中。	为了使cmi创造价值，必须将其集成到组织的管理系统中。建议您在60天内开始使用cmi。显然，必须制定分阶段的引进计划，但是必须使用“最佳可用信息”，以使最终议程与仪表板优先级保持一致。最后，管理信息系统将能够进行处理。

该计划是对我们已经研究的步骤的评估的回应，这些步骤是我们在古巴实体中执行命令委员会的基本要素。

遵循步骤，从审计师的角度为实体提供平衡计分卡的建议。

下面列出了在酒店活动中实施此研究得出的CMI的14个步骤。如果在CMI的实施过程中使用了顾问，则准备工作将由顾问进行，并且将在步骤2中组建实施团队。领导。然后，该团队将从准备步骤中参与过程。

步骤1：准备

A.每个公司的运营环境摘要：

•媒介或PEST分析（政府，技术，社会，经济，法律，文化，国际风险，金融）的分析，

•对特定国家和行业的评估，

•SWOT分析评估-特定行业和公司，

•分析波特的五种力量，

•主要竞争对手的战略图和分析，

•分析成功的关键因素（结合利益相关者分析），WCC研究和行业最佳实践分析。

对公司拥有的战略材料的评估，例如任务和愿景声明以及短期和长期战略。评估财务报表和业务结构，包括报告和绩效系统。此外，还要对会计系统，人力资源和计算机资源以及绩效衡量指标进行评估，其中包括系统的类型，有关行业中使用的特定会计指标的问题以及衡量系统的现状和使用情况。相同。（报告，接收报告的人，这些人如何处理报告）。

步骤2：确定行动计划，包括时间建议和与关键人物的初次会议：

制定行动计划以及拟议实施的时间和时间表。向董事会介绍并澄清对WCC问题和答案的疑问，以及选择实施团队和负责人。

步骤3：为经理制定问卷：

制定管理调查表，以识别战略目标和价值观，主要利益相关者及其期望以及成功的决定性因素和绩效衡量指标，从而可以控制公司的目标。

步骤4：与管理人员举行个人会议：

与各个职能部门的经理举行会议，以制定任务和愿景声明，根据职能领域开发PVC，并在实体级别开发PVC。

步骤5：阐述酒店客户的价值主张：

PVC的开发，其中包括对单个PVC的分析，酒店PVC模型的团队设计以及PVC与愿景和使命陈述的链接。审查客户调查。

步骤6：设计实体的CMI：

在战略层面审查远景，任务和PVC设计及其与WCC战略和设计的联系。具体来说，确定实体的总体目标和目的。关于每个目标，每个目标的目的以及确保实现每个目标的步骤，应该对这些方面进行分析，以选择适当的绩效衡量指标以实现特定的运营或战略目标，因为每个他们必须解决那些被认为是有效的功能性业务或战略目标中的至少一项。

步骤7：为每个功能区域设计CMI：

在该级别上审查愿景和任务说明，并在职能级别上审查WCC的设计。

步骤8：确定各个级别的验收参数：

向管理人员介绍验收参数表和验收参数的设计

步骤9：绩效评估指标的辩护：

在管理团队中捍卫绩效衡量指标。管理者必须捍卫衡量目标，指标，目标，尤其是与企业战略的联系。

步骤10：资料收集：

确定在何处和谁有权访问数据，确定用于数据收集的协调员以及确定用于数据收集的组织结构图

步骤11：初始控制会议：

这次会议的主要目的是了解结果与交通信号灯系统中使用的参数之间的关系。此步骤包括数据实施和评估团队的演示。

步骤12：信息的收集和映射：

每月收集，映射和连续评估信息。