控制和实施零售机构的策略

摘要

当前的工作构成了研究这个话题的方法，该话题位于日常生活中并且近年来引起了人们的兴趣：一种机制，使管理员可以了解组织发展中战略实施的度量。

在研究中，设计并应用了一种方法，该方法将E. Goldratt的思考过程与“ 平衡计分卡”的逻辑相结合，以设计用于实施所设计策略的控制和测量机制。详细介绍了用于这些目的的方法的应用，并介绍了从其应用中得出的结果。

关键字：控制，策略，记分卡，思考过程

摘要

本文构成了对最近一个共同主题的研究的一步：该机制使管理员可以了解策略在其组织绩效中的实施程度。

该工作提出了一种方法的设计和应用，该方法将E. Goldratt的思考过程与平衡计分卡的逻辑相结合，以设计一种机制来监视和衡量所设计策略的实施。详细介绍了该方法的应用，并展示了该应用的结果。

关键词：控制，策略，平衡计分卡，思考过程

介绍

当今的组织在复杂的环境中运作，高管需要使用整套工具来验证和控制公司的未来结果，在瞬息万变的时代，技术会影响我们的生活，市场当客户学习如何满足他们的需求时，它们就会分裂，这反过来又对业务的适应性提出了挑战。传统的控制方法很难适应这种环境，因为它所产生的信息通常已经过时且不准确，无法用作客户和产品决策的基础。

在信息时代，组织需要各种工具来捕获和分析代表当前时代的动态变化特征，以有效地制定战略方向（GarcíaVidal，2006； Alvarado，1990； Ansoff等人）； 1993； Ansoff，1998；HernándezTorres，1997； Kaufmann，1993； Menguzato和Renau，1995； Mintzbeg，1994； Mintzberg等，1997； Morrisey，1993； Morrisey，1995； Morrisey，2003； Morrisey，1995； Merrisey，1995。龙达·普波（Ronda Pupo），2002年;罗（Rowe），1989年;施泰纳（Steiner），1996年;弗莱（Fry），1986年;格兰特（Grant），1998年;卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton），2000年;卡普兰和诺顿（1996年）;卡普兰和诺顿（2001年）;卡普兰和诺顿（2000b）;膝盖和沃尔特斯（1989年））。

这是组织必须在科学的基础上面对的当前环境，可以减少风险因素并提高行动的确定性。使用战略管理方法可以做到这一点。因此，该方向预示了对不同类型战略控制的需求，并且这种需求导致了不同管理控制模型的开发，这些模型强烈地强调了将业务战略转化为指标和目标的方式。针对不同的经理，以及他们如何提供全面和平衡的义务说明。

当前开展业务的竞争环境，以及对组织必须面对的持续变化和持续不确定性做出适当响应的需求，必将导致业务管理方式发生重大变化。它在这种意义上是必不可少的，它是管理控制的角色，它是管理过程的要素，是对改善任何系统的动作做出最大贡献的角色。（Amat，1992; Espinoza Saavedra，2004;HernándezGonzález，2007; PablosSolís，2007; PeredaLópez，2007;PérezCampaña，2005; Utria Flores，2008）。

在公司战略与管理体系之间寻求连贯性，已成为组织的关键主题之一。并且有必要应用全面的工具来应对这种现状。（Ronda，2000和2002； Sami，2005）。

经验表明，即使在最多样化的指挥方式内，复杂的有机体的领导也只能通过管理控制系统有效地行使，该系统鼓励最佳利用资源以达到或超过结果。期望，并有可能及时采取必要措施以采取所需的纠正措施。

所研究的零售机构并不陌生与管理人员确保获得资源并有效和有效地使用资源以实现公司目标（使用不同用途和组合）的过程有关的问题。影响人们行为的正式和非正式机制，以及全球和个人目标之间的联系，以及组织的每个责任中心和领域中管理知识的范围，领域。该实体尚未完全达到其管理控制要求，管理人员在设计策略和采取行动形式以实现其预期目标时的局限性证明了这一点，他们没有提供及时的情况信息的支持，文档管理没有计算机化，不足以平衡的方式评估公司的管理，信息系统没有随着组织的进步而发展，这使得该研究指向零售企业战略实施管理控制系统，该系统存在着一个问题，即无法促进对导致零售企业采取的战略行动无法实现预期实施的原因的了解。知道了这个问题，并与组织中的专家进行了小组合作后，据了解，其原因是零售机构中的现有控制机制并未全面涵盖组织中战略实施的度量。组织，因此，如果解决了该问题，则要实现的目标是拥有一种控制机制，该控制机制应在组织中全面包含对策略实施的度量。

为达到该目标而应遵循的策略是设计一种方法，以基于平衡计分卡（CMI）的逻辑促进策略的制定，执行和控制之间的集成。

解决管理控制问题需要严格研究从其研究对象提出的各种方法，以及在它们的多样性中理解它们的方式，以便主要由Blanco Illescas赞赏支持该研究的贡献。（1993年），琼·阿马特（1992年），马查多·诺亚（2003年），尼文（2002年），阿吉里斯（1989年），贝克汉姆（1997年）和罗莎娜（1999年），这使我们能够解决认识论所基于的认识论要素实施过程。

方法论基础

为了准备实施有助于策略制定，策略在零售店中执行和控制之间整合的机制的方法论，已全面审查了根据主题的不同工作，其中包括Pupo和Selva（2003），Díazde Zayas（2007），PeredaLópez（2007），HernándezGonzález（2007），Lozano Morera和Molina Ortiz（2007），PablosSolís论文（2007），Espinoza Saavedra（2004）），佩雷斯·坎帕尼亚（PérezCampaña，2005），加西亚·维达尔（GarcíaVidal，2006）和隆达·普波（Ronda Pupo，2002）的博士论文，他们对各种战略管理方法论进行了重要评估，这也是作者编写方法论建议的研究对象。。最后，最重要的是要突出Goldratt（1995）的作品，Goldratt（1995）是构成该方法的各种工具的创造者，这些方法将被广泛用作设计方法的一部分。通过对以上提到的不同作者的各自方法进行分析，并从参考书目中引用最多的几篇文献中，总结了本文提出的方法所认为最一致的程序。古巴公司的类型。从书目中引用最多的几份文件中，总结了古巴公司的性质和类型，总结了被认为最适合此处提出的方法的程序。从书目中引用最多的几份文件中，总结了古巴公司的性质和类型，总结了被认为最适合此处提出的方法的程序。

一旦拟议的方法具有的总目标，一旦战略已经设计，有其战略和系统的方法机制的基础上，CMI的逻辑，这将有利于控制的政府的进程的战略实施中为组织的持续改进制定愿景并做出决策。

发展

拟议方法的内容

为了应用该方法并从中获得期望的收益，有必要应用诸如小组合作，问题解决，会议发展，想法产生，决策等技术。有必要具备通常没有很好发展的团队合作技能，以试图营造一种有利的氛围，从而允许分析问题而又不隶属于团队成员所属的领域，因为解决方案在很大程度上受到以下方面的影响：那些从中获利或损失的部分，只会看到全球性问题的边缘。

在使用这种方法时，进行研究必须执行的步骤，方法和任务被链接如下：这些是：

步骤1：组织特征和战略诊断

目标：表征组织并确定其战略地位。

描述：在应用方法论的过程中，必须从辩证范式的角度完成工作，在辩证范式中，要保持知识是主客关系的产物，而社会过程的“真相”是无法发现的。在工具论者立场的基础上，但这是使用定量和定性的理论和经验方法的结果，在这些方法中，思想和价值论方面起着重要作用，而主体间知识具有空间。

出于上述原因，认为有必要对应用方法论的实体进行表征，以便对组织的内部状况及其环境进行综合总结，从而能够注意行政机关的客观性原则。（GarcíaVidal，2006年）；此特征基本上必须包含以下元素（NodaHernández，2004年）：

集成度：了解组织的集成非常重要，也就是说，它是一个单独的机构，还是相反，它属于一个链，一个业务组或具有某种类型的关联。在这种情况下，必须对它们进行特征化，因为一组基本属性来自于链或组提供的公司形象实体的一般概况描述：在这一步中，我们将继续确定那些可以让我们了解概况的方面内部客户的特征：内部客户是任何服务部门发展的最重要资源，取决于他们的需求和期望。制定的任何策略都必须持续下去，因此，就年龄，性别，学历，服务年限，组织，连锁和/或行业，外语的掌握，社会出身而言，“认识他”的重要性甚至是必要，依赖它的人以及其他认为必要的特征。为此，人员清单可能非常有用（如果存在并得到适当更新，并通过与工人的访谈支持）。它们是组织的一部分，但是对他们的产品和服务影响谁，因此可以方便地区分和表征其拥有的所有类型的外部客户。这些客户可以通过各种变量来表征，例如年龄，性别，口味，喜好，购买力，特质，文化，购买原因，重复性等。 Kotler（2000）。竞争对手的特征：零售商很少垄断，相反，他们的成长取决于获得部分竞争份额，因此他们通常会与许多竞争对手竞争。因此，为了获得，征服和维持客户忠诚度，零售商必须通过获取有关其战略的信息并与产品进行持续比较来识别，控制和适应竞争特征。 o）服务，价格，沟通渠道，促销等这可以识别竞争优势和劣势，预测未来的动向和反应，发起更精确的“攻击”，以及准备更强的“防御”。（IbarraMirón，2003年）供应商的特征：与供应商的关系是质量活动螺旋的一部分，因此有必要与他们建立关系，以确保购买的产品，能力范围这些产品是形成优质服务基础的一部分，因此具有质量，形式，效率和最少的入口检查的必要使用。必须定义主要供应商，即那些提供详细产品和（或）服务的说明所需的资源以及知道他们提供的产品，其质量，机会和价格。了解实体的特征，需求，签约能力和付款方式等方面非常重要表征实体的经济和财务状况：进行此活动的目的是了解组织的经济和财务状况，允许对当前情况进行具体评估。当首次进行此类研究时，这一阶段非常重要。通过继续该方法的周期性开发，应该只对它进行更新，因为反射数据可能会出现变化。战略诊断：宏观环境或整体，微观环境的诊断，最后是内部环境的诊断。组织。此诊断将使您能够使用有关组织的所有信息，这对于检查组织的优势，机会，弱点和威胁非常有用。这种类型的分析表示要检查企业的特定特征与竞争环境之间的相互作用。分析应仅关注业务成功的关键因素。在客观，现实地将其与竞争以及环境中的主要机会和威胁进行比较时，应突出内部差异的优缺点。对行政部门的态度和激励状态进行了分析，以开发组织内的变更过程以及参与该过程的组织成员的准备工作：小组工作，问题解决方法，使用创造性思维产生技术。

可能使用的方法和工具：文件审查，SWOT分析，SISTRAT方法论（GarcíaFalcón； Osorio Acosta，1998年，第58页），增长参与矩阵，链替代和连续方法，BCG替代矩阵（Kotler， 2000）。

步骤2：识别系统限制

目标：确定公司必须关注的问题，因为它是造成最大数量不良影响的原因。

说明：组成该工具的不同工具被称为“思考过程”（Thought Processs），开始使用（参见附件1）。思想过程构成了一种科学的方法论，该方法论：（1）使人们更容易集中精力和口头表达他们所处的各种情况；（2）允许建立和交流常识；（3）允许基于解决方案集中解决方案组织的关键问题（无论其规模或人员轮换），以及将其付诸实践的一套工具，以此作为便于管理的要素，从而使他们能够通过持续改进过程更接近其目标。

通过思想过程，目的是在其中进行根本改进。这些过程可以定义为：一组有助于分析和搜索问题情况的系统解决方案的工具。它的发展基于苏格拉底式的方法，该方法包括通过询问现实情况，诱使感兴趣的一方或参与者为自己推断出他们想要的答案和（或）解决方案。该方法使您有机会发现解决方案，从而改变了您对变更的自然抵抗力，并专注于使解决方案有效。所提到的思维过程技术代表了传统的关联方法向效果-因果-效果思想的转变。

思想过程的发展需要团队合作，因此必须符合参加团队合作的正式邀请。此呼叫将为管理人员的利益预先定义。在开始小组活动之前，此过程的主持人必须做好充分的准备，因此，他们必须编写包括以下内容的工作计划或合同：

目标：参与者必须知道小组活动要达到的目标方法：方法必须解释思维过程的逻辑，以描述组成该过程的不同工具辅助材料：参与者将使用的那些材料可用时间：说明频率，工作会议次数及其时间。

以上是准备阶段，从这一阶段开始，对于实现有关人员的承诺和参与至关重要。该策略使管理人员可以亲自决定领导变革，并根据人员的力量，他们的态度，前进的方式以及融入“持续改进”的目标来实施该系统。

在此特定步骤中，将创建“当前现实树”（ARA），以验证为什么尚未解决妨碍组织发展的问题。

ARA是因果关系图，该因果关系连接了在问题情况下普遍存在的所有不良影响（IE）。一旦做到这一点，就有可能意识到没有很多问题需要处理，因为从根本上说，几乎总是有一个或两个独立的原因。换句话说，在任何问题情况下，都有一个或两个中央脊柱问题，这是所有其他不良影响的原因，这是脊柱问题的必然衍生。为了创建一个更有效的改进过程，必须寻求那些元素，通常只有几个，它们会导致问题情况中存在的大多数不良影响。被确定为造成不良影响的根本原因越少，改进过程就越精确和有效。如果一致认为不良影响通常只是症状-由根本问题引起的影响-则很明显，对根本问题的搜索必须基于因果关系。因此，应该花费时间来构建一个ARA，该ARA构成问题情况的逻辑图。

ARA施工程序

1.列出与问题情况相关的不良影响。不建议列出超过15种不良影响。

2.找到至少两个不良影响之间的因果关系。不管有什么不良影响，重要的是它们之间存在因果关系。要实现这种连接，您应该考虑如下：如果…然后…在此过程中，没有层次结构。建议在此步骤中：

很好地查看不良影响列表，运用直觉，并用在该主题上积累的知识进行验证。

这些连接可能对您很明显，但是，可能是当您检查不良影响列表时，有许多连接，但是当尝试验证它们时，没有实质性联系，不良影响似乎联系了很长时间。这称为功能不足。然后，有必要在必要时尝试通过插入一个中间步骤来阐明因果关系。这是一个不良影响，不会出现在列表中，但现在可以完美地增强初始连接。此步骤的想法是将直观的连接变成每个人都描述为常识的牢固的东西。

3.将初始实心磁芯与其他不良影响连接起来。想知道还能轻易将其他不良影响连接到中心核心吗？重要的是不要忽略琐碎的事情。撇开表面上的琐事可能是危险的，通常是这些琐事允许将所有不良影响联系起来，形成现实的连贯表象。通常，琐碎的事让您提出高级解决方案。但是，请注意不要束缚所有明显的琐事，这可能导致分析瘫痪。目的是找到根本的问题而不添加更多琐事。应该记住的是，在某些不良影响中，ARA的某些部分可能会出现上下波动，从而形成一个自我馈电的电路。如果出现这种类型的电路，则效果必须越来越大。相反，这并不罕见，相反，在任何复杂的主题中，至少总是存在破坏性电路。这一步必须格外小心，不要仓促进行。

4.找到根本问题。ARA中没有出现的另一个实体-ARA的每个入口点-都是根本原因。始终有可能构建一个清晰且逻辑合理的ARA，其中至少一个根本原因会导致大多数不良后果。此项不仅是其他问题的根本原因，而且是根本问题。它必须是改进工作的主要目标。

5.根据需要使用以下格式从头到尾阅读ARA：

如果…那么…如果…然后…然后…如果…然后…然后…然后…

ARA展示了一切之间如何密切相关，其构造使您可以充分了解当前问题情况下的潜在因果关系（请参见附件2）。

可能使用的方法和工具：小组合作，集体讨论（Marenco，1995年；Calviño，1998年），ARA（Goldratt，1995年）

步骤3：愿景和策略的定义

目标：定义组织的未来愿景，实现该愿景的策略，并可视化该组织朝着愿景范围的质变。

描述：理解的愿景被定义为一般性陈述，它定义了组织为了应对当前状况的变化而希望处于的未来状态。这是根本问题的结果，它阻止了您的更改和目标的实现。愿景是要克服的根本问题的对立面。愿景一旦宣布，就成为根本目标，直到根本问题改变为止，这时必须重新考虑以前提出的相同一般性来重新制定愿景（GarcíaVidal，2006年）。要了解愿景必须具备的工具和特征，请参阅Bowman，1995; 莫里西（Morrisey），1993年，1995年和弗莱（Fry），1986年。

制定愿景的程序

信息评估：包括评估在先前步骤中获得的所有信息，即优势，劣势，威胁，机会以及任务愿景的定义和确认：分析信息后，建议进行头脑风暴，通过它定义愿景的表达，并通过技术来达成共识。反馈和注视：最后，建议执行任务视觉反馈，以检查您想要获得的结果是否是与定义的任务兼容，如果它确实有助于实现它，并且如果它在组织的手中，那么它的成就。

为了实现对未来的愿景并解决根本问题，必须首先明确定义阻碍实现愿景的潜在冲突，而实现这一愿景的工具就是云（见附件3）。云不是开始，它应该在牢记当前状况之后才使用。仅当您打算使用云时，才构建云。如果在陈述了根本问题并精确定义了未来愿景并编写了Cloud之后，仍未尝试解决问题，那么它是不切实际的工具。有时，将问题转化为自然解决方案没有困难。因此，云是冗余的。云的价值在于它提供了解决根源问题，消除冲突的直接方法。任何云都会蒸发，破裂。

云的构建和蒸发步骤

明确定义未来的愿景，确定两个必要条件-实现目标所必需的那些要求-阐明由此产生的冲突-两个先决条件之间的直接冲突。在ARA中，冲突的清晰表述应该是显而易见的。一旦完成，就绘制了云，它构成了一种清洁的工具，可以让我们看到整个全景，这是呈现事物的强大方法，云必须蒸发掉。必须克服寻求谈判的倾向。如果有可以接受的谈判，则该组织早就可以找到它。请记住，最好的解决方案是消除根本问题，您应该系统地研究现实中的哪些变化至少消除了冲突的原因之一。她说，“云”不仅是一种展示技术，而且不应半途而废，它需要检查箭头后面的假设，以消除冲突。您必须问自己，哪个云分支最困扰您，哪个箭头首先要打断。重要的是要质疑所有箭头，检查它们背后的假设。如果冲突箭头被打破，这通常会提供最强大的解决方案，这些解决方案称为注入。注入不是过去开发的通用解决方案，而是针对当前情况的强大解决方案，一旦确定了该策略，它便成为组织要遵循的策略，并且可以作为对组织中确定的目标的补充。云，可以说明战略目标，可以发现这些目标与ARA中暴露的不良影响相反。

战略设计建议

寻找一种策略-一种可以使您摆脱冲突对当前局势的破坏性控制的发现-只是指示出发点的一个步骤，但它本身并不能解决问题。有必要讨论如何从建议的课程（策略）开始，与根本问题相反地实现期望的目标。

在设计策略时，有必要考虑到由于以下原因，该策略可能不合适，无法理解，无法达到预期目标：

无法理解问题的真实性质和要实现的目标：该策略与组织的资源不匹配，与环境不匹配或不可行。

因此，在策略设计过程中有必要：

不要高估组织的资源和技能，要考虑到其后续实施过程中涉及的各方以实现必要的协调，不要低估必要的时间，个人或财务资源。

最初的意图是并且将继续消除许多特定的不良影响，因此改进工作应导致一种环境，在这种环境中，出现了相反的理想影响，而不是不良影响。因此，有必要审查原始策略是否会导致指定的预期效果。从策略的设计阶段开始，必须针对愿景的范围区分这些价值标准，该愿景的范围必须由其实施的控制机制来假定，并且要使注意力集中在对于组织至关重要的那些问题上，因此，从一开始就必须建立控制机制。（NaranjoPérez，R.；等人（S / a））。

有时很难进行ARF，因为起点看起来似乎毫无意义，但即使您对如何实现该策略没有丝毫的想法，在花时间找出答案之前，您也必须先找出是否要执行它。是否实用，是否可以满足您的需求。简而言之，未来现实树（ARF）有助于更好地理解该策略，它必须对它有如此详细的了解，以便您知道如何应用它。（见附件4）。

ARF的建造程序

假设该策略存在并且依靠因果关系，则必须预测其应用的逻辑结果，必须假设该策略已被应用，并且从逻辑上预测了对目标的影响。策略，并使用箭头和“如果…那么…”之类的语言达成目标。可以考虑使用其他语句，并在必要时添加其他策略，直到达到目标为止。最初的策略通常是不够的，但是构建ARF的过程会导致寻找缺失的要素，从而发现什么其他策略对于实现预期目标也是必需的。这些新策略是原始策略的扩展，使其更加明确。

可能使用的方法和工具：小组工作，集体讨论（Marenco，1995年；Calviño，1998年），云蒸发，未来现实树（Goldratt，1995年）。

步骤4：重新定义任务

目的：分析和重新制定组织的使命。

描述：对组织的任务进行了分析和澄清，被理解为以定性的方式提出手段组合的有效方法，该方法确定了组织打算获得其愿景和最终结果的方式，从而使其与其他类型有所不同。。没有使命宣言，媒体的使用就会变得容易散布，子系统也可能出于交叉目的而运作（GarcíaVidal，2006）。总的来说，特派团是在组织可采取的手段方面进行连贯一致的决策的指南，概述了在大多数情况下体现其特征的本组织竞争优势的差异性因素。（GarcíaVidal，2006; Campbell; Yeung，1991; Guerreo;Díaz，2000;Martínez，1997; Morrisey，1993，1995; Prahalad; Doz，1987）。

特派团的程序

高级管理层的发起和关注；其他管理层和工人代表的参与和承诺；团队在概念化中的准备；阐述任务的表达；审查和反馈；批准和承诺。

澄清您公司的任务的工作表

这是一些通用的问题（Morrisey，1995），可以帮助您确定要包括在任务说明中的因素，或者分析和审查现有的任务说明。尽管对所有这些问题的答案不一定会包含在最终声明中，但要回答这些问题需要进行战略思考，并且您的答案将对战略规划过程的其他部分很有用。

我们为什么存在（我们的基本宗旨是什么？）我们公司的原始或独特之处是什么？谁是我们的主要客户和消费者？现在我们应该拥有的主要产品/服务是什么？和期货？我们的主要市场和分销渠道是什么？应该是什么？我们的业务与三，五年前相比发生了多大变化？三到五年内我们的业务可能会发生什么变化？我们的主要经济问题是什么或应该如何衡量？它们的点，优先级和哲学价值对我们公司的未来是重要的还是应该重要的？我们对以下参与者有哪些特殊考虑（如适用）？

关键人物董事会上级组织立法/监管机构工人客户/消费者供应商社区公众

任务说明的主要应用是其指导作用，从中得出战略，模型，定义和行动的实际后果，这些内容构成了组织的功能，因此可以使用决定所决定的一切。与组织任务的兼容性证明。您的任务说明应该是一个可见的文档，可以使所有成员以支持组织目标的方式集中精力。特派团是指本组织本身必须作为一个系统运作以实现其已计划实现的愿景的状态。在外部，任务说明将与多数客户，供应商和金融界群体进行沟通，以及董事会，所有者，总部和整个社会。尽管其主要目的不是商业交流文件的目的，但如果任务声明经适当准备，就可以达到该目的。有必要澄清的是，一旦实现本组织的愿景，就必须修改特派团的声明。

可能使用的方法和工具：小组工作，集体讨论（Marenco，1995；Calviño，1998），另见Bowman（1995），Morrisey（1993和1995），Fry（1986）和SDV Consultores（2003）。

步骤5：设定目标和行动计划

目标：确定实施策略的障碍并定义要遵循的行为。

描述：基于为实现目标而定义的愿景，任务和策略，现在每个都需要执行，ARF已表明一旦执行了策略将获得预期的结果：与根本问题相反的目标（愿景）。

实施策略并非易事。不应忘记，这些策略之一是一个重要的发现，与传统的解决问题的方法背道而驰，因此，通常有必要将实现分解为更小的步骤。为此，构建了前提条件树（AP）。（见附件5）。

建造AP的程序

从策略开始，指向您希望已经发现的障碍，然后说出“标记”或“中间目标”，每个障碍都有助于设定一个中间目标，足以克服相应的障碍。说出与每个目标相对应的障碍是非常有用的，因为它使按顺序放置目标变得相对容易。首先是可以并行完成的过程，等等。克服时间的依存关系是克服所有障碍所必需的。您必须问自己，什么（或者可能是）为什么应该首先实现中间目标X的原因，才达到中间目标Y？那时必须存在一个阻碍实现Y的障碍，并且通过实现X可以克服该障碍。因此，必须在Y之前实现X。一旦确定了中间目标，就必须再次问自己是否存在任何障碍阻碍了这个中间目标的实现等等。

预测和规划目标的基本原则

所有下属都必须理解它们，并且它们必须是可验证的。当无法量化时，必须定义评估其绩效的标准，这是规划有效性的最重要要素之一，因为下属的参与越多，实现目标的承诺就越大。许多相关方面，因此在制定时要考虑保证的任务，这些任务必须是果断，具有挑战性和可行的，所有努力都应针对这些任务，但有可能实现。

AP的强大之处在于它不会忽略障碍，相反，它利用障碍作为此步骤的主要工具。

至此，已经确切地知道了该过程在哪里，导致大多数不良影响的根本问题已被识别。您知道自己想去的地方，已经确定了可以带来预期结果的策略。还为更改设定了中间目标。一切都计划得很好，但是如果不采取行动，现实将不会改变。

在确定必要的措施时，不应将注意力集中在计划要做的事情上，而应放在要实现的目标上。过渡树（AT）的主干是现实中可视化更改的详细描述。肋骨是实现该逐渐变化直到实现目标所必需的动作。（见附件6）

该工具需要仔细检查真正需要采取哪些行动以及这些行动是否足以保证实现目标。这是一棵树，详细的逻辑必须从现在转移到期望的未来。有必要回顾一下这些行动对于所面临的特定情况至关重要。

最重要的是，在计划未来时，将逐渐的更改作为计划的基础可提供必要的安全性。采取在现实中造成特定变化的愿景，而不是仅仅因为已经计划了特定的行动而采取特定行动。

要了解从步骤2到步骤6使用的工具的总体演变，请参见附件7。

可能使用的方法和工具：过渡树，前提树（Goldratt，1995年），小组工作，头脑风暴（Marenco，1995年，Calviño，1998年）。

步骤6：控制策略实施机制的设计

目标：设计一个指标体系来控制该策略的实施。

描述：一种指标系统是根据平衡计分卡（CMI）工具的逻辑设计的，该工具允许将公司的战略方向与流程管理联系起来（Kaplan RS; Norton DP，2000）。通过以下角度将策略的实施整合到分析中：财务，培训和增长，内部流程和客户，在每种情况下定义效率和有效性方面的指标，确保与组织的目标以及内部和外部诊断产生的关键成功因素相一致。

该管理信息系统必须始终提供做出有效及时决策所需的真正信息，从而可以以低成本快速吸收变更。控制过程的有效性从根本上取决于其信息系统的质量。

1.根据每个视角分解愿景。

平衡计分卡模型应被视为一种工具，可以将抽象的愿景和策略转变为具体的指标和目标。换句话说，结构良好的平衡计分卡是公司战略的体现。然后，此步骤的目的是从已建立的角度以有形的方式转换视觉，从而实现模型和方法独有的总体平衡。此过程是真正的业务开发工作中非常重要的部分，另一个过程是以更笼统的方式制定总体策略。

该过程本身非常复杂，需要大量的资源投入。该模型使将视觉分解为具体的，基于现实的观点变得更加容易，人们最能识别这些观点并与之合作。

使流程进入此阶段的一种方法是要求参与者描述可以最轻松有效地使公司达到理想愿景的一般程序规则。描述应基于不同的观点，并以某种方式基于它们中的每一个。合适的起点可以是上面对公司未来状况的描述。完成此阶段后，小组将针对每个观点发表声明，以优先次序显示主要路线，以实现期望的愿景。结果是这些策略将基于愿景。

2.制定指标，查明原因和结果并建立平衡

此时，将开发关键指标，这些指标将在以后的工作中使用。可以使用不同的技术，例如集思广益，其中不遗漏任何想法，并且在此过程中使用所有想法，并且在最后阶段指定最相关的指标并赋予其优先级。

寻找明确的因果关系并在选定视角的不同指标之间建立平衡是一个巨大的挑战。因此，有必要讨论是否存在一种平衡方法，即短期改进不会影响长期目标。来自不同角度的指标不应导致子优化，而应符合全球视野并支持整体战略。

尽管实际上经常看到应该将该阶段分为两个部分，但是将其视为单个步骤。首先，提出指标，然后研究采用它们的可能性，同时对结构进行逻辑一致性审查。在这里，我们使用关于可测量的因果关系的已知信息。

指标设计特点

考虑到参考书目中发布的标准，提出以下指标来表征指标（Harrington，1997；PérezCampaña，2002；GarcíaVidal，2006）：

定义：这意味着给指标命名并指定如何进行指标计算，即包括：名称，效用，计算形式和单位。要大致了解要设计哪些指标，请参阅附件8。

目标：有必要明确定义指标的目的，其存在的理由，这将使人们知道该指标并表达其指导方针，包括其度量的政策以及将从中获得的信息。

参考水平：参考水平与指标的期望状态（ED）相关，该指标将其与当前状态（EA）进行比较；以下内容可以视为所需状态或参考标准：

既定目标指标的历史行为（以建立趋势）在组织内或组织外为该指标实现的最佳价值（基准）指标相对于竞争的价值

责任：将回答以下问题：谁来衡量？如果出现偏差，谁将对结果采取行动？

频率：它将回答问题，何时进行测量？

指标要求：指标不能太多，它们必须覆盖整个组织，并且与策略及其影响的领域密切相关。

指标评估

指标的测量是评估设计策略执行情况的基本工具，将根据设计阶段确定的频率进行；但是，在所有情况下，建议进行部分评估以观察趋势，并在任何时候主动采取措施以实现建议的目标。

3.设置全局仪表板

完成上述步骤后，将在最高级别准备仪表板以供批准和展示，重要的是组织的所有成员均应收到有关创建仪表板所需的工作和构想过程的信息。命令。对于参与者来说，接收补充性文件也很有利，其中包括解释性文本，可能的方法和针对小组工作的建议，这些信息有助于打破记分卡的连续过程。

4.计分卡的实施

为了保持对记分卡的兴趣，有必要不断地遵循它，以实现动态管理工具的委托功能。

在整个组织的日常管理工作中使用记分卡也很重要。如果以此方式为每个部门的日常工作提供依据，那么您将通过其对日常运营的影响，在报告和监控中发挥自然作用。因此，实施计划应包括规则和建议方法，以确保监控平衡记分卡是公司日常工作的一部分。

最后，选定的指标必须持续存在问题，尤其是短期控制指标，在适当情况下，必须用较新的指标代替。

这是必不可少的，不能视为入门阶段的简单步骤。之所以在这里脱颖而出，是因为只有当记分卡成为公司日常活动的动态和功能部分时，才能说它的介绍已经完成。

抑制因素分析。

当组织没有达到期望的绩效水平时，必须分析限制组织的制约因素，因为某些特定条件的收敛是必要的。这再次导致该方法的步骤2。

策略评估检查执行和制定的结果。

为了有效地评估组织的策略，有必要进行三个基本活动。这些是：

分析内部和外部因素：因为它们代表了公司当前策略的基础。分析中的关键问题应包括：内部优势仍然是优势吗？内部弱点仍然是弱点吗？外部机会还是机会吗？;威胁会继续成为威胁吗？衡量组织的绩效：在实现愿景和先前制定的目标方面，将实际进展与公司先前计划的进展进行比较；采取纠正措施：需要改善组织的战略地位外部和内部的组织，将奖励链接到绩效评估：将薪酬与绩效挂钩可以为那些根据预期结果预期行为的人提供强大的激励杠杆。在这一方面，应该更加重视以便在结果和补偿之间建立良好的联系。业务改进过程为设计适合每个组织需求的适当系统提供了机会。

反馈与学习

应该利用仪表板提供的潜力，这有利于能够在仪表板实施期间的任何时候知道所制定的策略是否真的有效，如果不能，为什么。

这意味着管理者必须认真分析证据，并重新考虑他们关于市场状况，关于消费者增加价值的主张，竞争对手的行为以及内部能力的共同结论。审查的结果可能是重申其当前策略的概念，但要调整仪表板的策略度量标准之间的定量关系。但是，他们可能会得出结论，根据有关市场状况和内部能力的新知识，该部门需要采取不同的策略。无论如何，仪表板将激励关键管理者了解其策略的可行性。能够在领导层进行组织学习的能力使董事会与众不同，这对于想要创建计划和控制系统的人来说是无价的。

可能使用的方法和工具：文档审阅，亲和图，关联图，指标设计，小组工作，头脑风暴（Marenco，1995年，Calviño，1998年）。

此步骤结束了设计方法的说明。有关相同内容的图形分析，请参见附件9。

这种方法的本质和功能以其全面性和深度为特征，因为它不是基于其研究的变量分析中的还原论标准，而是基于一个更广泛和更全面的标准，其中包含诸如一致性，有机性等概念。，系统构想和对组织实际条件的适应性，这些必须保证组织的动态运行不依赖于特定的方案或开发模型，而该方案或开发模型今天可以在特定的环境下工作，但是可能当后者的条件改变时功能失调。

提议的方法可以用作外部顾问的咨询方法，在这种情况下，有必要的是，一旦他们的专业工作完成，客户就应该适当地应用该过程的方法。如果顾问是内部人员，他将把程序的控制权留给直接行动者，并且只有在他被任命这样做或以后有必要时才再次介入，从而有助于组织学习。

结论

通过将思想过程和平衡计分卡的逻辑相结合的设计方法，可以设计一种控制机制来控制零售店中策略的实施，从而实现所提出的假设并实现所提出的目标。在确定限制，愿景，策略，确定障碍以及确定目标之前，直到指标体系的定义使我们能够拥有一种控制工具，采取积极主动的方法，并且所有参与其中的人员都具有更大的参与度设计过程中的指标系统可以满足零售企业的需求，尽管管理控制过程中使用的方法和技术存在一定程度的主观性，但由于它允许管理层拥有将其集成到决策中的操作工具，因此他们指出，古巴公司的特征，聪明地和创造性地构成了战略决策中的宝贵手段。

参考资料

Alvarado，E.，1990年，战略控制。企业家和管理者的概念框架。编辑自由书。哥斯达黎加，AMAT，J.Ma.1992年《管理控制：管理视角》。 Ed。EdicionesGestión2000 SA Barcelona。西班牙，安索夫，1987年《公司战略》。企鹅书。大不列颠安索夫，一世等。 1993战略规划。政府的新趋势。社论小喇叭。墨西哥，安索夫，I。1998商业实践中的战略管理。艾迪生·韦斯利·朗曼出版社。 SAMéxico.Blanco，F.，1997年，《综合管理控制》。 APD编辑。马德里。西班牙。鲍曼，C。战略管理的精髓。社论学徒大厅。电子格式，Díazde Zayas，K.，2007年，在Gaviota商店销售点实施平衡计分卡方法的提案。工业工程师学位。工业工程学院。奥尔金大学。古巴。EspinozaSaavedra，D。2004年，研究采购系统及其通过管理控制进行的战略整合。管理硕士。控制提及。瓦尔帕莱索天主教天主教大学。智利，弗莱，JN，1986年，《战略分析与行动》。 Prentice-加拿大厅。 Canada.GarcíaVidal，G. 1994年，迈向图像理论。奥尔金旅游中心的实证研究。工业工程师学位。工业工程学院。奥尔金大学。古巴。GarcíaVidal，G.，2006年，《行政管理理论与专业》。东方大学。经济科学博士学位。经济学院。东方大学。古巴，加西亚，G。2000专业贸易：战略变量和定位。服装领域品牌贸易的一种应用。发行和消费者杂志。 2000年10月-2000年11月。Spain.Goldratt，E. 1995这不是运气问题。 Díazde Santos版本。马德里。西班牙GonzálezGarayalde，Y.，2007年，研究CIMEX SA公司Las Baleares商业综合体的外部客户所感知的图像，会计和财务学位。经济学院。奥尔金大学。 Cuba.Gorospe，F. 2000年，关于全球化经济中零售网点设计的考虑。发行和消费者杂志。 2000年10月-2000年11月，西班牙，格兰特，罗伯特·M。1998年《当代战略分析：概念，技巧，应用力》。第三版牛津。黑井出版社。英格兰。海南德斯·冈萨雷斯（JL）2007年Playa Pesquero酒店的管理控制系统设计，属于工业工程Grupo de Turismo Gaviota SA学位。工业工程学院。奥尔金大学。古巴。HernándezTorres，M.，1997年。战略与管理控制。采矿与地质杂志。第十四卷2号。奥尔金古巴。卡普兰河; Norton D. 2000平衡计分卡协作。可在以下网址获得：www.bscol.com咨询日期：2007年8月Norton DP 2000遇到策略问题吗？哈佛商业评论，9月至10月，Kaplan RS，诺顿DP，1996年，《平衡计分卡与战略的联系》，《加利福尼亚管理评论》，第30卷，第1期，秋季。 Norton DP 1992，平衡计分卡-衡量绩效的衡量标准，《哈佛商业评论》，1-2月。诺顿DP2001将平衡计分卡从绩效评估转变为战略管理：第二部分，《会计视野》，第15卷，第2期，2001年6月，第147-160页。KaplanRS 1998创新行动研究：创建新的管理理论和实践，《管理学报》会计研究，第10卷，Kaplan RS； Norton DP 2000平衡计分卡：将策略转化为行动。哈佛商学院出版社。波士顿马萨诸塞州。 USA.Kaplan，RS 1997，《平衡计分卡》。 EdicionesGestión2004。巴塞罗那。西班牙。Kaplan，罗伯特·S。 Norton，David P. 1996使用平衡计分卡作为战略管理系统。哈佛商业评论，波士顿，二月至二月，考夫曼，答：1993，战略管理新技术。巴塞罗那大学出版出版社。第二版。巴塞罗那西班牙。 319页，膝盖，D。，Walters，D. 1989年《零售业竞争策略》。远程计划，第22卷，第6号； pp。 74-84.Kotler，P。等。 2000年营销管理。千年版。第10版。马德里PearsonEducaciónSA。西班牙。LeanVerdecia，M.，2006年，在CIMEX分公司-Holguín的Las Baleares建筑群中测量客户满意度。工业工程师学位。工业工程学院。奥尔金大学。古巴;莱瓦·罗哈斯（HM） Santoya Robles；到2005年研究CIMEX公司-奥尔金市不同公众的形象。工业工程师学位。工业工程学院。奥尔金大学。古巴LópezViñegla，A。1998，《控制面板和管理信息系统》。 Ed。AECA。马德里。西班牙，洛萨诺·莫雷拉（Lozano Morera），D。 Molina Ortiz，Y。2007以CARACOL SA Las Tunas为例进行竞争力评估。经济学学位。经济学院。拉斯图纳斯大学中心。古巴。Menguzato，M。 Renau，JJ 1995公司战略管理。社论爱丽儿。 SA巴塞罗那。 Spain.Mintzbeg，Henrry，1994年。战略规划的兴衰。加拿大《哈佛商业评论》。 pp 4-8。Mintzberg，H等人。 1997战略流程。概念，上下文和案例。社论PrenticeHall。墨西哥，莫里西，GL 1993年战略思维。为您的计划打下基础。 Prentice Hall Hispanoamericana。马德里。西班牙莫里西，GL 1995年莫里西在规划：战略思维指南。乔西·巴斯旧金山。 USA.Morrisey，GL，1995年，《规划：战略思维指南》。乔西·巴斯旧金山。 USA.Nogueira Rivera，D. 2005，决策管理工具：平衡计分卡。可在以下网址获得：http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestion_del_conocimiento/gestion_del_conocimiento_5.htm咨询日期：2007年7月，PablosSolís，GA 2007设计和工程公司Las Tunas CREVER的管理控制系统。管理学硕士的学历。卡马圭大学。古巴。PeredaLópez，R.，2007年，对位于米纳斯州UEB ConazucarHolguín的管理控制系统进行设计和评估。工业工程师学位。工业工程学院。奥尔金大学。古巴。佩雷斯·坎帕尼亚，男，2005年。对供应链要素中的管理控制做出贡献。营销组织的模型和程序。技术科学博士学位。拉斯维加斯别墅中央大学。古巴。 Selva，K. 2003年旅游服务公司Servisa SA工业工程学位的平衡计分卡。工业工程学院。奥尔金大学。古巴。奎尼奥斯麦地那（M. AlmiraPérezY. 2007对“ La Luz de Yara”零售店的消费情况进行诊断。会计和金融学士学位。经济学院。奥尔金大学。古巴。隆达·波波（Ronda Pupo 2002）古巴背景下安全和保护组织的战略管理模型。 ISPJAE。技术科学博士学位。 ISPJAE。古巴，朗达·普波，GA 2000在IIC实施战略方向的模型，2000年1月/ DCII，古巴哈瓦那.Rowe，AJ1989年战略管理：一种方法论方法。艾迪生-韦斯利。纽约。美国.Sami Ferrer F.，L.2005平衡计分卡：从战略到结果。于：组织发展更新。第一次研讨会。编辑和编译：Loreto Marchant R.Viñadel Mar大学。SDVConsultores 2003 The Balanced Scorecard。对于中小型企业也是有用的工具。发行和消费杂志。 2003年3月至4月。西班牙。 p。 40-48 Steiner，GA 1996战略规划。大陆社论。墨西哥SA.Stoner，JAF 1995行政。第5版。 Prentice-大厅版本。 Hispanoamericana SA墨西哥。UtriaFlores，男。2008年，酒店实体管理控制系统设计技术。在Brisas Covarrubias Hotel申请。奥尔金大学。硕士旅游管理。奥尔金大学。 Cuba.Winta Makence，D.，2003年，对哈瓦那市Meridiano商店的形象进行诊断。工商管理硕士。网址：www.monografias.com咨询日期：2007年1月12日