这个真实的案例是在一家拥有20年历史的公司中开发的，该公司在过去三年中一直亏损，但其董事会有坚定的意愿使其恢复盈利。
起始情况
该公司的状况是不可持续的，因为尽管该公司在前几年非常赚钱，但前景并不令人放心，相反。
该公司有五个业务部门，其中一个是明星部门，因为它占公司总营业额的65％以上。
这条线的利润率也是正的。问题在于，该账单仅在三个客户之间分配，从而给整个公司带来了风险。
在其他四个部门中，有一个提供与星级部门相同的产品服务，但向另一个客户群提供了投资，尽管他们尚未实现预期的业务成果，但仍向其投入了大量资金。最糟糕的是，他们也没有被期望到。
其余三个是最近创建的，也是内部创新项目的产物，尽管它们也都没有达到盈利能力，所有这些都需要新的投资。
除明星业务部门外，该公司向所有类型的公司和行业提供了广泛的产品服务，这完全没有重点，在产品服务或客户/市场中没有任何细分。这些部门的卖方都没有设法实现他们的目标，从而导致销售团队的轮换和动力不足。
换句话说，其他四个业务部门拖累了星级部门。
另一方面，组织的其余员工也完全没有动力，最终影响了不知道如何应对的管理团队缺乏动力。他只认为公司需要所有者的注资才能进行新的，非常昂贵的投资，这是唯一的解决方案。
面对这种情况，董事会决定信任改进咨询公司的高级管理团队，以帮助他们摆脱这种情况并使公司恢复盈利。
拟议的解决方案
由于公司方面需要改善这种情况并在最短的时间内对其收益表产生积极影响，因此改进咨询团队提出了一个全球项目，其中包括对公司战略和战略的审查。平衡计分卡的实施。
由于项目的规模，由于有两个明显不同的部分，所以该项目分两个阶段进行：
- 第一阶段：审查公司战略和战略计划的制定第二阶段：制定，培训和实施平衡计分卡。
第一阶段，即公司战略修订草案和公司战略计划的制定目标如下：
1.- 在3到5年的时间内规划组织的发展。
2.- 描述市场，现有或将要建立的市场，以及在其中销售产品或服务所选择的手段的财务合理性。
3.- 随着时间的推移获得可持续的竞争优势，并且可以抗衡竞争。
4.- 定义公司，部门和个人目标。
5.- 使整个组织与战略相结合，从结构到人员
第一阶段完成后，它将进入第二阶段，由平衡计分卡的开发，培训和实施组成。
目标：
1.- 将战略与其执行，短期，中期和长期目标相联系
2.-有一个控制工具可以进行敏捷的决策
3.- 将战略与组织的各个层面进行沟通，从而使人们与战略保持一致
4.- 对策略的因果关系有清晰的认识。
5.-经理们随时都有正确决策所需的信息。
所有这些都是由改进的咨询顾问团队领导的，用于实施和管理变更的详细计划制定的，该计划使该项目可以整合到公司的人员团队中。
方法
为了分析和批准战略管理的行动，计划和沟通以实现项目，成立了战略委员会。战略委员会由公司高管以及可以提供运营信息和战略远景的关键员工组成。
从方法上讲，该项目遵循以下阶段：
1.-研究当前客户的满意度
2.- SWOT矩阵的定义
3.- 竞争策略的定义
在4.-的定义的使命，愿景和价值观公司
5.- 战略地图的定义
6.- 关键成功因素的定义
7.- CAME的定义
8.- 战略目标的定义
9.- 战略计划的定义
10.-战术计划的定义
11.- 目标的定义及其与战略目标的关系
12.- 围绕四个角度定义计算方法和平衡计分卡指标的定义：财务，客户，内部流程以及学习和增长。
13.-平衡计分卡的明确定义和验证
14.-内部沟通
这些阶段的范围既在公司级别，又在公司的每个业务部门。另一方面，重要的是要强调项目的每个阶段都不会在完成后就关闭，而是要在每个阶段进行时反馈该项目，以便直到最后一个阶段终止，先前的阶段没有确定地结束。
结果
在对战略进行了审查之后，该公司决定剥离其中两个业务部门，并对另外两个业务部门进行再投资，重点是最赚钱的产品服务（即为客户提供最大价值的产品）的明星业务部门。
在第二个业务部门中，它从战略上选择了该公司迄今未知的市场利基，集中并最大程度地减少了投资。
在另一个业务部门中，它选择了两种产品服务，直到那时该服务仅占该部门营业额的一小部分，而且还专注于某个部门，放弃了公司的伞形品牌，并创建了另一个品牌，希望能够盈利在两年内。
最后，在第四个业务部门中，它显然选择了国际化，并为此目的制定了国际营销计划，旨在成为世界第三大公司。
获得的结果总结如下：
- 盈利能力上销售的7％，为一年，约10％-12％预测接下来的几年里，正盈利为每个业务单位的。在增加销量的增加17％的满意程度的客户在所有业务领域的竞争优势均达到34％，显着优于竞争对手，运营效率显着提高，成本降低了7％，使用“ 平衡计分卡”实现了战略，战术和运营目标。有一个允许决策的控制工具灵活地。将策略与组织的各个级别进行沟通，从而使人员与策略保持一致，并对策略的因果关系有清晰的认识。
