每个公司都由以下四个基本因素主导：
- 任务，环境，资源结构（技术，经济，金融和人力等）以及方向。在这四个要素之间必须有一个平衡点，使公司能够生存并与市场中的可能性竞争，不断获得收益。
这些因素相互关联，并且相互影响，这就是为什么我们可以说系统的存在。
任务代表了组织的存在理由，即组织所处的业务，但不仅是从其活动的角度，而且还代表了它在客户和所涉领域（地区）方面的市场扩展。您注册。
环境受公司外部因素的影响，但决定并影响其可能性和可行性。在这种环境下，我们找到了诸如气候，自然因素，社会，文化，经济，政治，法律安全，人口的教育水平以及他们的健康和营养水平等问题。
资源结构包括与其物理，人力和技术资产相关的所有内容。
最后，管理层涵盖与经理的管理能力有关的方面。
因此，如果我们在特定环境中拥有公司，并具有资源结构及其管理，则后者必须在其所处的环境内使公司的结构适应其使命，或者将您的任务更正为它的结构和环境为您提供的真实能力。
如果从类比到公司，将汽车（结构）行进路线（道路和气候类型，代表环境）与驾驶员（经理）和平均最低速度进行比较，则可以达到的最低平均速度胜利（使命），要求汽车在环境条件下的速度高于其所能达到的速度，并且超出了驾驶员的传导能力，可能会导致汽车某些部分损坏甚至发生事故，从而这不仅会退出比赛，还会危及飞行员的生命（即公司本身的生存）。不用说，如果飞行员在路线条件下不能充分利用出租车。
您可以拥有一辆非常好的汽车，问题是它是否适合该环境，因此是否可以通过它实现目标。就像使用一级方程式赛车参加巴黎-达喀尔拉力赛一样。结构不方便（不足）以达到目标。
同样，许多公司的经理和架构不足以实现给定环境下设定的任务和目标。
一家公司打算从事各种高科技替代方案的工作，这些公司的资本减少，并且没有足够的劳动力数量和质量，因此无法成立。活动的数量以及打算销售产品和服务的领域必须减少到您的结构和资源能力。一个重点问题就需要它。
同样，具有社会文化和体育性质的非营利组织应将开展的活动限制在其运营环境内的结构和领导能力。他从事许多运动而没有主要的运动作风，只是参与性，或者在某些运动中可以发挥更大的成功可能性。无非就是经济中众所周知的生产可能性曲线。在一定的能力和环境下试图实现的目标远不止什么，这意味着必须放弃其他目标。
许多不知道这种局限性的公司打算销售更多种类的品牌或产品，通过开设新的分支机构来服务更多地区，而所有这些都需要很少的财务和人力资本，并且行政结构不足。这样的承诺会走多远？无疑不远。假装用不允许的结构来达到目标，就像试图用准备降低速度的汽车来达到速度一样。汽车迟早会失去平衡，最终翻倒，超出了驾驶员的能力范围。您不能从石头中提取水。
在战略分析中，必须考虑并精确分析战略诊断表©的各个组件之间的密切关系。
问题：如果您打算服务一定的市场规模，您是否有能力提供适当水平的服务？例如：如果一所学校的物理结构仅允许其向400名学生提供服务，并且学校拥有的教育者人数仅足以方便有效地教300名学生，那么该学校就不能招收500名学生。从示例中可以明显看出，提供优质的服务是不可能的，因此，一方面将导致学生与父母之间，另一方面在教师与教师之间的高度分歧，而教师之间的需求将过大。
因此，我们要问的第一个问题是：我们从事什么业务？，然后继续确定我们要为谁服务？还是我们的客户是什么？我们拥有什么资源和结构？
我们继续进行战略分析，问自己：与谁联系最好或最赚钱的客户；我们应该为当前客户提供哪些资源？而我们应该拥有哪些资源来帮助更多的盈利客户？
环境是否适合此类活动？我们的资源是否最适合面对这种环境的情况？什么是开展此类业务的最合适环境？
我们是否具有必要的管理能力，可以利用当前资源以及当前和将来的环境条件来指挥此类业务的公司？
我们知道成功的关键因素是什么吗？我们在市场上的定位有多好？我们拥有什么市场份额？我们的竞争对手有多强大？市场的增长力量有多重要？我们是否拥有符合当前需求的技术？我们是否有足够的财务能力在我们的使命和目标范围内运作？
我们有战略计划吗？我们有应变计划吗？我们是否执行预算和管理控制？我们的预测有多准确？预算目标的实现情况如何？
我们的费用如何运作？竞争对手的成本如何变化？我们的生产力和客户满意度水平如何？
从战略诊断图（CDE）开始，我们可以从战略上重新考虑和分析公司。通过这种分析，我们将能够认识到，要获得所需的竞争力，不仅需要昂贵，复杂的组件和元素，还可以是最适合公司正常运行的元素的总和。
每个元素，每个组成部分都必须彼此保持联系和和谐，使系统最适合于目标，而目标也是系统的一部分。分析必须是连续的，并在环境变化发生或预期时或在管理层认为根据组织的结构能力扩展或限制目标很有用时修改相互关系。
在诊断公司或组织的状态时，我们必须始终从观察其战略组成部分之间的平衡程度开始，对每个问题以及分析可能产生的其他问题给出答案。
