每天的决策更加分散，更加复杂。在本世纪的经济中，我们必须获取很少的信息，我们必须将其转化为知识以做出明智的决定，而在采取行动之前，所有这些都是为了提高生产力和竞争力。
但是对于每个决定，连同了解，思考和感觉，直觉可以做出决定性的贡献，直觉应该已经从它所基于的半秘密性质中产生。
我们将决策与管理人员联系起来，但是在过去的几十年中我们已经目睹了赋权运动，最近又强调了新知识工作者的形象，强调了他学习和创新的愿望以及承担责任和承担责任的意愿。自主决策。
关于组织中的权力分配，必须注意缺陷和过度之处；但是可以肯定的是，决策体系结构构成了集体智慧的可靠指标，而且这种趋势倾向于在不影响成功的前提下以尽可能低的水平进行。
简而言之，决策每天都会影响到更多的人，我们必须知道如何将理性与感觉结合起来，而不能排除理性直觉的出现（而且我们甚至必须赞成其直觉）。
让我们记住赋予权力的个人，经理或工人对权力的更高要求和要求：
- 对结果的责任；决定的自由（正式权力）；各种执行资源；必要的信息；主题的专业能力和特定的元能力。
有必要解释我们在此特别提到的元能力：社区精神，观点-使各个部分融入整体，并注意到短期和长期内任何变化，灵活性，承诺和一切所带来的后果确保决策与公司的整体或集体结果保持一致。
如果高管授权的协作者在任何这些要素中缺乏合理的认识，我们将面临对该要素的监督，或者是经理或授权员工的陷阱。因此，我们说的是根据聪明的组织对担任每项工作的人所预见的责任，自主权，资源，信息和能力的决策。做出与每个人相对应的决策，以及直觉或直觉综合可以做出的贡献，以及合理的分析。
应当补充的是，赋权可以使个人具有尊严，个人通过分配的权力获得一种重要的证书，对组织的归属以及对自己能力的认可：所有这些都有助于他们的职业满意度和自尊心，并且，结果，有利于他与自己的关系和直觉。
直觉
直觉不仅在其表现形式上而且在对其进行养育的储备中（包括无意识的记忆中）是多重的，它构成了对理性的宝贵补充，值得对其进行更大程度的熟悉。如果我们能够接受自己没有充分利用有意识的思想，那么我们也可以坚持认为无意识的人有被我们忽略或主张的潜力。在我们内部，除了眼神之外，还有很多值得一提的地方。
在使用著名专家的词典和其他定义之后，让我们接受直觉是复数的，正如Jagdish Parikh所建议的那样：它以不同的方式（单词，观念，图像，感觉，甚至顿悟）表现出来；它是由不同的储备（意识，经验，继承，获得的无意识，其他思想……）滋养的；它突然发生，但我们也可以谈谈直观状态；它被认为是一种思维能力，也是一种天赋或性格特质。在任何情况下，如果它是真实的，它就为我们提供了知识，标志，有价值的回应，而又不确切知道其来源。
但是为什么我们将决策与直觉联系起来？实际上，直觉每天都可以帮助我们进行沟通，解决问题，创新，发现机会以及决策。它甚至可以帮助我们了解自己和学习。
许多技术和科学进步都使用了直觉-有时是通过偶然的梦想之手，或者是偶然的事件，或者是一种莫名其妙地吸引我们的方向感-并得到了主人公的认可。但是，让我们专注于决策。
决策的直觉
当然，决策的类型非常不同，甚至可以说我们一生都在做决定。但是我们也会记得在专业阶段，我们觉得所有决定都是老板做出的。
在当今（信息时代）做出决定时，我们可能不得不查阅大量数据，并付出大量的精力进行分析和综合。在很多情况下，我们做出决定时都没有查阅所有信息，也没有尝试太努力地分析它，这也许是因为我们迫切需要它。似乎直觉（如果提出的话）似乎适合作为一种快速且可能有效的解决方案，但我不会捍卫直觉作为分析和推理的方便或有利替代，而是对它们的宝贵补充。
在不质疑例如与体育比赛中的裁判员相对应且有时在公司中有时也很准确的快速判断的必要性的情况下，我们建议做出重要决定的建议是仔细研究与每种情况对应的信息。 ，得出理性与直觉的调和综合。
在某些情况下，真正的直觉可以立即或在一段时间后对重大问题，困境或原因（先前已探究过的原因）作出反应，而在其他情况下，我们可能首先会遇到直觉上的冲动，然后对其进行服从理性甚至是内心的默契。
总的来说，在公司中，我们可以说决策是在多个选择之间做出选择，使他们偏向成就并参加不可预见的事件，并且我们在短期，中期和长期都这样做。让我们简单地区分战略决策，日常决策和被动决策，以显示直觉的持续存在。
战略决策
如果作为高管或高管来照顾组织，部门或部门的未来，我们将需要大量理性和情感上的智慧，并且还需要足够的直觉：比尔·盖茨（Bill Gates）说，记住，许多其他企业家都说。来自各个领域。的确，公司并非总是以未来为中心，因为所有者的目的可能是为了培养自己的价值并出售它。但是，让我们考虑为业务繁荣制定战略的最常见情况。并记住，在公司中，我们理解战略决策，即作为战略家，个人采用的战略决策会影响他们的组织，从他们的特殊眼光出发，并巩固未来的业务。
可能会认为某些战略决策是由多个人共同制定的，尽管在实践中可能会有一个人将自己的愿景强加或传播给他人。
研究替代方案，并根据某些标准对其进行估值，并确定风险；但是在理性分析中（一种可能导致对另一种胜利的替代），可能会遗漏只有直觉才能产生的潜在因素。如果理性的解决方案不能使我们感到有信心，那可能是因为直觉正在孵化或警告我们。也许我们将不得不考虑一些无法确定的替代方案，或者在评估已部署的方案时可能会漏掉一些细节。我们不应该紧急处理战略决策，也不应该在设定的日期之前完成决策（也许是我们计划向公司总裁提交战略计划的决策）。Zeigarnick效应-准备结论或决定的心理文件夹-可能会中断或使正在进行的孵化失败。
顺便说一句，在采用其中一种选择之后我们感到满足的事实并不一定意味着我们是对的：我们可能已经达到了最适合我们自己，平行或虚假利益的目标。让我们不要将直觉与利益，扣除，发生，怀疑，恐惧，欲望，成见，推定，痴迷等混淆。无论我们对决定后的感受感到满意，不满意还是不安，我们都应该联系自己以找出原因。在具有战略意义或影响深远的决策中，让我们花时间进行分析，同时也给自己一些时间来孵化已出现的消息。
日常决策
每天您来到办公室，工厂或办公室时，都必须先建立工作计划（如果尚未制定）；也就是说，决定每时每刻做什么。我们突然想起某些事情（电话，报告，政府），这些事情可能是长期拖延的主题，我们现在决定解决：我们很快意识到我们的倡议是及时的，让更多的时间过去是错误的。
如果我们是老板，也许有些合作者正在等待我们的指示，并且已经在对话中，似乎相互理解使我们失败了，好像我们在自嘲一样，好像今天有人走错了脚：我们决定改变对话。及时进行对话更改可以使我们免于沉船事故，并不意味着放弃我们的目标。
例如，我们可能必须决定与哪个供应商合作进行某个项目，这迫使我们研究他们的报价。最后，如果我们应该做出决定，我们将做出决定，或者将我们的观点提升给导演，但是哪些因素会影响我们的判断呢？
价格，交付或质量参考之类的客观因素是可能的，但我们也可以让自己（被正面或负面），兴趣，偏见，第一印象甚至真实的直觉所困扰，这很难辩驳。
确实，无论在何种程度上，决策和姿势都是我们日常生活的一部分，我们会即时解决这些问题或花费时间。面对一个特别复杂和重要的问题，也许我们需要花一些时间来研究和分析它，并为潜意识提供足够的线索以产生信号，解决方案，尤里卡。即使正式做出了决定，我们仍然可以从直觉中获得有价值的见解。让我们记住，影响每天的决策与策略，文化以及个人和集体目标是一致的，尽管我们在这种意义上并不总是有足够明确的参考。
如果作为知识工作者，我们的工作是技术性的，并且不断使用技术知识和技能，那么我们必须确保在每种情况下都确定所需的知识，正确记录自己的身份，以区分可靠和有用的信息，以免虚荣或歪曲，并适当运用已学到的知识；请记住，我们可以进入直观流畅的状态，在这种状态下，一击接一击，一切似乎进展顺利。我们越来越多地为每个任务分配紧迫性和重要性，我们决定在保持注意力的同时，还要管理中断和要考虑的新要素。如果我们周围有合作者，我们必须注意他们的效率和专业满意度，并决定何时需要干预或我们可以离开多少机动性：直觉-移情串联的好机会。彼得·圣吉说，如果我们仅出于这种决定的原因，那就就像一条腿走路。
反应式决策：解决问题
现在让我们关注技术或运营问题，甚至是人际冲突。我们注意到的第一件事是症状或后果，然后从那里回溯，我们问一些问题，这些问题将我们引向起源：问题的原因。专家们为我们提供了适用于一切的理论和方法，还提出了不同的问题来识别问题：发生什么情况，何时发生，为什么发生……假设螺丝坏了，而简单的事件却在操作中产生了严重的后果。机电系统，因此会停止工作并中断过程。
无论螺钉多么难以接近，我们似乎都可能通过顺序推断或仅凭视觉检查最终找到它。没有产生更大的弊端，我们可以在那里完成分析，然后放一个新螺丝。
我们不会在乎它为什么破裂，除非问题是为什么它经常破裂。如果是这样的话，我们会说以前的时候我们不会解决问题而是出现症状。也许是因为它受到不规则的振动而破裂，这种振动是由细微的机械失配引起的，这是由于…
让我们记住，一个系统是一个整体，其各个部分通过因果关系和因果关系而相互联系。除了诸如电话交换机之类的复杂设备，或者诸如我们的家用电器之类的其他较简单的设备之外，人是一个非常复杂的系统，当然，公司也是如此。
在解决问题时，我们最初打算返回到以前的稳定状态，但是如果理想的系统角度使我们警觉到这一点，我们可能必须创建一个新的第三种情况来改善情况。那么，为了感知整体各部分之间的依存关系流，直觉与积累在其上的有意识和无意识经验联系在一起，如果这种经验不可用，则直觉就不会联系起来。实际上，并不是所有人都可以在短期和长期内以同样的清晰度清楚地认识到公司某些领域的变化可以在其他领域产生的后果。但是我们不仅需要经验，还需要使每时每刻都发出精确信号的直觉。有利于不同意识水平之间的联系。
在人际冲突方面，也许我们必须特别直觉：人是组织中最宝贵的资源，也是管理上最复杂的资源。作为老板，我们不能仅仅因为受到影响的人宣布过时而认为合作者之间存在冲突。但是，我们的干预可能弊大于利。最终，我们经常将错误的解决方案应用于日常运营问题，而没有意识到这一点，我们就播种以解决未来的问题。急于解决问题或做出决定性的努力，对于消除所产生的不同性质的困难可能是个坏建议。直觉为我们提供了宝贵的线索，只要我们加以培养并倾听。
结论
直觉被认为是智力的“皇冠上的宝石”，它是宝贵的补充。显然，所有闪耀的东西都不是直觉，而自知之明可以帮助我们区分正宗标志（也带有真实性标记）。但是，为了在决策中提供直观帮助：
- 回顾与工作相关的信念和价值观。专注于生活在这里和现在的每项活动。在平静的时刻练习反思性思考。将工作委托给潜意识并关注结果。尝试更好地感知自己和周围的现实。深入问题，直到您对问题有所了解，再问自己一门，并充分利用自己的才能，观察直觉的机制并熟悉它们，以合理的目的和决心去实现自己，以理性调和直觉并同时培养两者。
乍一看，一切似乎都很明显，但第二遍，我们可以给指示符更多的含义。可以做更多的事情，但是这些在我们的掌握之中。我不再赘述，但我邀请您培养直觉并分享这方面的经验。我要说的是，人类似乎浪费了许多才能，因为该物种的生存得到了保证。但是，正如已经为情感开辟了空间一样，在知识和创新时代的陪伴下，也必须为直觉开辟空间。
