“管理咨询已成为传播高级管理技术的最有活力的工具，而不仅仅是课程和书籍……”-Edgar Schein。
国际劳工组织说，管理咨询公司目前对公司和政府机构的运作方式具有强大的影响力。它是当代世界中发展最快的行业之一。
根据Rasaam-Dates（1996）的研究，在1990年代初期，在欧洲，他们以每年25％至30％的速度增长，并且每年平均以25-30亿美元的价格转移这种类型的服务。Cohen（2003）估计，在十年内，它已从10-15亿美元增长到1000亿美元。
解释此“繁荣”的原因如下：
- 市场竞争日趋激烈，组织环境（技术，产品，市场，客户需求）的变化加速，不确定性增加，新的信息技术大大改变了方式市场的放松管制使要约和竞争对手在市场上的存在倍增，新管理方法的出现使公司无法在没有帮助的情况下以所需的速度吸收和介绍自己倾向于将专业服务外包，寻求最优质的答案，同时降低固定成本。
根据国际劳工组织的说法，英国商业顾问协会对商业咨询的定义如下：
“由独立和有资格的人员提供的服务，用于确定和调查与以下方面有关的问题：政策，组织，程序和方法；建议采取适当措施，并为执行这些建议提供援助。”
国际劳工组织在这类服务中确定的特征包括：
- 这是一项独立的服务。它的特点是顾问的公正性，这是其角色的基本特征。这意味着与客户组织的关系复杂。顾问无权直接制定和执行决策。但是，它知道如何充当变革的推动者，并且必须确保客户最大程度地参与其所做的一切，这是一项咨询服务。这意味着不会聘请顾问来领导组织或代表其经理做出决定。他们的职责是充当顾问，对工作的质量和完整性负责，这是一项提供专业知识和技能的服务。这涉及两件事：首先，顾问是一名专业人员，他积累了足够的知识和经验，可以为组织使用，他的与众不同之处在于他已经通过了不同的公司并获得了识别问题和帮助组织找到解决方案的必要技能；第二，作为他们工作的一部分，顾问必须为组织成员的知识和能力的发展做出贡献，以使其表现最佳，而顾问公司并没有提供奇迹般的解决方案。假设一旦聘请了顾问，这些困难就会消失，那是错误的。基于对具体事实的分析并寻求原始但可行的解决方案，咨询是一项艰巨的工作。区别在于它经历了不同的公司并获得了必要的技能来识别问题并帮助组织找到解决方案；其次，作为他们工作的一部分，顾问必须为组织成员的知识和能力的发展做出贡献，以使其表现最佳，而顾问公司并没有提供奇迹般的解决方案。假设一旦聘请了顾问，这些困难就会消失，那是错误的。基于对具体事实的分析并寻求原始但可行的解决方案，咨询是一项艰巨的工作。区别在于它经历了不同的公司并获得了识别问题并帮助组织找到解决方案的必要技能；其次，作为他们工作的一部分，顾问必须为组织成员的知识和能力发展做出贡献，以实现最佳绩效，而顾问公司并不能提供奇迹般的解决方案。假设一旦聘请了顾问，这些困难就会消失，那是错误的。基于对具体事实的分析并寻求原始但可行的解决方案，咨询是一项艰巨的工作。顾问必须为组织成员的知识和能力发展做出贡献，以实现最佳绩效，顾问公司不提供奇迹般的解决方案。假设一旦聘请了顾问，这些困难就会消失，那是错误的。基于对具体事实的分析并寻求原始但可行的解决方案，咨询是一项艰巨的工作。顾问必须为组织成员的知识和能力发展做出贡献，以实现最佳绩效，顾问公司不提供奇迹般的解决方案。假设一旦聘请了顾问，这些困难就会消失，那是错误的。基于对具体事实的分析并寻求原始但可行的解决方案，咨询是一项艰巨的工作。
公司管理层在解决他们的问题以及顾问与客户之间的合作中的承诺和奉献精神对于最终结果与顾问工作质量同样重要。
咨询热潮的影响
在咨询热潮的主要影响中，可以强调以下几点：
- 关于这个主题的书目充斥。
其中最受关注的主题是：方法和工具（Schein，1987）；模型与技术（ILO 1997，2002）; 个人经历（贝尔蒙特，1997年）；顺序和活动（Cohen，2003）；问题和建议（Block，2002年）。
- 咨询服务提供。
除了更传统的服务外，在会计，财务咨询，市场营销，质量体系等领域，还加入了一些专门的咨询活动，例如“组织流程的重新设计”（在开始的头两年，他们产生了（美国的200亿美元），组织战略设计和变革计划等。
- 培训计划。
大学和管理培训中心开始提供讲习班，课程，文凭，并在较小程度上提供管理咨询硕士课程。
- 专业组织。
“顾问”的组织正在增加。就拉丁美洲而言，近年来，国际咨询公司（如普华永道（Price Water House&Cooper），安永会计师事务所（Ernest&Young））的代表席位激增。
除此之外，还充当管理“专家”代表的“顾问”，他们为高级管理流程开发了方法和技术，例如：科维，圣吉，布兰查德，费舍尔，卡拉斯，哈默等。
在学术领域，重要的影响是将咨询确定为管理知识和技术的生成，使用和传播过程的一部分。在这个级别上，咨询可以被视为三部曲，并结合了教学过程和科学研究。
大学学术课程和管理培训活动中的教学过程都具有中心目标：知识的传播和技能的发展。
科学研究与知识和方法论的产生相对应。进行咨询，知识和经验的整合，其在解决业务问题和生成新知识中的用途。
在这三种类型的活动之间必须存在非常密切的关系。为了更有效地发挥这三个组成部分的影响，机构和顾问必须在它们之间建立永久性的反馈。通过研究，确定新的知识体系和方法，将其纳入教学过程中（包括管理讲习班和学术课程），并在咨询中使用它们。另外，将后者用作提供新知识的过程，为此必须对获得的结果进行系统化。
顾问为什么以及做什么用？
对于领先的国际顾问和该主题书籍的作者彼得·布洛克来说，顾问的主要目标是：
1-建立协作链接。
2-解决问题，以便始终解决。
3-确保同时关注技术-商业问题和人际关系。
第二个目标是“使管理人员兴奋并参与应用咨询结果，从而使最终报告不被涉及”。布洛克强调，“咨询师必须教他们如何采取行动自己解决问题，而不是为公司客户解决问题。”
对于国际劳工组织，聘用顾问的原因如下：
- 提供特殊的知识和技能，在临时的基础上提供深入的帮助，给出公正的观点，给出可以证明预定决定合理的管理论据。
在不同作者的这些参考文献和其他参考文献中，与其他专业活动不同，表征咨询工作的三个方面尤为突出，例如：
1-解决业务问题。
2-技术和组织问题与组织中人际关系系统之间的管理和交互。
3-组织成员的准备，以便他们发展解决问题的能力。
关于后者，Lyndon Urwick（Kubr 1994）指出：“作为顾问，真正真正值得做的唯一工作就是指导工作，即教客户及其员工更好地管理业务。”
管理咨询模型
Schein确定了三种管理咨询模型：获得“专家”服务，“医生-患者”模型和“过程咨询”。
在获得“专家服务”时，客户已经定义了问题所在，需要什么类型的帮助以及应该去找谁。
此类咨询的示例可以是：
- 聘请系统分析师来设计计算机程序，聘请律师来评估特定操作的法律后果，聘请财务专家来评估公司的财务状况。
在这种情况下，客户给顾问的信息可能是：“这是我的问题，找到答案，然后告诉我要花多少钱。”
该模型有效运行的条件是客户：
- 您已正确诊断出问题，已正确确定了顾问提供经验丰富的建议的能力，已正确说明了问题以及要获得的专家或信息的种类，已考虑并接受了获得问题的潜在后果信息或服务。
“医生-患者”模型是“专家”模型的一种变体，但是在这种情况下，要求顾问进行诊断并建议可以解决问题的信息和经验类型。
在这种情况下，客户在公司活动的某些领域会感到不适或观察到不满意的症状，但并不真正知道问题出在哪里或如何解决。您给顾问的信息可能是：“请找出问题所在，并建议我们需要做些改进。”
该模型有效工作的条件如下：
- 顾问的诊断过程将被认为是有益的，客户已正确解释了组织的症状并找到了“病区”，被识别为“病”的个人或团体将透露进行治疗的必要信息。有效的诊断，即不会隐藏数据或夸大症状，客户将理解并正确解释顾问的诊断，顾问离开后，客户可以保持“健康”。
在“流程咨询”（CP）中，顾问执行一系列活动，以帮助客户感知，理解和应对环境中发生的流程事件，以改善组织的状况。顾问试图让客户了解他周围，内部，以及他与其他人或实体之间发生的事情。基于此，它可以帮助客户确定改善情况的措施。
由CP“模型”指导的顾问首先对客户系统的性质和咨询过程的目标提出了截然不同的想法。CP的基本前提是“问题属于客户，并且在整个咨询过程中将一直如此。” 顾问的方法是：“这是您的问题，但我会帮助您解决。” 您的角色更像是协助者，而不是专家。
与此相一致，客户是在顾问的帮助下“诊断”其“问题”并积极参与建议的准备和在实践中实施的人。
根据Schein和其他顾问的经验，当存在以下情况时，过程咨询模型是最合适的：
- 客户感到有些不适，但不知道其来历，也不知道该怎么办；客户不知道可以得到什么样的帮助，也不知道有什么顾问可以提供他所需要的那种帮助。客户不仅需要帮助确定问题所在，而且将从参与诊断过程中受益。客户具有基于咨询顾问可以接受的目标和价值观的``建设性意图''，并且具有一定的能力参与帮助关系。 （如果客户有顾问不知道或不接受的隐藏目标和价值观，则咨询公司将无法工作）最终，客户是唯一知道在这种情况下将采取何种干预措施的客户。客户能够学习进行诊断并解决自己的组织问题。
顾问类型
不管使用哪种模型，顾问都可以是组织的“外部”人员，这是最常见的情况，当需要应用组织没有专家的方法或技术时；内部或内部，当使用组织本身的经理或专家时。
在“外部顾问”的优点中指出：它是独立的，对组织的问题具有“新鲜，公正和毫不妥协”的判断，可以管理其他组织的经验，可以比组织的成员具有更高的信誉。
缺点之一是：您不了解组织结构，组织文化或公司，因此，您必须花一些时间来熟悉环境，尽管您永远不会将组织理解为“生活在其中”的组织。
就``内部顾问''而言，其优势之一在于：他们了解结构，人员和程序，一直``可用''，是公司某些领域的专家，深知问题所在。
缺点之一是：他被认为是“家庭”出身，因此，他的信誉和权威可能比局外人低，他可能会受到“历史”和对过程和人员的偏见的影响，无法贡献他人的经验的地方。
最有效的做法是我们在哈瓦那大学的CETED（管理技术研究中心）采用的做法是使用由内部和外部顾问组成的混合团队，其中内部顾问是他们处理咨询计划的设计，内部顾问的培训，并在小组动态和整合来自不同来源的信息方面起到促进作用，此外还通过与其他人的交流来传播从先前工作中获知的其他组织的经验。顾问，专业书目或其学术活动。
一些道德原则和工作准则。
顾问的工作（特别是在外部的情况下）很复杂，将其集成在一个未知的和未知的介质中。因此，您应该做的第一件事就是赢得组织成员的信任。
它所承担的道德行为及其与组织成员的关系方式在其中起着重要作用。以下是由不同专家提出的一些建议。
- 表现出谦虚和尊重组织成员的准则；与组织和纪律一起工作；避免与公司人员对抗，充当调解人，以处理在咨询过程中出现或发现的冲突。 。有能力和耐心地听取组织工作人员的论点，在咨询过程中要保证对所知或产生的信息的绝对保密。您了解的其他公司的经验（可能有用）应以无法识别其来源的方式进行处理，对组织的成员进行必要的知识和技能培训，并使其能够传播。除了成为“促进者”之外，顾问必须感觉并充当培训者，并希望解决方案提案从组织成员中“出来”，产生足够的协同作用和安全性，使他们感到“他们可以解决他们的问题”。
