非营利组织的经理负责设计一个真正的管理控制系统，以确保有效和高效地利用资源。
非营利组织的目的与获得所有者的利益不同。通常，其目标是提供服务。在这种类型的实体中，管理者做出的决策旨在利用可用资源提供最佳的服务。
这类组织的成功与否首先取决于其提供的服务数量和质量，并根据对公共福利的贡献来衡量。考虑到服务的概念不太容易按实际价值来衡量，由于很难直接将服务成本和收益联系起来，因此很难在其中选择行动方案。 。
尽管存在这些复杂性，管理人员仍必须以某种方式确保资源的有效利用，而这正是建立在实施的政策和实践中应用管理控制措施的问题所在。在提供服务中。
生存
如果非营利组织打算继续提供服务，则必须通过其收入或其他来源获得至少等于其支出的资金。
影响管理控制的非营利实体的特征
- 缺乏福利措施不同的法律和税收考虑倾向于成为服务组织对目标和策略的明显限制较少依赖客户的财务支持政治影响的重要性
缺乏福利措施
缺乏衡量利益的方法是最重要的特征，因为它会影响所有非营利组织，其他特征会影响很多（但不是全部），因为它们反映的是趋势而非内在特征。
所有组织都使用资源来生产商品和服务，也就是说，他们使用投入来生产产出，而在追求利润的组织中，它提供了有效性和效率的整体度量。非营利组织的管理者在开发管理控制系统时面临着最严重的问题，即没有一个令人满意的，可与利润媲美的整体绩效指标。
从这个意义上讲，管理控制的目的应是从以下方面评估衡量其服务效益的措施的优势：
- 促进可用于评估其他行动方案的单一标准允许在那些可以将收入与成本进行比较的提案中进行定量分析提供单一的绩效衡量标准促进权力下放比较同类型不同组织之间的绩效
倾向成为服务机构
大多数非营利组织都是服务性组织，因此在管理控制方面没有与生产和销售有形商品的公司相同的优势。然后存在明显的差异，这些差异会影响管理控制系统的实施。
- 服务无法存储，这就是为什么如果不使用在给定时刻提供服务的手段，则潜在的收入将永久性损失，服务组织往往是人力密集型的。尽管这些组织每单位产出所需的资本相对较少，但控制起来却更为困难，由于每种服务的异质性和特殊性，衡量服务的数量并不总是那么容易，在服务的质量方面很难检查服务的质量。效益。
管理控制系统必须包括一个在程序方面构成的结构，以及在组织职责方面构成的结构。
目标和策略的局限性
在宽泛的范围内，寻求获利的组织可以选择开展业务的部门，可以选择在该部门竞争的不同方式，甚至可以在经理决定时改变这些策略。
大多数非营利组织的自由度要低得多，它们往往会缓慢地改变策略，通常这些类型的组织会决定将要提供的服务包，但不能轻易决定终止这些服务。
另一方面，从不同实体获得财务支持的组织必须遵守其施加的条件。此外，这些条件中的许多条件都包括他们可以提供的服务类型，并且可能会限制经理人选择如何使用其财务出资。
资金支持的来源
追求利润的组织从销售和服务中获取财务资源。如果收入来源不足，该组织将无法生存。如果公司生产出市场不想要的产品，那么它就不能长期生存，这样，市场就决定了经理人可以经营的范围。
一些非营利组织也从其销售收入中获得全部或基本全部融资。相反，其他人从提供的服务收入以外的其他来源获得大量的财务支持。在这些组织中，客户收到的服务数量与提供给组织的资源数量之间没有直接联系。
管理控制流程的要素
在非营利组织中，良好的管理控制的首要要求是管理者认识到控制的重要性，认识到控制的可行性，了解如何使用控制，并希望为该过程分配足够的时间。
此外，控制系统必须包括两个主要帐户分类，一个分类为程序结构，另一个分类为组织职责。最低级别是帐户组，每个帐户组都涉及一个计划概念和一个责任中心。这些帐户在计划的概念和类别级别以及组织层次结构的各个级别添加在一起。
该系统应包含有关未来成本和产出的历史数据和估计数据。历史数据的定义和结构与将来的数据相同。收集与估计的成本和输出不一致的历史数据的会计系统不能提供足够的控制基础。
非营利组织的管理会计
关于管理会计，大多数费用应按照与财务会计相同的原则进行计量，但要更加详细。费用按计划概念和责任中心分组。在报告问责中心时，可能需要仅测量直接成本并忽略已分配成本或将可控制支出与不可控制成本分开识别。
适当时，某些责任中心是费用中心。但是，责任中心被归类为利润中心，也就是说，其经理负责费用和收入。术语“利润中心”并不意味着经理必须一定要获得收益，而是要达到一定程度的收入覆盖支出的目的。
预算过程
与非营利实体相比，预算过程比非营利实体重要得多。假设修订后的计划可能会增加利润，这可能使运营经理可以根据自己的计划修改某些计划。相反，非营利组织必须严格遵守预算中表达的计划。
年度运营预算来自批准的计划。本质上，它是对与前一年相对应的计划部分的评估。在预算过程中，会仔细评估分配给各个责任中心的计划成本和计划执行责任。
预算被视为管理控制过程中最重要的部分，因为它指定了下一年的活动将如何进行。
预算过程始于对收入的现实估计。通常，计划支出大约等于收入。支出与收入之间的这种平衡不同于组织寻求利润的方法。
如果预算支出超过收入，则应通过募集捐款或其他资金的通常不希望采取的行动来平分差额。但是，谨慎的做法通常是减少支出，而不是分析可以增加多少收入。
参考书目：
*管理控制和预算控制。卡洛斯·马洛（Carlos MalloJosé）Merlo Mac Graw Hill
* 管理控制。设置环境和过程。安东尼·R.1990
