平衡计分卡或平衡计分卡的发展蓬勃发展，导致许多公司坚持1960年代法国计分卡的想法。它忽略了因果关系等概念，这是Kaplan和Norton医生的主要贡献之一。
计分卡或计分卡是业务战略方法的最终结果，处于不同视角之间的因果关系。应该以“平衡和全面”的方式进行，最后以表格或木板的形式表示出来，这清楚地反映了观点之间的垂直关系以及指标之间的因果关系。该警告已在2003年10月13日发表在每周一期的《哥斯达黎加金融报》上的“当心平衡计分卡”中发出。
他们中的大多数人正确地制定了战略地图或图表，正如在寻求帮助以验证所进行工作的公司中所观察到的那样，但是在查看计分卡时，可以看出保持了重点1960年代的传统，其中分别显示了不同的观点（财务，客户，内部流程，学习和增长），因此失去了卡普兰和诺顿提出的确定问题真正原因之间的因果关系。
关于公司创造价值的新来源以及无形资产（例如人力资本，信息资本和组织资本）的重要性的文章很多，但也有人坚持认为，如果公司的管理失去意义，不可能将无形资产的结果转换为以财务角度衡量的有形价值。不应忘记，财务目标是所有其他角度的目标和指标的重点。
公司不能以某种方式呈现战略地图，也不能拥有显示不同关系的计分卡。在其中一家接受评估的公司中，它的地图非常清晰，因为它显示了各个视角之间的因果关系，但是它的记分卡分别显示了每个视角，并且因果关系出现在同一视角之间，因此丢失了不可或缺的概念。在相同的角度内，不可能从财务角度寻找问题的答案，因为它们服从其余角度的表现。
以这种方式显示的地图将加强“海沟政策”，在该战略中，每个地区都保卫自己的地形，攻击其余地区，并且不会形成一种文化，在这种文化中，战略是整个管理团队而不是整个管理团队的责任公司所在的职能领域，即所谓的“封建图”。
这种情况反映在战略计划的构想中。在提出财务问题时，在将要反映在战略地图中的初始假设陈述中，财务总监会大声疾呼，除显着例外外，其他领域倾向于从讨论中抽象出来，“这不是与我一起”。不能理解，任何领域的成功都会影响更好的财务业绩，否则会浪费您的精力。有时他们坚持保持并行的议程，自行制定计划或项目，尽管证实这些计划或项目根本不会对正在提议的新战略做出任何贡献，但有时这是一种自豪感。
在通过www.grupokaizen.com进行查询时，我是南美一所大学的硕士生，我需要一些目标和指标的示例，以供客户参考。在不同的学生之间分配了完成平衡计分卡最终工作的不同观点。通过以因果关系不全面，平衡地考虑BSC，以这种方式开发BSC会失去新方法的全部目的。如果不是这样，很难说组织是根据战略进行管理的。
有一些优秀的计算机应用程序会考虑上述某些方面，其中通过研究未达到预期结果的指标，可以找到问题的真正根源，通常是流程或技能的表现或以不同的视角代表公司的组织氛围。垂直观察到这种影响是其原因。
记分卡中要考虑的最后一点是什么是指标和什么是电感器之间的区别。一级记分卡考虑每个视角的结果指标，第二级记分卡显示诱导因素（也称为管理，绩效和过程指标），这允许记分卡该命令以简单的方式呈现，几乎没有任何指示。我们已经看到一些将营销计划视为诱因的例子，这是不正确的。
正在讨论以下级别的仪表板是否应包括所有视角，或仅包括流程视角和学习增长视角，从而在客户和财务视角生成要实现的结果。
以下级别的地图习惯于考虑所有观点，以便每个领域都有助于实现组织的整体成果，这意味着在财务方面，因此对于所有领域，运营领域都将具有目标和指标。其他地区。为此，重要的是要清楚一些方面，这些方面在定义每个角度的主题时都是至关重要的，并且不要错过支持该策略的初始方法。
例如，人力资源领域必须清楚其内部客户的战略问题，这些问题是从第一级记分卡的学习和成长的角度来确定的，因此与流程相关的流程内部客户的需求以及人力资源领域的必要技能，以便能够以所需的专业知识执行流程。
在其他模型中，确定了主要流程并确定了目标，而忽略了财务和客户方面。如果要适应Kaplan和Norton仪表板更新版本的创建者，建议所有区域都开发一个包含所有观点的完整BSC，这表明该策略是每个人的责任，但是每个公司您应该问什么最适合您的需求和您的策略，而不要使用不适合您情况的食谱。
