管理控制和内部控制

KAIZEN（或持续改进）已被确定为全面质量，但是KAIZEN是涵盖了大多数日本实践的保护伞，包括全面质量，及时性和质量圈等。

管理控制和内部控制

质量管理服务卓越概念和价​​值链：

• CTCJusty时间质量圈子改进改进寻求卓越

价值链

卓越服务理念和价值链

KAIZEN（或持续改进）已被确定为全面质量，但是KAIZEN是涵盖了大多数日本实践的保护伞，包括全面质量，及时性和质量圈等。

一般概念

与整体管理有关的概念

规划：它包括设定要遵循的具体行动方针，建立必须指导的原则，执行该行动的顺序以及确定实施该行动所需的时间和数量。

国家服务质量管理模型

定义为任何卓越公共实体管理关键的一组实践。其设计基于智利的卓越管理模型，该模型适应于国家管理的独特性，以确保为用户服务正确实施。

知道这是管理，那么什么是管理模型：

公共组织使用的管理模型不同于私有领域的管理模型。

尽管第二个是基于获得经济收益，但第一个却带来了其他问题，例如人口的社会福利。

该组织的目标是什么？

它们指示公司在给定时间内必须实现的结果和目标，并提供指导工作和资源的基本指导原则和指示。

什么是公共政策，其目的是什么？

它们是“政府为解决在特定时刻公民和政府本身视为优先事项的问题而采取的一系列目标，决定和行动”

公共政策假定在社会部门或地理空间内实施政府行动计划；它不是孤立地完成的，而是通过制定计划来完成的，也就是说，通过引入理性因素（顺序元素）来开发程序来构造问题。

什么是目标？

它们代表数量和运行时间之间的数字关系，而目标是一般级别的准则。总体目标应包括短期和长期目标。

目标是相互关联的，要实现总体目标，也就是说要实现目标，就必须实现目标。

什么是预算？

它们是指将数字分配给活动的计划，是指组织内部的资金流动，涉及资本，成本和收入的估计。预算是计划时必不可少的元素，其目的是确定最佳使用和分配资源的方式，同时以财务术语来控制组织的活动。

什么是项目？

这是一组特殊的活动，必须在工作场所通常规定的期限内进行。

程序是什么？

它是根据要交付给客户的商品或服务的进度或增加值贡献排序的一系列连续活动。

•“质量”一词的定义有很多种，但是可以说，正是产品或服务的一系列特征才使它有能力满足客户的需求。

•首先，您需要定义系统的含义。

•正式的系统是一组相互关联的元素。

•也就是说，我们所说的是一个系统，而不是当我们有一组元素在一起时，而是当它们也彼此相关时，它们都作为一个团队工作

质量管理的八项原则

1.-以客户为中心：组织依赖客户，因此他们必须了解他们当前和将来的需求，满足他们的要求并努力超越他们的期望。

2.-领导：领导者建立组织的目的和方向的统一。他们必须创建并维护内部环境，员工可以在其中参与实现组织的目标。

3.-人员的参与：各个级别的人员都是组织的本质，他们的全心投入使他们的技能能够为组织所用。

4.-基于过程的方法：将活动和相关资源作为过程进行管理时，可以更有效地获得预期的结果。请参阅下一章以了解有关过程的更多信息。

5.-系统管理方法：识别，理解和管理作为系统的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的有效性和效率。

6.-持续改进：组织整体绩效的持续改进必须是组织的永久目标。

7.-基于事实的决策方法：有效的决策基于数据分析和先验信息。

8.-与供应商的互惠关系：组织及其供应商相互依存，互惠关系增加了双方创造价值的能力。

流程管理与控制

流程是一种使用资源的活动，并且对其进行管理以允许将输入元素转换为结果。

因此，一个过程包括：

a。-一些输入

b。-一些输出

c。-一项活动或过程本身

d。-一些控制要求

e。-其有效性的

度量f。-负责人

组织中流程系统的应用以及这些流程的标识和交互以及它们的管理，被称为基于流程的方法。

为了使组织有效运作，它必须识别和管理大量相关活动。

基于流程的方法解决了我们组织中最常见的问题之一。当问题或活动不是来自单个部门，而是涉及多个不同的部门或经理时，会发生什么？

过程控制和监视是内部改进的非常有用的工具

管理它们的最简单解决方案是制作一个流程图，清楚地看到它们之间的相互关系。

通常，过程分类为：

-战略，支持和部署组织的政策和策略。

-在运营中，它们构成了从了解市场需求到客户使用的增值序列。

-支持，给予操作过程以支持和支持。

该组织的存在理由

回答问题：

-关于我们？

-我们做什么？

-我们有什么不同？

-为什么以及为什么我们要做什么？

-我们为谁做？

-我们该怎么做呢？

-我们尊重什么价值观？

该组织的存在理由

它必须是一个公式：

-雄心勃勃：挑战-

清晰：易于

理解-简单：让每个人都可以理解-

简短，以便易于记住-

共享：组织员工同意

视力

共享

“预测未来的最佳方法是发明它”（计算机先驱Alan Kay）

“规划并不意味着知道我明天会做出什么决定，而是知道我今天必须做出什么决定才能获得明天想要的东西”（彼得·德鲁克）

“没有远见的行动……是没有意义的。

没有行动的愿景……是梦想。

采取行动的愿景可以改变世界。” （乔尔·亚瑟·巴克）

没有VISION，就没有未来。向后计划是让自己辞职去改善过去。

这是X年内组织的未来（具体）

回答问题：

-我们希望在x年后成为什么样的人？

-我们想成为什么？

-我们会为谁工作？

-我们将如何与众不同？

-我们将尊重哪些价值观？

这是X年内组织的未来（具体）

它必须是一个公式：

有远见，不能最终改善

-与任务

协调一致-Ambiciosa：具有挑战性但现实，可行

-Clara：易于解释-

简单：供所有人理解

-Atractiva：引起幻觉-

共享：Consensuada由组织中的人

VISION工作会议的一些建议

-必须不要过去分散注意力，而要着眼于未来

-如果发现障碍（不确定性，不确定性，问题…），则必须找出障碍，并确定可能的情况并做出决定。

-将VISION转变为现实需要审查办事方式，组织结构和策略。

如果您不了解环境但是却了解自己，那么您获胜的机会与失败的机会相同。

如果您不了解环境或不了解自己，那么所有的战斗都会变成失败。”

孙子，《孙子兵法》

组织的弱点，与环境的机会和威胁有关

收集：

•我们必须依靠的强项

•我们必须克服的弱点

•我们必须利用的机会•我们必须捍卫自己的威胁

一定是：

•不仅仅是简单的识别：关于机会和威胁的最强点和最弱点

-质量模型问卷调查的一个很好的工具

-重要的是，让每个人都发表自己的观点

-可能的话，请他们自己辩论有趣的分歧

- 如果可能，SWOT矩阵练习必须由小型委员会完成

长处-F

列出优点

弱点-D

列出弱点

机会-O

列出机会

FO策略

利用优势把握机会

做策略

抓住机遇克服弱点

A威胁

列表威胁

FA策略

利用优势逃避威胁

DA策略

最小化弱点并避免威胁

战略计划+仪表板

战略计划可以包含以下要素：

引言，包括机构的介绍，计划的目标，背景，所使用的方法，参与者，过程的主要步骤，有效时间以及监测和评估系统

•使命

•愿景

•SWOT的主要元素

•战略轴

•控制面板

战略计划

+仪表板

战略轴

•机构的基本发展路线

•将一个目标或多个目标归为一个共同的范围

•与使命，愿景和SWOT保持一致

•他们不必涵盖机构的所有重要方面。有必要确定优先级

•同类

•很少（5-10？）

•它们就像带有分配

+仪表板的衣柜

目标

战略目标

•旨在实现的目标，以实现机构的未来愿景。

•广泛的，非特定的，未注明日期的陈述

•不同的区域，尽管都与相应的AXIS相关

•均质以取得足够的结果提高管理质量

•很少（每个AXIS 1-3）满足环境要求

•可行的，根据SWOT运营目标

•旨在实现每个战略目标的一般行动。管理计划

•可区分，可区分。实施主动方法

•很少（每个目标4-5

战略）

战略计划

+仪表板

行动

•实现运营目标所必需的个人或集体步骤

•使他们有可能分配任务和职责，日历，资源，指标，监测和评估

•切合实际（咨询SWOT）

•它们可能是链式的，并取决于企业的某些结果以前的（form-project-implement…）

•很少（1-3）。严格

负责的人

•必须感觉到过程的“所有者”并从第0点开始参与其中。必须负责

•有名字和姓氏

•不一定总是他们是老板

+仪表板

指标

•测量工具

•很少但很重要（尤其是考虑客户）

•它们可以是时间，成本，活动，但可以带来更好的结果。

•定量或定性

•较小的“指标体系”比没有指标更可取

•易于获得

•它们允许引入纠正措施

+

标准目标仪表板

•所需或预期要达到的结果或级别。

日历尽可能具体

•一个特定的日期（而不是一个期间）。

•允许尽可能准确的监视并及时做出反应

•可行

•如果计划为4年，请分发行动

资源

•每个行动的总成本，或至少增加的成本（如有）

•如果总和必要的资源不可行，有必要重做表格：日历，标准，操作甚至目标

+资讯主页

准备工作的一些建议

记分卡

-必须由一小群人（3-4）进行详细说明，然后单独或以小组形式商定。组装练习无效

-它是一种工具：可修改且可改进。最好有一个临时表，而不要有一个临时表

-并非所有事物都必须具有相同的特定权重：可以权衡目标，行动甚至指标，但不要忘记“最好是善良的敌人”

-在必须承诺在某处进行监视和评估：何时，谁，如何，后果等。

-不是运气，而是意志……是惩罚，但是……有痛苦！

•变量的作用是在任何组织中客观化变更以进行决策

透明度和诚实

（国家行政总署组织宪法）

•“以无可挑剔的官方行为和对职务或职位的诚实和忠诚表现，在此事上应具有普遍利益”。

•遵守无误的官方行为.. ???

•公务员的行为必须完全遵守法律规定的职责，并构成社区面前公共道德的见证。

诚实，忠诚地表现角色或职位。

1.承诺遵守宪法和法律的价值观和原则，尤其是人民的基本权利。

2.机构忠诚是《宪法》要求的，也是所有公务员都必须期望的。

在特定的问题上具有普遍利益。

1.实现共同利益

“创造社会条件，使每个民族社区的每个成员在充分尊重权利和保障的情况下，实现最大程度的精神和物质满足。”

2.权衡所有人的利益，并根据总体利益做出决策，使整个社区的成员实现最大的发展。

有关诚信的主要责任

1.严格遵守合法性原则

2.公共服务的连续性

3.效率和效能

4.国家服务（注意力和高质量的公共物品）

5.行使公共职能的公正性

6职位的个人表现

7.谴责不法行为

8.保护公共物品

9.根据职位的尊严维护社会生活

10.尊重其他官员和官员的尊严骚扰（性，工作）

利益冲突预防

1.个人利益，配偶和亲属

2.礼物或其他利益

3.为私人或非机构目的滥用职位或公共资源

4.政治中立的义务：禁止使用雇员或公共资源

5公共采购中的透明度和公正性

当可以从中清楚看到物体时，某些东西就是透明的。

从这个意义上讲，透明度是国家主管部门必须遵守的原则之一，允许了解主管部门内部通过的决策的程序，内容和基础。

它具有2个方面：

1.主动透明：国家的积极行动是在没有正式要求的情况下永久性地向公众提供信息。

2.被动透明或获得行政信息的权利：它包括通过专门安排的机制向要求行政信息的人提供行政信息。

《行政程序基础法》，关于国家行政法第19.880条的规定。

这也是组织法

宪法，并于2003年5月发布。其第4条规定：

“以下是行政程序的原则：契约，免费，速度，决定性，程序经济；矛盾，公正，不可原谅，不可原谅，透明度和广告”。

《行政程序基础法》，关于国家行政法第19.880条的规定。

第十七条：“国家行政机关的行政行为以及作为支持或直接或必要补充的文件是公开的，法律，法规规定的例外除外”。

《行政程序基础法》，关于国家行政法第19.880条的规定。

第十七条与

政府有关系的人们有权：

1.-随时了解其具有相关当事方身份的程序的处理状态，并获得文件的授权副本和原件的归还。

2.-确定要负责处理程序的主管部门和人员。

3.-未提交不适用或主管机关已经拥有的文件。

《行政程序基础法》，关于国家行政法第19.880条的规定。

第17条：与

行政部门有权：

4.-获得行政行为及其文件。

5.-受到官员和当局的尊重和尊重。

6.-获得有关当前规定对他们打算执行的项目，行动或要求的法律或技术要求的信息。

政府可以拒绝提供信息的情况（法律保留）18575号法律第13条

拒绝提供所需记录的唯一原因是：

1.-法律或法规规定的情况下。

2.-当其宣传阻止或阻碍所需机构的职能的适当履行时。

3.-根据所需机构上级院长有充分根据的决议，当第三方反对影响其权利的信息时。

公务员的廉洁程度：原则还是职责？

《宪法》第8条：“行使公共职能迫使其持有人在其所有行为中严格遵守廉洁原则。”

行政管理法

行政概率的原则是遵守不可分割的功能行为，并以诚实和忠诚的态度履行职能或地位，并以个人的普遍利益为重。

残障人士

行政概率法的缺陷：

1.-合同或担保的原因。

2.-诉讼原因。

3.-通过关系。

4.-通过犯罪或简单犯罪定罪。

行政管理法

关系：

与适用于国家元首级别的国家机构的行政机关和地方行政官员有关的人员，不得进入国家行政机关

SPOUSE（在民事制度下已婚）儿童（包括收养人）

直到第三度亲戚（父母，祖父母，子女，孙子，兄弟，叔叔，侄子）的

亲戚直到第二个亲戚程度（岳母，law妇，son妇，son妇，son妇，daughter妇，son妇，son妇，son妇，daughter妇，daughter妇））

不得在正在与该机构提起诉讼的某些州行政机构中进入职位。

行政管理法

3.合同或证券：

3.1具有当前机构或组织的第三方，合同或保证金额为200 UTM或以上的人员，不得在某些州的行政管理机构中任职。

*当前

* 200 UTM（$ 5,739,000）（AL 07/15/2002）

*与各自机构联系

*亲自或作为合伙人

行政管理法

3.2对于董事而言，相同的禁令将被视为，

拥有超过

200 UTM或以上的现行合同或证券，或正在等待诉讼的行政管理，代表和拥有任何一种公司权利的10％或以上的权利，或具有行政代理人的权利。

行政廉洁法

4.犯罪或简单犯罪，使判决

犯罪或简单犯罪

不相容

在执行

行政职能不相容性的公共职能法中

：

1.在当天进行的专业，行业，商业或商业

的特殊行使2。

专业，贸易，工业或商业原因

行政权法

3.（雇用后）涉及私人机构中与劳动关系的劳务关系的税务机关的

前主管部门或前

官员的活动是不相容的

。这种不兼容性

将保持长达6个月后，

它已过期函数

它包括预算数字与实际数字的比较。预算中的比较如下：

•原始年度预算

•在确定的前期和后期制定的调整后的预算

比较可以确定偏差或变化是否受到控制或由管理层自行决定。

控制原则

他们是：

1）认可

2）例外

3）标准

4）成本意识。

操作控制

平衡计分卡

绩效控制委员会

平衡计分卡是衡量公司绩效的有力工具，并且已被证明是平衡愿景，使命和战略的最有效工具。

该工具的实现包括：

1.将公司愿景转变为行动目标

2.传达愿景并将其与涉及员工的个人绩效联系起来

•以客户为中心

•领导力

•员工参与

•基于过程的

方法

• 系统方法•实际决策

•持续改进

•与供应商的互惠关系

平衡计分卡是一种综合，平衡和战略性的方法，用于衡量公司当前的进展并提供公司的未来发展方向，通过将相关的指标分为4种不同的观点，从而将愿景变为行动。可以从整体上看到业务。

医院BSC的战略图

BSC的四个维度

BSC CLINICO行政管理

•运营中的信息系统数量

•由DRG编纂的支出覆盖率的

百分比

• WinSIG的使用•公共市场的利用率

•债务减少的

百分比•所付收益的百分比

•财务余额及时向供应商付款

•回收的百分比应收账款120天内减少了专科咨询候诊名单的

百分比•符合AUGE病理学的

百分比

• 一年内减少了手术候诊名单的百分比•符合工作环境改善计划的百分比

•从医疗许可中缺勤的天数的指数

•人力资本投资的百分比

•15岁以上患者的主要门诊手术

百分比•紧急情况下超过12小时的卧床等待患者的百分比

•符合药理武库的

百分比•关键手术设备的可用性

•暂停手术干预的百分比

•平均天数手术前住院

•医务人力资源绩效

•依赖风险为D2 D3级的患者所占床日的百分比

•职业

指数

• 替代指数•外科病房使用的百分比

•加班费

•及时答复的百分比

•公民参与

•临床管理团队工作计划

•已实施的医疗方案的百分比

•长期住院（费用）

• 长期住院的百分比

•新的专科门诊医疗咨询的百分比

•参考和反引荐协议

•质量和患者安全部门

•符合审计计划的百分比•由审计产生的已实施的改进计划的

百分比•外科手术的百分比

•溃疡或压迫伤的比率

•针对IIH爆发而立即实施的改进计划的百分比

•遵守住院病人的就诊时间

根据

职位划分的管理控制过程中的干预和纠正元素

指标类型：

管理指标：考虑到管理层与管理和/或建立具体行动有关，以使计划和计划的任务和/或工作得以实现。管理指标与比率有关，这些比率使我们能够真正地管理流程。

示例：管理和/或管理生产缓冲区和瓶颈。

真正起到引导整体组织作用的指标是管理指标。这些指标使我们能够随时查看流程的状态，并管理真正预防和履行客户订单所需的资源，并优化那些限制我们和/或我们认为已成为限制的瓶颈。

在组织中，建立有效性和效率指标并等待其结果采取行动是非常普遍的。但是，非常明显的是，有了这一点，我们将只能设法为未来制定行动，将现在的情况留给要素。

墨菲定律。

第一个与我们提交和/或接受的所有调查（或多或少复杂）有关。

第二个原因是需要知道我们推出新产品所需的时间

，很明显，上述指标将始终参考过去的行为。

很好，但是它们不足以管理公司或组织的日常流程。

不同类型的指标是必要的。但是在大多数组织中，结果是通过管理指标来选择的。

因此，如果我们的意图是切实有效地进行以下管理，则我们有义务确定和/或定义管理指标：

•能够解释正在发生的事情。

•在变量超出既定限制时进行测量。

•确定需要进行更改和/或改进并在尽可能短的时间内评估其后果的需求。

因此，组织认为有必要通过回答以下问题来定义指标：

•我们应该衡量什么？

•在哪里方便测量？

•什么时候测量？什么时候或多久一次？

•谁应该衡量？

•应该如何衡量？

•如何传播结果？

•谁和多长时间对数据收集系统进行一次审核和/或审核？

-制定指标目标，使其与

战略目标保持一致。

-确定其测量的周期性，以确保该方法的有效性以及正在部署。

-在适合进行比较并将其与基准活动和/或学习活动和/或再造活动相关的活动中

-至少保存最近五年的数据以显示其趋势。

-建立战略指标小组并确定优先事项。显然，如果我们在谈论流程，我们已经或将不得不确定关键流程。指标面板将专门包含这些过程的重要指标。换句话说，它们将很少，并且具有业务管理的全局和运营愿景。

管理控制周期

管理控制的决定因素

将指标分为有效性或效率指标。

出于这个原因，效率指标着重于应采取的措施，因此，在建立效率指标时，必须了解并在操作上定义流程客户的要求，以比较流程交付的内容和期望值。否则，它可能在与客户无关的方面实现很高的效率。

效率指标衡量流程执行的水平，着重于事情的完成方式，并衡量流程所用资源的性能。

他们与生产力有关。

合规性指标：基于与任务完成有关的合规性。合规性指标与指示任务和/或工作的完成程度的原因有关。示例：完成订单程序。

评估指标：评估与从任务，工作或过程中获得的绩效有关。评估指标与有助于确定我们的优势，劣势和改进机会的原因和/或方法有关。示例：评估订单管理过程。

管理指标：考虑到管理层与管理和/或建立具体行动有关，以使计划和计划的任务和/或工作得以实现。

管理指标与允许您实际管理流程的原因有关。示例：在制造过程中和/或产品仓库的管理和瓶颈。

只有组织才可以通过其服务主管和领导者负责建立他们所需的战略和流程目标。

建议至少对价值链过程进行度量。

理想的指标数量是多少？

指标的理想数量是通过对选定指标的合理评估时间来实现的，但指标太少或太多并不健康。

您可以在组织中拥有“无限”的指标，无论是战略指标还是流程指标，您都必须找到其中的哪些指标有助于流程和组织集中资源。

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