1.简介
控制已根据两种广泛的观点进行了定义，即有限的观点和广泛的观点。从有限的角度来看，控制被认为是事后验证在监视目标设定和在管理层进行的过程中所投资成本控制的结果，而管理层在数量上标准化是标准化的核心部分控制动作。
从广义上讲，控制不仅被认为是一项管理活动，而且是实体的所有层次和成员的活动，它指导组织朝着实现在定性和定量测量机制下提出的目标迈进。这种方法强调了制度背景下存在的社会和文化因素，因为它从原则出发，即个人行为本身最终决定了管理动态中选择的控制方法的有效性。
所有这些使我们相信，控制是一种机制，可以通过在广泛的社会背景下通过定性和定量指标来纠正偏差，从而实现对组织成功的关键目标的遵守，即控制它被理解为不是纯粹的技术跟进过程，而是被视为评估文化，组织，人和群体因素的非正式过程。
2.控制的定义
控制是管理的基本阶段，因为尽管公司制定了宏伟的计划，适当的组织结构和有效的管理，但执行人员将无法核实组织的真实情况，并且没有机制可以确保并报告事实是否符合目标。
控制的概念非常笼统，可以在组织环境中用于根据战略计划评估整体绩效。
为了鼓励每个人建立自己的概念定义，将回顾研究该主题的各种作者的一些方法：
- 亨利·法罗尔（Henry Farol）：该控制包括验证是否一切均按照所采用的PANM，已发布的说明以及已建立的原则进行。其目的是指出缺陷和错误，以便纠正它们并防止它们再次发生罗伯特·B·布谢勒（Robert B. Buchele）：衡量与计划相关的当前结果的过程，诊断偏差的原因并采取必要的纠正措施。乔治·特里（George R. Terry）：确定正在执行的程序，评估价格并在必要时应用纠正措施的过程，以便按计划进行执行。目的是确保事实符合既定计划Robert C. Appleby：衡量和纠正从属成就，以确保经济有效地实现公司目标和实现目标的计划。RobertEckles，Ronald Carmichael和Bernard Sarchet：遵守为实现某些目标而制定的计划。Harold Koontz和Ciril O´Donell：涉及对与标准相关的成就的度量和偏差校正，以确保根据计划实现目标。 ：控制是一项管理职能：它是衡量，评估绩效并在需要时采取纠正措施的管理过程的阶段。这样，控制本质上是一个监管过程。“控制”一词有许多含义，其含义取决于其功能或应用领域。可以理解为：作为管理过程的一部分的管理功能，以及计划，组织和管理，以及其之前的内容，作为个人或公司使用的监管手段，作为控制者所适用的某些监管任务公司陪同并认可其绩效并指导决策。在某些情况下，还会使用“控制”一词来设计一个自动系统，以保持整个系统的恒定流量或运行。在炼油厂或连续自动生产过程的化学工业的控制过程中就是这种情况：控制机构检测到与正常模式的任何偏差，作为系统的限制功能，使参与者保持在期望的模式之内，并避免任何偏差。频率控制和人员档案就是这种情况，以避免可能的滥用。有一种流行的图像，根据该图像，控制一词与否定方面相关联，主要是在组织和社会中，它是从限制，强制，限制，方向，强化，操纵和抑制的意义上解释的。有一种流行的图像，根据该图像，控制一词与否定方面相关联，主要是在组织和社会中，它是从限制，强制，限制，方向，强化，操纵和抑制的意义上解释的。有一种流行的图像，根据该图像，控制一词与否定方面相关联，主要是在组织和社会中，它是从限制，强制，限制，方向，强化，操纵和抑制的意义上解释的。
“控制”一词还有其他含义：
- 检查或验证；定期; 与模式比较；对某人（直接或命令）行使权力；停止或阻止。
显然，所有这些定义都代表了不完整的控制概念，也许以主观和适用的方式进行了定义。简而言之，控件应理解为：
3.概念要素
- 与陈述的关系：始终存在验证计划中建立的目标是否实现的措施：测量：要进行控制，必须对结果进行测量和量化；检测偏差：控制的内在功能之一是发现差异。建立执行纠正措施：控制的目的是预测和纠正错误。
4.良好控制的要求
- 纠正错误和错误：控件必须检测并指示计划，组织或管理中的错误;防止失败或将来的错误：控件在检测和指示当前错误时必须防止将来的错误，无论是规划，组织或管理中的错误。 。
5.控制的重要性
控制重要性的最明显原因之一是，即使最好的计划也可能会偏离。该控件用于：
- 创造更好的质量：发现流程缺陷并纠正流程以消除错误应对变化：这是任何组织环境中不可避免的部分。市场在变化，全球竞争提供了吸引公众关注的新产品或服务。材料和新技术应运而生。政府法规已获批准或修改。监视功能可帮助经理应对所有威胁或机遇，因为它可以帮助他们发现影响组织产品和服务的变化加快生产周期：认识需求是一回事从消费者那里获得改进的设计，质量或交货时间，加快涉及这些新产品和服务的开发和交付给客户的周期是另一回事。当今的客户不仅期望速度，还可以量身定制产品和服务增值：快速的周期时间是获得竞争优势的一种方法。日本行政专家大前研一（Kenichi Ohmae）运用的另一种方法是增加价值。试图匹配比赛的所有动作可能会非常昂贵且适得其反。 Ohmae警告说，组织的主要目标应该是“为其产品或服务增值”，以使客户购买产品或服务的方式胜过消费者提供的产品。经常，这种增值的形式是质量高于应用控制程序所能达到的水平；促进授权和团队合作：参与式管理的现代趋势也增加了授权和鼓励员工工作的需求。作为一个团队在一起。这不会减轻管理的最终责任。相反，控制过程的性质会发生变化。因此，控制过程使经理可以控制员工的进度，而不会影响他们的创造力或参与工作。参与式管理的当代趋势也增加了下放权力和鼓励员工团队合作的需求。这不会减轻管理的最终责任。相反，控制过程的性质会发生变化。因此，控制过程使经理可以控制员工的进度，而不会妨碍他们的创造力或参与工作。参与式管理的当代趋势也增加了下放权力和鼓励员工团队合作的需求。这不会减轻管理的最终责任。相反，控制过程的性质会发生变化。因此，控制过程使经理可以控制员工的进度，而不会妨碍他们的创造力或参与工作。
6.控制基础
您可以先定义一个基数。当他们向我们解释一个三角形由两个主要元素组成：基数和高度时，带入我们的记忆并查看几何类就足够了。到那时，看看图的底部就足够了，并且意识到没有该底数，三角形的稳定性是否可能？它还可以与组织控制及其基础一起使用，可以说控制是基于以下活动的实现：
- 计划和组织。做。评估。得到更好的。
- 目标是公司要实现的计划，这将有助于实现公司的目标。是什么使得计划和组织对于确定应该做什么和如何做变得必要，所以实践将实践如何计划和组织目标的实现付诸实践。通过此操作，可以得出信息，该信息提供有关正在执行的操作的详细信息，也就是说，它将澄清真实的事实。评估时，这些信息必须清晰，实用和更新，评估仅是对获得的信息与设定的目标进行解释和比较，就可以决定应采取的措施。在实践中将采取措施解决使系统失去平衡的偏差。
7.控制要素
控制是一个周期性且重复的过程。它由四个要素组成，这些要素紧随其后：
- 建立标准：这是控制的第一阶段，它建立评估或比较的标准或标准。标准是用作评估或比较某些事物的基础的规范或准则。有四种类型的标准。这些标准如下：数量标准：作为生产量，库存数量，原材料数量，工时等；质量标准：作为收到的原材料控制，生产质量控制，规格。时间标准：作为生产某种产品的标准时间，尤其是某种产品的平均库存时间成本标准：作为生产成本，管理成本，销售成本等。 。绩效评估：这是控制的第二阶段，旨在评估正在执行的工作；绩效与既定标准的比较：这是控制的第三阶段，它将绩效与已建立的标准进行比较。验证是否存在与预期性能有关的偏差或变化，即某些错误或故障纠正措施：这是控件的第四阶段，也是最后一个阶段，旨在纠正性能以使其达到预期标准。纠正措施始终是相对于预期标准的任何偏差或变化的纠正和充分性的度量。将性能与已建立的标准进行比较，以验证是否存在与预期性能有关的偏差或变化，即是否存在某些错误或故障纠正措施：这是控制的第四阶段，也是最后一个阶段将其调整到预期的标准。纠正措施始终是相对于预期标准的任何偏差或变化的纠正和充分性的度量。将性能与标准设置的性能进行比较，以验证是否存在与预期性能相关的偏差或变化，即是否存在某些错误或故障。将其调整到预期的标准。纠正措施始终是相对于预期标准的任何偏差或变化的纠正和充分性的度量。
8.控制领域
控制在公司的各个领域和各个级别运作。实际上，公司的所有活动都受到某种形式的控制或监视。
公司的主要控制领域是：
- 生产区域：如果公司是工业企业，则生产区域是生产产品的区域；如果公司是服务提供者，则生产区域就是提供服务的区域；生产区域中现有的主要控制措施如下：生产控制：此控制的基本目标是对旨在实现所生产部件的最佳性能的所有措施进行编程，协调和实施，并指明其方式，时间和质量控制：纠正每个部分中与产品或服务质量标准的任何偏差（拒绝控制，检查，检查和检查），以实现生产目标，从而满足销售部门的所有需求。其他）。成本控制：持续核实原材料或人工的生产成本控制生产时间：通过操作员或机器；通过应用时间和移动研究来消除浪费时间或不必要的等待时间。库存控制：对未组装和成品的原材料，零件和工具，产品等进行控制；生产控制：建立路线，程序和供应品废物控制：指设定其可容忍的理想最小值。维护和养护的控制：机器停止运行的时间，成本等。商业领域：负责销售或销售的公司区域将生产的产品或服务商业化销售控制：它伴随着每天，每周，每月一次，并按客户，卖方，地区，产品或服务取消公司的销售，以指出与预测有关的缺陷或失真。可以提到主要的销售控制：
- 按总销量计。按所售商品的类型。按季节性销量。对于出售物品的价格。受到客户好评。按地区。由卖家。为了产生利润。用于各种销售费用。
9.控制过程中的步骤
行政控制：这是一项系统性的工作，需要建立具有计划目标的绩效标准，设计反馈系统，将实际结果与先前建立的标准进行比较，确定是否存在偏差并衡量其重要性，以及采取措施。确保以最有效，最有效的方式使用公司的所有资源以实现公司目标所需的那些措施”。
其中的控件分为四个步骤，分别是：
1.建立衡量绩效的标准和方法
它代表了理想的蓝图，在计划过程中建立的目标明确，可衡量地定义，包括特定的截止日期。
这很重要，原因如下：
第一; 定义模糊的目标（例如“提高员工的技能”）是空洞的字眼，只要管理人员没有开始说明改善的含义，实现这些目标的意图以及何时进行。
第二; 准确地陈述了目标，例如“通过在2月和3月在我们的工厂举行每周一次的研讨会来提高员工的技能；就准确性和实用性而言，它们比空心词更好。
最后准确陈述的可衡量目标可以轻松传达，并转化为可用于衡量结果的标准和方法。准确传达既定目标和目的的简便性对于控制至关重要，因为有些人经常担任计划角色，而其他人则被分配为控制角色。
在服务行业中，标准和措施可能包括客户必须在银行呆多长时间，在接听电话之前必须等待多长时间，或者吸引了多少新客户。重新开始广告活动。在工业企业中，标准和措施可以包括销售和生产目标，工作出勤目标，生产和回收的废品以及安全记录。
2.测量结果
从许多方面看，这是控制过程中最简单的步骤。大概可以通过前两个步骤克服这些困难。现在，只需将测量结果与先前建立的目标或标准进行比较即可。如果结果符合标准，管理人员可以假设“一切都在控制之中”
该图表明，他们不必积极干预组织的运作。
3.采取纠正措施
如果结果未达到既定水平（标准），并且分析表明必须采取措施，则必须执行此步骤。纠正措施可能涉及组织运营的一项或多项活动的更改。例如;特许经营权所有者经理可能会看到他需要更多的员工来满足麦当劳为客户设定的五分钟等候标准。就其本身而言，控制可能会揭示标准不足。视情况而定，纠正措施可能涉及更改原始标准，而不是更改活动。
该图说明了另一个重要点，即控制是一个动态过程。如果管理人员不监控控制过程的完成情况，那么他们将仅监控绩效，而不是执行控制。重要性始终应该在于寻找使结果符合参数的建设性方式，而不仅仅是确定过去的失败。
4.反馈
这是控制过程中的基础，因为通过反馈，获得的信息会随着时间的推移适应管理系统。
始终有必要向组织的某些成员披露测量结果，以解决偏差的原因。结果既可以提供给绩效得以衡量的个人，也可以提供给其上司，或其他高级管理人员和员工。每个决定都会有其优点和缺点，并且取决于您要面对的问题类型。无论如何，必须以最客观的方式提供信息。当它们包含感觉，个人假设，批评，解释，判断等时，它就会失去效力。看起来，当许多人（包括工作人员或主管）参与结果交流时，很难保持中立，增加了被控制的员工产生冲突和防御态度的风险。
系统反馈的程度将取决于信息的质量。
10.控制原则
平衡
每个授予的代表团组必须提供相应的控制程度。以同样的方式，下放权限并分担责任；下放权限时，有必要建立足够的机制来验证所赋予的责任已得到履行，并且已适当地行使了下放的权限。
如果控制不是基于目标的，那么任何控制都是无效的，因此，必须建立特定的行动措施或标准，作为评估根据目标确定的已建立目标的模式。这些标准允许在一定范围内执行计划，从而避免错误，从而避免浪费时间和金钱。
机会
控制必须及时，也就是说，必须在错误发生之前应用控制，以便可以提前采取纠正措施。
目标
它指的是控制取决于目标而存在的事实，即控制不是目的，而是实现预定目标的一种手段。如果控制不是基于目标的，并且通过该控制未实现目标的实现，则任何控制均无效。
偏离
必须详细分析与计划有关的所有变化或偏差，以便有可能知道造成计划的原因，以便采取必要的措施避免将来发生。如果不分析偏差并且未建立预防和纠正措施，则无法检测偏差。
负担能力
建立控制系统必须证明该时间和金钱所代表的成本与本报告提供的实际优势有关。仅当控制措施的成本在预期结果中是合理的时，才应实施控制措施；如果控制系统产生的财务收益少于实施该系统所花费的成本和时间，那么建立控制系统是没有用的。
例外情况
最好将控制应用于例外或代表性的活动，以减少成本和时间，从而充分界定哪些战略功能需要控制。该原理由概率，统计或随机方法辅助。
控制功能
控制功能在任何情况下都不应理解控制功能，因为它会失去控制效果。该原则是基本原则，因为它表明执行控制的人员或职能一定不参与要控制的活动。
11.控制过程规则
首先，必须区分所有控制的步骤或阶段：
- 建立控制手段，数据收集操作，结果的解释和评估，使用相同的结果。
这些阶段的第一个和最后一个基本上是管理员自己的。
第二个当然是所控制的技术人员。第三个通常是在技术人员的帮助下，由管理员提供的。
在每个组中无数种可能的控制方式中，我们必须选择那些可以认为是战略性的方式。
- 哪个能更好地显示丢失或未获得的东西；您能告诉我们可以改善什么？如何更快地测量任何异常偏差；什么能更好地告知“谁”来负责失败？同时最便宜，最宽敞？最简单，最自动的是哪一个？
控制系统应尽可能反映组织的结构：
- 组织是计划的表达，同时也是控制的手段。因此，当控制系统地“破坏”组织的渠道时，它就会扭曲并破坏组织。Vgr：报告称工人有义务“直接”交付会计或其他控制部门，这会扭曲组织，此外，相同的控制也会失去效力。Vgr：很多时候，裸露的数据是无用的，因为它需要每个部门的负责人必须做出的解释或补充，谁才是对此有总体认识的人。
建立控件时，必须考虑其性质和控制功能的性质，以便应用最有用的控件。
- 为了确定控制的性质，将使用以下控制方式分类：纯粹是个人的，例如：监督，操作审查等，对于“控制功能的性质”，请查找指“控制手段”。
控制必须灵活。当控件不灵活时，需要超出预测中计算出的结果的问题意味着它要么无法正常运行，要么倾向于将其视为无用的控件。正是由于它们的灵活性，许多人反对使用控件。
这就是使用灵活预算如此有用的原因。它们以图形形式记录在纵坐标轴上，固定成本以水平线记录，比例变量以斜线记录。横轴表示生产，销售等的单位数。使用此功能，您可以计算出与每个单位数量相对应的生产，销售等成本。因此，在所使用的示例中，生产1,000单位的成本为15,000美元；3,000则为22,000美元，依此类推。
控件必须快速报告偏差。控制“历史”类型，可以追溯到过去。因此，很多时候，当报告偏差或校正时，已经不可能执行。相反，控件应尽可能更新。
因此，应首选具有“预先建立”规范的控制类型，即使它是近似的，例如：预算，预测，估计等。
控件应以某种方式使用的所有人都清楚。因此，需要限制“技术”。他们夸大其词的用法通常是“专家”中发生的自然趋势，是“主张其立场”的一种手段。但是，实现它的真正方法是获得控件的最大效果，并且如果所有必须使用它的人都不能完全理解它，这种情况就不会发生。
出于同样的原因，必须谨慎地不断指导那些要干预其运作的人员有关控制的必要性及其策略和术语。
控件应该在必须使用它们的高级管理级别上达到尽可能高的级别。
因此，使用图进行控制应该总是更昂贵，无论是简单的线，甘特图，平衡点图等。还要注意能够应用统计技术的好处。
控制本身必须以某种方式导致采取纠正措施。他们不仅应该说“出了什么问题”，还应该说“哪里，为什么，谁负责等”。
在使用数据时，必须遵循一个系统。其主要步骤将是：
- 对“事实”的分析，对事实的解释，对建议措施的采用，启动和严密审查，记录获得的结果。
重要的是不要将“事实”与它们的评估解释相混淆。
该控件可以提供以下服务：
- 随后采取了行动中的安全措施（就像一艘船长，尽管他不必改变航向，但仍使用仪器来确保航向正确），缺陷的纠正，所获得成果的改进，新的总体规划，动机个人。
12.控制公差
实际绩效很少能完全符合标准或计划。
偶然的结果通常会发生一定程度的变化。因此，管理员应建立与可接受的偏离标准程度的限制。换句话说，与标准有多少不同？管理员如何设置控制公差取决于目标。
当所监视的系统或因素失控时，管理员通常必须做出主观判断，如果所监视的活动适合进行数字量度，则可以使用统计控制技术。
在任何情况下，影响可接受偏差量的因素都有失控并实现的风险。通常，风险越低，容忍度越大。
控制公差
13.根据控制的周期性而定的控制类型
取决于组织内的资源，活动和结果，共有三种基本控制类型，它们是：初步，并发和反馈控制。第一个重点是防止组织中使用的资源的质量和数量出现偏差。第二，监控运营操作以确保实现目标，指导运营活动的标准源自计划功能中的职务说明和政策，以及最后一种控制的重点是最终结果，纠正措施的重点是改进获取资源的过程或彼此之间的操作。
初步检查：
初步控制程序包括管理层为提高当前结果与计划结果相符的可能性所做的所有努力。从这个角度看，政策是启动初步控制的重要手段，因为它们是未来行动的指南。因此，区分政策制定和政策实施很重要。策略设置是计划功能的一部分，而实现则对应于控制功能。
- 人力资源的选择和工作团队的形成：组织的职能定义了工作要求，并预先确定了员工的技能要求。这些要求的具体程度有所不同，具体取决于任务的性质。在车间级别，可以考虑物理属性和手动灵活性来指定技能要求；另一方面，对管理人员的任务的要求是管理人员的能力是组织成功的根本决定因素材料：转化为确定产品的原材料必须符合质量标准。与此同时，必须保持足够的库存，以确保满足客户需求的连续流。近年来，已设计出许多方法，这些方法使用统计抽样来控制物料的数量，其中包括检查样本而不是整个批次。这些方法在检查时间方面较便宜，但如果样品没有缺陷，则存在接受缺陷材料的风险。物料的初步控制说明了非常常规的控制系统。可以轻松测量标准品，并且信息（样品）立即可用。接受或拒绝材料的问题经常出现，必须在公平和统一的基础上做出决定。决定接受，根据直接指示拒绝或抽取其他样品；通过获得样本的结果，决策是自动的资本：资本的获得反映了更换现有设备或增加公司产能的需要。通过建立潜在的获利标准来控制资本购置，该标准必须在批准提案之前确定。这些收购通常包含在资本预算中，资本预算是一份中长期计划文件，详细介绍了资金的替代来源和用途。涉及用当前资金的承诺来交换未来资金的管理决策称为投资决策。筛选投资建议的方法是基于经济分析的。有几种广泛使用的方法，每种方法都涉及制定标准，必须接受这些标准才能接受预期的资本购置：
- 投资回收期：这是最简单的方法，计算收回拟议资本以偿还原本成本和未来现金收入所需的年数投资回报率：一种衡量盈利能力的替代品。它是额外净收入与原始成本之比。应将计算得出的收益率与一些最低容忍度标准进行比较，是否接受或拒绝该决定取决于此比较折现收益率方法：考虑货币的时间价值，并以类似的方式偿还方法，仅考虑现金流量。它被广泛使用，因为它在概念上是计算收益率的正确方法。必须有足够的财政资源来确保支付当前运营产生的债务。必须比较材料并支付工资，利息和到期日；控制财务资源的可用性和成本的主要手段是通过预算，特别是现金和营运资金。这些预算预测了购买，生产和库存成品的材料，出售库存并收到现金时公司活动的潮起潮落。控制财务资源的可用性和成本的主要手段是通过预算，特别是现金和营运资金。这些预算预测了在购买，生产和库存制成品的材料，出售库存并收到现金时公司活动的起伏。控制财务资源的可用性和成本的主要手段是通过预算，特别是现金和营运资金。这些预算预测了在购买，生产和库存制成品的材料，出售库存并收到现金时公司活动的起伏。
并发控制
它包括指导下属工作的主管的活动；管理是指管理者在指示下属采用适当的手段和程序时以及在监督下属的工作以确保正确完成工作时的活动。
管理层遵循正式的指挥链，因为每个上级的职责是为下属解释上级下达的命令。领导的相对重要性几乎完全取决于下属开展活动的性质。
反馈控制
反馈控制方法的明确特征是，它们突出显示历史结果作为纠正未来行为的基础；例如，公司的财务报表用于评估历史结果的可接受性，并确定在获取未来资源或经营活动时应进行哪些更改。
14.控制技术
在不同的控制技术中，可以提及以下内容：
- 会计审计预算报告，报告表格文件（记录存储）计算机化机械化的图表和过程，程序，Gantt等。程序人机，左手，右手等 研究方法，时间和动作等 定量方法网络数学模型运筹学统计概率计算
下面我们将描述其中一些：
报告和报告
它们分为：
- 用于直接控制操作的控制报告信息报告提供更广泛的数据，以便管理人员可以制定计划。
要设计报告，请考虑：
主题单位
- 集中含义的清晰性和简洁性，以图形，视听和口头表达形式相辅相成在制服和多样化之间取得平衡报告的频率信息评估
目标管理
应该注意的是，它并不构成一种全新的技术或系统，但是它关注的是非常古老且影响深远的现实。
通过目标管理可以协调已知的各个方面，例如预算控制。
目标管理的一般原则：目标管理构成了一种特殊的态度，准则或管理理念，由上级首长与立即依赖目标的首长共同讨论目标和标准的量化待建立。
通过目标进行管理的基本特征之一是迫使人们努力使可衡量和定量的许多目标，这些目标直到现在才被模糊地确立或纯粹是定性的。
目标管理适用于所有级别的老板或经理。这确实是一种衡量您真正贡献的方法。
系统总览：
- 基本要求是要获得总经理或办公室的全面支持，他们通常应运作数年，这是第一步，需要以最准确的方式确定公司的总体目标。有必要将目标转变为标准，这意味着要对总体计划，特别是对公司的组织进行修订和调整，应要求每个内部老板设定自己的标准或目标，高级老板应进行演练。在其下属也正在执行的每个领域中适当量化的标准或目标的设定，在每个领域中，都必须讨论已经指出的内容。当上下两个老板都符合标准时，就不会有问题。如果不是，您应该研究此案并尝试达成共识，并且每个目标都可以更好地设定目标或重组现有目标。总体目标，实际上构成了反馈线，在年度计划的制定过程中，必须不时审查预先制定的标准中已实现的目标和已实现的目标。要求并分析为什么不能达到这个目的，通过上述部分审查的结果，可能会降低某些预期目标，甚至放弃某些预期目标，或者可能增加或扩展其他预期目标。最后，审查将为下一个时期准备新的标准。
甘特图：
要控制的最重要元素之一是开展活动的发展，既要在每个活动隐含的时间进行，又要在所有活动出于同一目的而必须始终相互承受的关系中进行。
为此，亨利·甘特（Henry I. Gantt）发明了以名称命名的图表或图形，其中包括用横杠代表每个活动的水平条，由于水平或垂直线相交，因此可以表示月份，星期，天等。 ，启动和终止的时间，以及与之相关的其他活动的同步性。有时还会指示负责这些活动的人员，部门以及其他人员。
- 关键路径技术：计划控制技术中最先进的技术是所谓的关键路径技术。尽管它们是多种多样的方法，但是它们具有共同的元素，可以将它们归为一个通用名称：使用了术语METRA（活动网络中的评估方法和轨迹）。这些技术构成了一种控制程序，成本，时间，顺序，活动等的方法PERT技术：它的名字来源于缩写的“程序评估和修订技术”，即西班牙语，意为“程序评估和审查技术”。它由基于活动和事件网络的工具组成，并通过估算三遍，评估在某个日期之前完成项目的可能性。尽管最初创建该技术是为了控制和评估项目的持续时间，即所谓的PERT /时间，但后来为了预算控制的目的甚至为了研究最短时间而引入了活动成本。 CPM技术：在研究PERT方法的同时，Dupont de Niemours和Remington Rand这两家公司虽然独立，但他们正在寻找一种可以解决问题的方法典型的编程。它们是PERT情况下的活动网络的结果，因此CPM（关键路径方法）的第一阶段实际上与PERT相同，两者的不同之处在于，基于先前注册的经验，它仅在可能的执行时间上起作用，但同时它引入了项目所涉及活动的估计成本，试图通过压缩某些时间来缩短项目以实现最低成本。可以将其定义为一种技术，它估算可能的时间并确定网络的每个活动的成本，以便在项目持续时间内设置最方便的行为时间，以实现最低的成本。 ：这是“关键路径”方法中最新的方法。它的名称也由首字母缩写词“资源分配和多项目计划：多项目程序和资源分配”组成。它旨在对某些有限的资源进行编程，必须将它们全部或部分地分布在多个同时进行的项目中，以获得最大的效率。除了PERT和PCM共有的思想和工具外，它还介绍了各种活动之间的竞争概念，这些活动同时使用相同的资源，并允许将这些资源与活动程序结合起来进行编程。可以比较项目中各种替代方案的成本，确定最有效的资源，并且可以通过使用电子计算机在给定时刻评估工作的进展和观点，这是墨西哥办事处的看法。发明家。介绍各种活动之间的竞争概念，这些活动同时使用相同的资源，并允许与活动程序一起对这些资源进行编程。可以比较项目中各种替代方案的成本，确定最有效的资源，并且可以通过使用电子计算机在给定时刻评估工作的进展和观点，这是墨西哥办事处的看法。发明家。介绍各种活动之间的竞争概念，这些活动同时使用相同的资源，并允许与活动程序一起对这些资源进行编程。可以比较项目中各种替代方案的成本，确定最有效的资源，并且可以通过使用电子计算机在给定时刻评估工作的进展和观点，这是墨西哥办事处的看法。发明家。根据发明人公司墨西哥办事处的意见，在一定时间评估工作的进度和工作前景。根据发明人公司墨西哥办事处的意见，在一定时间评估工作的进度和工作前景。
审核
审计一词与欺诈检测联系在一起。审计具有许多重要的应用，从验证财务报表的诚实性和公正性到为管理决策提供重要依据。审核分为两种：外部审核和内部审核。
- 外部审计：这是一个验证过程，涉及对组织的账目和财务报表进行独立评估。审查资产和负债以及财务报告，以验证其完整性和准确性。审计由外部会计师事务所雇用的会计人员或为此目的雇用的会计师进行。其任务是验证公司在编制财务报表和评估资产和负债时是否遵守公认的会计原则并已正确应用它们。外部审计是在组织的运营期结束且财务报表完成时进行的内部审计：由组织成员执行。其目的是提供合理的保证，以确保组织的资产得到充分保护，并且财务记录以足够的准确性和可靠性得以保留以准备财务报表。它还为管理人员提供服务，以评估组织的运营效率和控制系统的性能。审计范围也可能会有所不同，具体取决于公司的规模和政策。审计范围也可能会有所不同，具体取决于公司的规模和政策。审计范围也可能会有所不同，具体取决于公司的规模和政策。
15.控制过程中的失败
通常，必须通过基于寻找答案的解释来表达未达到由控制系统测量和评估的先前确定的目标。分析人员的角色必须客观，并专注于所使用的技术和支持它的标准，以免落入典型的监督错误中，例如：
- 搜寻女巫：系统正在寻找症状和元凶，而不是原因和可能的解决方案。正如WEINER所说的那样，“不可预见的意外事件比其他事件更能引起人们的解释”，但这确实使我们试图人为错误以掩盖引起错误的其他错误。控制过程可能不太具体，可能涉及整个员工，当感到受到攻击时，远不能支持恢复平衡，反而会产生负面影响痴迷：控制过程变得过于强迫，检查太多，这很昂贵。此外，由于缺乏信心，限制了个人的行动自由和自我控制能力，因此营造了一种低信心的氛围。系统过分强调发生的事情，它变得递归，限制了有效的纠正措施。
16.管理控制
定义管理控制的概念意味着要考虑其在管理领域的发展，不同的作者根据自己的立场和解释来定义该概念。但是，大多数人都认为这是实现组织目标的动态且重要的系统，这些目标最初来自计划过程，是在某些文化和组织条件下对其设计和应用的基本要求。
在对管理控制的描述和评估中，指定了在管理领域中接受的两个常见概念，一方面，将控制视为管理过程的固有需求（理性方法），另一方面，将其视为更全面的范式链接不仅涉及正式方向，而且涉及诸如文化，环境，战略，心理，社会和质量等关键因素，这些所谓的心理社会，文化，宏观社会和质量方法代表了这一点。
仅仅说清楚我们想在哪里努力以及我们将如何去做还不够，至关重要的是要确定对于组织来说，成功的关键因素是什么（FCE），成功的关键因素是许多，这些因素与要制定的策略。因此，如果我们想控制正在发生的事情，则控制必须集中在评估影响策略合规性的关键因素的行为上。因此，控制必须是灵活的，能够永久地适应组织的变化战略。
从质量的角度来看，控制的概念包括一组用于控制组织的基本过程的工具和技术。这些包括统计过程控制，全面质量控制和全面质量管理。
其原则侧重于员工的培训和准备，管理人员与员工之间为制定标准的结合，员工自己在生产过程中检查结果的作用以及对错误或偏差在不断改进的前提下。
17.开发管理控制系统的方法过程
- 机构诊断：所有管理控制过程均始于对要控制系统的研究。据阿巴德说，诊断的目的是找出可能干扰系统有效性的障碍，以同样的方式确定是否给出了拟议系统的执行条件，并确定了系统在其上运行的关键过程及其原因。关键变量，以尽可能保证组织成功。通常，机构分析是针对组织的战略研究，即确定内部优缺点与威胁环境或生产成果促进者的关系，同样分析规范，财务体系，组织文化，结构，战略能力，人力资源的机构绩效等。关键过程的识别：在知道要控制的系统的位置之后，有必要确定关键的过程以实现业务成功，管理控制不会作用于组织的所有内部过程，而是集中于那些从财务状况到商业状况，生产，生产力，人员，客户服务，与其他实体的关系，有效性，效率，质量，归属感等，对于要控制的系统的有效性能而言，这至关重要。指标体系设计：从确定关键领域开始，指标就可以用来衡量所述流程的属性并做出相关的决定以对其进行更正。指标的定义是定量或定性变量之间的关系，这些变量使得可以观察到与目标，预期目标和预期影响有关的情况以及在观察到的对象或现象中生成的变化趋势。
18.影响管理控制的条件
- 环境：这可以是稳定或动态的，周期性变化的或完全不典型的。良好的环境适应促进了公司的发展公司的目标是：盈利，增长，社会和环境；组织的结构：取决于职能还是部门，意味着建立不同的变量，因此它也具有不同的目标和控制系统公司的规模：这种情况与集中化有关，因此公司必须分散，因为它会处理大量信息，因此影响决策。公司文化：人际关系非常重要，应鼓励和激励在公司工作的员工。
19.仪表板或控件
当要指定一个元素作为仪表板的特征时，我们不能忽略它位于公司管理区域内的情况，这在很大程度上取决于其操作环境。
此外，持续适应业务环境是与记分卡概念相关的主要功能之一。因此，考虑可能影响公司的动态环境很有趣。
在西班牙，在本世纪中叶，没有大公司，因此几乎没有管理职责被下放。金融市场发展欠佳，工程师担任责任职位，因此他们可以给予的重视更加强调了工业流程的管理和生产效率。
直到本世纪第三季度，公司才被视为一个整体，分析公司的全面计划是相当复杂的，特别是由于可用的会计和财务工具。
通常，对于所执行的管理没有引起任何类型的关注，管理的联合愿景仅是维持业务生存的原则，从而产生了无法解决的结构性问题。由于所有这些原因，仪表板从其起源到最近几十年都没有进行任何修改。
如今，由于业务环境的动荡，在大多数情况下，它们受到巨大的竞争压力以及技术繁荣的影响，因此才具有广泛的意义。
仪表板的概念源自法国的“ tableau de bord”概念，按字面意思翻译为“仪表板”或“仪表板”之类的东西。
从80年代开始，仪表板不仅是一种实用概念，而且是一种学术理念，因为从那时起，业务环境并没有遭受太大的变化，其趋势是稳定的，已做出决定他们缺乏高风险。
届时，计分卡所依据的基本原则已经构建完毕，也就是说，在实体中设置了一些目标，每个目标都是通过定义关键变量来实现的，而控制则是通过指标来完成。
基本上，总而言之，我们可以重点介绍仪表板的三个基本特征：
- 其中收集的信息的性质，赋予了业务部门一定的特权（销售等），以便能够通知财务部门，后者是其他部门的结果。在不同级别的责任中选择决策所需的指标，尤其是在可能的最少数量的指标中。
简而言之，重要的是以仪表板的形式建立一个信号系统，该信号系统指示了我们必须监控以控制管理的真正重要数量的变化。
在建立计分卡关系时，有许多标准可以混在一起，以下所述的标准最能说明对此类决策支持工具的分类：
- 时间范围职责和/或授权级别特定区域或部门
其他分类为：
- 经济形势经济部门等等…
拟定计分卡分为六个阶段：
- 情况分析并获取信息：在第一阶段，公司必须了解其所处的情况，评估此情况并识别能够在任何时间或场景（环境和环境）下都可以使用的信息。他通常开车。此阶段与第二阶段密切相关。公司分析和一般职能确定：公司必须明确定义组成其的职能，以便可以根据每种情况下的责任级别和需求来研究需求。根据优先级和信息级别研究需求：在此阶段中，将覆盖上一步中检测到的信息优先级。每个功能区域中关键变量的信号：在第四阶段，必须标记控制每个功能区域所必需的关键变量。这些变量在每种情况下肯定是不同的，要么是由于渗透到所讨论公司的哲学中的文化和人文价值，要么是因为我们所指的领域类型。在任何情况下，重要的是确定每种情况下哪个重要，以便可以进行正确的控制和适当的决策过程，并在关键变量和精确度量之间建立有效和高效的对应关系。它的控制：必须在每种情况下确定的关键变量的类型与比率，值，度量等之间找到逻辑对应关系，在必要时告知我们其状态。这样，我们可以在每个关键变量的每时每刻分配正确的控制。根据需要和获得的信息对控制面板进行配置：在此阶段，我们必须在每个功能区域和每个级别上配置控制面板。责任，以便它始终包含最少的，必要的和足够的信息，以便能够得出结论和做出正确的决定。它始终包含最少，必要和足够的信息，以便能够得出结论并做出合理的决定。它始终包含最少，必要和足够的信息，以便能够得出结论并做出合理的决定。
以一种非常通用的方式，仪表板必须至少由四个不同的部分组成：
- 在每种情况和责任级别中要控制的最显着变量我们可以用来量化每个变量的指标所产生的偏差，无论造成这些偏差的原因是什么，在每种情况下都应尽可能采取解决方案可能
不同部门的每个仪表板的管理者都必须考虑到一系列共同的方面。在这些方面中，应强调以下几点：
- 仪表板必须仅以简单的，当然是概要的和概括的形式提供被证明是必不可少的信息，并且必须始终牢记仪表板之间的金字塔结构的特征，因为这样做可以调和两个基本要点：一个是越来越多地添加指标，直到达到最概括的指标；第二个是，每个负责人仅被分配与其管理和目标相关的那些指标。 ，它会以最重要的信息为重点，我们不能忘记图形，表格和/或数据表格等的重要性，因为它们是对摘要中所有信息的真正支持链接仪表板。准备这些工具的方式的一致性很重要，因为这将使公司工作的报告真正实现标准化，并便于在不同部门或地区之间进行对比结果的任务。
从某种意义上说，我们纳入该工具的内容将是我们可以用来衡量进行的管理的原因，因此，在每种情况下确定要控制的内容和操作方法非常重要。
您不应该忽略计分卡要实现的基本目标，因为如果没有要实现的目标，则很难理解某些报告的创建。在这些目标中，我们可以考虑：
- 它必须是出色的信息媒介。最重要的是，它必须尽可能消除有关公司可以依靠的不同报告的信息官僚主义，它必须是一种诊断工具。它是关于指定公司中不能正常工作的内容，总之，它的行为必须类似于警报系统。从这个意义上讲，我们必须考虑两个方面：
- 那些不按计划运行的参数必须突出显示。这是例外管理的基础，也就是说，记分卡必须显示，首先，哪些不符合公司设定的绝对限制；其次，警告那些其他在层次上移动的元素风险容忍度此工具应根据对所获得结果的影响来选择其提供的信息的数量和质量。
- 便于分析偏差原因。除财务主任可能提供的信息外，这还需要在控制面板不断提供支持下的一系列补充信息，因为在许多情况下，它享有某些特权性质的信息，甚至连管理层也不知道。解决这些问题的方法，并采取适当的措施。从某种意义上讲，我们将指的是一种智能系统，该系统将受到公司自身发展的支持，并且会越来越好，它将提供信息和最佳的行为方式。
关于使用的信息类型，除了收集与会计不同学科使用的特征类似的信息（即财务性质）外，还必须包含非财务性质的信息。自从作为管理工具出现以来，仪表板以其完全灵活的收集此类信息而脱颖而出。
应当强调的另一个方面是计分卡和目标人员的个人资料之间必须存在的相互关系。准确地说，每个经理的需求都必须制定一个标准，该标准可以表征该工具并使该工具适用于每种情况和情况，尤其是在涉及当前公司层次结构的更大责任级别时，概括性和综合性方面的工作要多得多。
仪表板的另一功能是通过快速操作进行故障排除。当我们将定性指标整合到记分卡中时，与指标或财务结果本身相比，它们更接近于行动。同样，这些名义指标使我们对将要实现的结果有所了解。重要的是要记住，任何仪表板的内容均不限于数字或数字，对于每个部门或每个负责人，它必须是非常具体的内容。同样，必须牢记在某个仪表板中处理的信息可能对其他仪表板有效。
可以与仪表板区分开的最后一个功能是使用简单明了的信息。通常的会计学科和工具需要更多的时间来进行分析和实现，而在进行决策时，他们将始终需要原则上不属于其行动框架的其他方面。
仪表板的目的是简化和综合概念，它是一种工具，在新的信息和通信技术的支持下，可以而且应该为决策提供简单，概括和有效的信息。
在使用它们的绝大多数公司中，不同部门的仪表板的结构和职责级别没有太大差异。我们认为，它们都具有一系列共同点，其中我们可以强调：
- 使用相对或绝对数量数据的定量性质，固定的每月时间范围。在大多数情况下，信息分析仅按月进行，无法获得不同长度的摘要，实际上，迄今为止，设定的目标与已实现的管理之间的比较一直是每个目标的分析基础。公司的职责之一是仪表板的解释性图形和附件的使用很少，所有公司在准备大量报告时提供了一致的意见，这些报告提供了有关管理的摘要和数据。由负责人执行，但不针对每种情况提供解决方案或可能的解决方案。一般来说，如果有足够的硬件，电子表格和类似的应用程序是最广泛的数据分析方法，而没有其他最新技术的补充。
在大多数情况下，仪表板具有传统的性格，并保持一种通常的结构，如下所示：
记分卡的常规结构
在此模型中，使用了一种类似于交通信号灯操作的技术，警告我们该公司超过了一定程度的危险，将其表示为红色，如果发现，则以黄色表示。在微妙的警报情况或相同的情况下，请输入一定程度的警告；在最坏的情况下，它以红色表示必须采取纠正措施。
另一方面，尽管控制图根据目的，要控制的公司或管理条件而有所不同，但通常我们发现管理控制是针对组织的关键过程的，也就是说，保证任务成功的重要方面。因此，关键的成功因素是良好控制系统的战略出发点。下表列出了成功因素的一个示例：
| 成功因素 | 定义 | 关键方面 |
| 功效 | 实现目标。根据目标衡量成就百分比 |
|
| 功效 | 计划与成就之间的一致性。 |
|
| 结果/相关性 | 研究什么。测量达到的总数。 |
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| 生产率 | 生产的知识的转化能力。衡量成本-产品比率 |
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| 资源可用性 | 有什么可用的？需要多少？ |
|
以这种方式适合此控制框的格式如下：
控制面板。平衡计分卡（或平衡计分卡）
根据对公司运营和财务业绩的实质性改进的需要，已逐步寻求新的管理计划技术，从而确定了必须遵循哪些策略才能实现公司的愿景。商业。这些方案中的一种被称为平衡计分卡，该方法设法将战略管理和绩效评估的各个方面集成到业务中。
BSC是通过明确链接的目标（以绩效指标衡量）在业务策略的一致结构中的表示形式，该目标取决于实现某些承诺并得到一系列计划或项目的支持。
BSC是一种管理工具，它可以对组织绩效进行客观分析，同时考虑流程和功能对业务整体绩效的影响。
平衡计分卡方法论将战略目标转化为可以理解，传达和我们可以在其中采取行动的术语。
BSC从公司的愿景和战略开始。从那里开始，定义实现愿景所需的财务目标：
- 财务：其目标是响应股东的期望。它特别专注于创造高回报率的股东价值。必须选择指标的这一观点的关键主题是：
- 收入增长和多样化降低成本/提高生产率资产使用/投资策略
- 市场份额客户保留率客户获取率客户满意度客户利润率
- 创新运营售后服务
- 员工满意度员工忠诚度员工生产力
20.管理控制的目的
告知：有必要传输和传达信息以进行决策，并确定组织的关键因素，以便确定关键信息是什么。官员必须选择，获取并通过组织结构的正式沟通渠道进行传播。
以下问题的答案往往可以解决结构性问题：
- 需要什么信息？它存储在哪里？它从谁和去向谁？如何评估它？如何取代它？
- 协调：指导为实现目标而有效开展的活动评估：得益于人们，目标或目标的实现得以实现，而他们的评估则显示了成就的满足感。帮助对于实现目标非常重要。
21.从人的角度看组织控制
社会控制对应于用于促使个人或群体符合社会组织或社会本身期望的所有手段和方法。我们已经看到，社会组织以及公司对人民行使权力或控制权。权力是指对另一个人或一群人行使意志，从而能够控制自己的行为的条件。当行使权力的个人被授权投资时，权力就是合法的。行使权力的权力是通过书面文件制度化的，例如章程，组织手册，工作说明，通函，信件等，以使相关人员了解为基础。
社会控制也可以通过规范，规则和条例来完成。这些可以是规定性的或限制性的。当指定人们应该做什么时，它们是规定性的。当指定人们不应该做的事情时，它们是限制性的。
在组织的原则中，建立了人们应该或不应该做或行使的行为的标准化或规范。从制度上讲，最好将人的潜能作为公司的主要原材料。通过专业化的原则和权威-责任对等的原则，授权和指定了组织的这个要素（人）要实现的基本功能。这样的组织具有许多含义，并且已经通过许多理论进行了追溯，其中之一就是马克斯·韦伯的官僚理论。这种理论“赋予组织结构特权，以确保一切都按照先前确立的方式进行，即官僚结构。首先，官僚结构意味着控制。各方面。官僚机构以规章制度为基础，以确保纪律。为此，官僚机构强调形式化。一切都必须以书面形式完成，以便可以正确记录。此外，官僚机构建立在权威的等级上，因此，由于分工所导致的专业化需要协调，因此可以更好地执行命令并更加安全地进行控制。这种专业性使官僚机构可以根据其资格和专业能力来选择参与者，并随着他们的技能发展而提高他们的水平。激烈的分工和专业化导致权力行使中的非人格化，它与能够在层次结构的各个级别上保证该规则和法规的系统紧密相关。当这些官僚主义特征出现时，规则和法规的增加，形式化，权威的僵化等级，分工和随之而来的专业化，基于技术和专业能力的人员选拔和晋升，非人格化对人的待遇-他们变得非常强调，官僚主义感往往使人窒息，并在非常严格的计划内限制他们的行为。这产生了关系的去人格化，思维方式上的规章制度内在化以及与工作的逐渐疏远。冷漠在夸大官僚化的公司中，无私和疏远成为人们行为的特征。
22.结论
控制是一项管理职能：衡量和评估绩效并在需要时采取纠正措施的是管理过程的阶段。这样，控制本质上是一个监管过程。
控制是一项管理职能：衡量和评估绩效并在需要时采取纠正措施的是管理过程的阶段。这样，控制本质上是一个监管过程。
组织中控件的应用旨在达到两个主要目的：纠正现有的故障或错误：和防止流程中出现新的故障或错误。
为了使控制有效，必须将其作为一个整体开发并始终应用于公司，并且可以分为：初步控制，并发控制，后续控制
该控制基于对组织变量的验证，检查和检查，以发现影响或最终影响公司目标的实际或潜在偏差。
将控制应用于单位，元素，过程或系统可以产生不同的收益和成就，但是，无论您要“控制”哪个过程，控制的应用都是重要的，因为它建立了纠正活动的措施，因此计划成功，适用于一切；对于单位，人员和行为，要迅速确定并分析可能导致偏差的原因，以使它们在将来不再发生，从建立纠正措施的那一刻起就找出负责管理的部门，提供有关计划执行状态的信息，通过重新启动计划过程作为基础，通过避免错误来降低成本并节省时间，它的应用直接影响到管理的合理化，进而影响公司所有资源的生产率。
用简单的术语来定义管理控制系统：除了由谁来制定和执行不同级别的纠正决策外，谁，何时何地应用控制策略并评估组织的关键成功因素（FCE）。的实体。
23.参考书目
- Emilio，DE CASTRO。 P和GARCÍADEL JUNCO，7月。行政和管理。 2.001西班牙：麦格劳（McGraw）-西班牙山际公路，萨基亚维纳托，阿达贝托。行政：行政程序。第三版。哥伦比亚：Makron Books Do Brasil编辑，LTDA。IVANCEVICH，约翰·M；劳伦兹，彼得和斯金纳·J·史蒂文。管理：质量和竞争力。 1997年西班牙：麦格劳-西班牙国家队，萨斯通纳，詹姆斯·斯通纳和弗里曼，爱德华·R。 1996第六版。墨西哥：Prentice-Hall Hispanoamericana，SACALLEJASGONZÁLEZ，Aquilino。管理控制范围。 2002年，财务和公共管理专业总监，罗伊罗（Chay），罗伊罗（Chay）。大学研究系统的管理控制模型，2002年。何塞·安东尼奥·安索阿特吉大学技术学院。
