组织经常受到其环境的冲击（Burns&Stalker-1961； James D. Thompson-1968； Charles Perrow-1969），这需要对其结构和过程进行更改和修改，这反过来，它会影响不同的组织参与者。
组织领导者可能要承担的最重要的责任之一就是要注意这些不断变化的情况。由于处于警报状态而具有感知，感知，理解和修改这些情况的敏感性对于公司和实体的生存至关重要。根据质量要求以及许多其他机会，这些变化可能会迫使技术或服务的生产和交付过程发生变化，这些变化可能是由于增长需求所致。在后一种情况下，由于规模经济原理开始起作用，公司可能不得不改变销售额，因为它们需要达到不同的销量。
公司还受制于“金融业务”，该业务将股息和“现金”的利息置于产品或服务之上。
因此，许多企业家和企业家可能会发现自己需要决定是增长还是保持较低的运营水平。埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）将这最后一个选项定义为“使用螺旋桨而不是喷气式飞机操作”（车间“企业家。增大尺寸和体积是否更好？
现在，我们开始探索顾问可以使用的其他不同干预方式。在第一部分中，我们考虑了与第一和第二分析单位（分别为个人和小组）相关的所有咨询干预措施。
我们要明确指出，当我们从分析的第一个单元移至第三个和第四个单元（集团间关系和本组织）时，这并不意味着我们不再考虑前者。正如拉里·格雷纳（Larry Greiner，1969）多年以前所言，任何在组织变革层面上被操纵的变量必定会引起并促进其他组成部分的变革。
在第一部分的辩论中，我们观察到很少有干预模式被应用在拉丁美洲文化中的国家中的不同公司和组织中。
而且，如果考虑到其中一些因素，通常只有跨国公司的子公司才能投入大量精力，精力和资源来动员和启动某些不同的干预模式。
围绕我们的头脑的问题是：为什么在拉丁美洲拥有本地企业的企业家为什么不应用或不利用所有可用的干预模式？这些企业家可能对学习和改变业务没有真正的兴趣吗？他们是否可能不想动员他们的公司从今天的情况转向新的首选情况？
作为参与者，您的一些回答对我们非常有用。他们可能不知道自己拥有所有这些选择，可以对自己的业务有新的看法。他们可能不知道每种干预模式的真正含义。而且可能没有进行试验，您也不知道预期的结果是什么。
目前，我们将“悬而未决”这些问题中的一些，而我们将集中在最经济发达国家中商人使用的其他干预方式上。
按照作者Schmuck和Miles的方案，我们必须首先处理与“群体间水平”相关的干预方式。其中一种主要模式是与“工作流程计划”有关的模式，值得特别考虑。
在拉丁美洲文化中，实际上没有考虑到这种先驱模式。当然，大量的顾问以及咨询公司必须对这个问题进行辩论，说“他们已经在计划其他人的工作流程”。
这里值得一提的是著名的角色：工程师Frederick Taylor。这个人在美利坚合众国为工程师专业协会撰写了一篇论文，其中绝大多数人都是毕业于非常好的大学的毕业生，他在那儿强调了“铲方法”的重要性。这是什么意思？F。
泰勒“表明”，不同的人采用不同的铲土方法导致他们之间的生产率差异高达100％。在证明这一点之后，他还进一步证明了铲子本身也可以发挥重要作用。
他没有完成工作，但最终展示了“铲子必须适应每个人的身体”。如果亨利·福特（Henry Ford）对“工作流程计划”没有正确的概念，他将无法实施他的装配线。吉尔布雷斯兄弟来了，展示了如何将作品细分为许多组成部分，并将这些组成部分细分为其他附加部分。
当组织试图改进程序时，不要在经济较发达的国家建立“组织和方法部门”；它简称为“方法和程序”。该组织由通常最接近高层的其他人处理。
并且所有命名的字符都是必需的，以便可以通过二进制系统生成所谓的计算机技术，并且有利地将其应用于50年前的美国选举过程之一。
如果比尔·盖茨（Bill Gates）不清楚“工作流程计划”的含义以及在实践中，他将无法开发他的著名软件。也许我们看不到亨利·福特装配线与软件的“虚拟装配线”之间的相似之处。我们可以跳过和修改使用软件完成的顺序吗？
埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）（组织发展大会；阿根廷，1997年）进行的一项实地研究表明，在拉丁美洲文化范围内的许多公司中，早上开始活动是上级决定“谁做了什么”。通常，他们必须开展的活动没有某些职位。就像足球技术总监在比赛开始前的一小会儿决定谁应该担任守门员或前锋的位置一样。因此，我请您不要对这种重要的干预模式太轻描淡写，因为我们可以从中学到很多东西。
通过工作流程规划，目的是开发一种设计，在该设计中计划公司的两个或多个重要组成部分之间的工作流程，通常首先由销售，生产或采购流程代表。如我们先前所述，这种干预模式实际上并不是拉丁美洲文化中公司客户中的顾问开发的。而且，当然，就生产率而言，负面影响之一可能是由于缺乏应用而造成的，甚至是部分后果。
另一种干预方式是以“计划审查”或“计划审查”的名称已知的方式。设计此类干预的目的是，能够根据任务和时间之间的关系来评估和评估工作的编程方式。您已经知道，时间和运动研究已经在北美和欧洲组织中进行了大约100年，并且这种做法在具有不同拉丁美洲文化的公司中并不常见。上述干预方式的一些评论在这种情况下也有效。
我们也没有从拉丁美洲的顾问那里找到与干预模式有关的称为“组织间发展”的大量工作，也许是那些由于整合而发生合并/收购/购买的外国组织的唯一例外：不同的文化，不同的业务，不同的单个单元中的产品和服务。在这种类型的干预中，顾问对两个小组或两个组织进行设计，以便他们共同建立和维护更有效和高效的关系。
事实证明，“管理集团间冲突”是一种干预模式，仅在拉丁美洲公司的某些情况下才准时采用。在这种类型的干预措施中（其原始版本称为“组间冲突管理”），干预措施的设计应使其能够处理两个或多个单位之间发生的破坏性冲突。美利坚合众国境内组织发展方面的顾问和专业人员的许多工作都与这种干预有关。
美利坚合众国常见的另一种干预方式是“第三方干预”，由顾问设计，以改善以前冲突所阻碍的关系。可以从Richard Beckhard的工作以及上一段中提到的干预模式（“群体间冲突管理”）中获得关于该问题的更多阅读。
为了表明组织及其领导人在最经济发达国家中在不同的拉丁美洲文化中的运作方式之间存在着巨大的距离，值得注意的是，两者之间存在超过一代的差异构想。几十年后实施的“最佳实践”与“第三方干预”并不十分相似，这进一步使我们在拉丁美洲大陆想到的延迟更加戏剧化。应对这种情况的讨论越来越多，事实证明这是一种重要且必要的方法，但这并不总是足以促进更好和更大的业务发展。
在美国，以“跨职能培训”为名的“通过不同功能”培训类型在拉丁美洲组织中并不常见，但相反，它已在美国得到有效应用。这种干预模式的基本假设是基于这样一个事实，即个人和团体并不总是具有能够有效地相互联系的知识，实践和能力。因此，针对此类干预的顾问设计旨在为超出其自然行动半径范围内的人员和群体提供新的能力。
正如我们所看到的，组织发展专业中的许多干预模式尚未在拉丁美洲的公司内部广泛应用，从而避免了那些涉及跨国公司子公司的情况。即使在跨国公司内部，这种业务变化和发展的实践也并非很普遍。我们几乎可以得出结论，随着我们在分析单位中的发展，我们遇到越来越少的拉丁美洲顾问使用的应用程序和新的干预模式。
我们几乎可以做出一个附加的假设：几乎所有的更改（至少是绝大多数更改）都是在所谓的“硬”科学中进行的，对“软”科学的重视不大，特别是对于行为科学。因此，我们现在不想停止怀疑：如果拉丁美洲顾问很少使用行为科学，他们如何期望改变公司和组织？矛盾的是，那些为这些顾问（即经理和董事）的服务付费的人，似乎对将行为科学的贡献应用于组织世界也没有太大兴趣。
现在，让我们继续探索顾问所采用的不同干预模式，这是迄今为止我们探索的“最大”分析单元：组织级别。在开始之前，我想分享一下我从唐纳德·W·科尔博士那里听到的反思，当时他从一个经济欠发达的国家询问他，组织发展是否可以在这种经济不发达的文化中实施。关于这个问题，科尔博士再次提出：工业革命在您的国家何时发生？众所周知的事实是，工业革命发生于19世纪中叶左右，是工业化程度最高的国家，大约50年后，第一本管理书籍在美利坚合众国出版。 ，大约20年后，我们还必须补充一点，它是在美国内部学习的，它涉及社会因素如何影响组织结果。
大约二十年后，并且一直在美国境内，人们学会了一种组织安排并将其付诸实践，这种组织安排被称为矩阵安排，人们开始对具有不同目标，不同需求，不同资源和不同方向的两个人做出反应。 。当同一圣经经文使我们对一个圣经作出回应时，这对人类来说并不容易。为了解决由矩阵组织引起的这种冲突情况，出现了组织发展专业，它在组织内部的行为科学中得到了支撑。至少可以说，那些尚未进行工业革命的社区“落后于计划”，通过所谓的组织发展专业进行创新。
需要牢记的另一个重要点是学习是“累积性的”而不是替代性的，并且不应该引起顾问和组织领导者的注意。
著名的哲学家让·雅克·卢梭（Jean Jacques Rousseau）强调“每一代都倾向于积累前几代人的知识”，这一事实似乎几乎是普遍的，除了少数具有上一代人倒退特征的国家（例如阿根廷）。
在企业和组织领域以及政治社会领域中，领导者往往会在“同一维度”上从根本上改变以前的方法，这是很普遍的。也就是说，始终从一个磁极或另一端到另一磁极在同一尺寸内移动。在未应用某些科学管理原则的情况下转向“授权”实践可能会导致某些功能失调。对于那些想要在未成功完成矩阵组织阶段的情况下转向虚拟组织的组织也可能发生这种情况。
没有孩子可以在5岁时直接进入大学，而不管他们的智力水平是否比青少年高。
现在让我们探索整个组织级别上最常见的干预模式之一，例如“战略计划”。面对顾问的这种干预，真正寻求的是什么？
顾问在这里进行干预设计，以改善长期目标和目标的发展，并明确定义公司必须采取的方向。这种干预模式所发生的事情是，拉丁美洲文化中的大多数组织还没有准备好在技术，商业和财务上参与全球化的世界。
许多拥有本地所有者的国有公司在其各自的区域内经营时都享有不同类型的保护，并且在开放边界时，它们还受到其他组织的效力，这些组织以其更大的灵活性和学习能力为特征。
因此，战略计划已在美国，加拿大，澳大利亚，新西兰和主要在欧洲的一些国家中得到非常广泛的应用。因此，这些国家自己奉行的座右铭是：“在全球范围内（这些经济较发达的国家确实这样做），在本地执行（或更确切地说，考虑得不是那么多），这与较小国家的情况一样。经济发达。
“对抗会议”（我们建议再次与Richard Beckhard见面）代表了一种新的干预模式，组织发展顾问设计了这种模式，其目的是与两个或更多个不同的小组一起努力并协调解决这些冲突。它们的特点是具有破坏性。在不同的拉丁美洲公司中执行这种干预模式并不常见。
流行的组织模型是一种以“等级金字塔组织”的名称已知的组织模型，通常，参与者将其定义为一种安排类型，其中“从上方”的人思考并指示“从下方的人必须做什么”。为此，中间的“以上”雇用人员。当在许多社区中，那些“处于中间”的人开始对“社会”做出反应时，就会出现功能障碍。另一方面，在经济最发达的国家，尤其是在美国，高级管理人员更加清楚“最经济的事情是倾听他人的观点而不必支付费用”对于顾问而言）。但是，如果在与家庭教育相对应的年限（约5年）及随后的正规教育年限（开始工作前平均约7至12年）内，公司要在拉丁美洲纳入这种观点并不容易。学习模型属于“对相当独裁的角色或角色做出反应的等级式”。
在美国，使用以“文化转型”为名的干预模式的情况很普遍，组织发展方面的专业人员从这种情况中学到了很多。文化转型的特征是顾问设计的一种干预手段，其目的是改变关于事情是“做得好”还是以“错误”做事的假设。
事实证明，在具有拉丁美洲所有者的公司内部进行这种干预方式的机会很少，属于“强迫方式”。通常，结果必须非常糟糕，才能强制采用这种方法。
重新设计在拉丁美洲引起了很多恶名，尤其是自上世纪90年代以来。这种特殊的干预方式不同于组成组织和方法部的顾问和专家通常所做的工作，因为后者侧重于“简化”在进行重新设计时所做的工作进一步建议应删除的所有内容。拉丁美洲的顾问们发现在这种新概念下工作并不容易，尤其是在与人（与技术相比）方面。行为科学专业知识的缺乏可能是顾问被推迟实施基于真正创新软件的新方法和技术的项目的主要原因之一。
顾问习惯于“特别强调那些做错了或做错的事情”。埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）指出，在他们参与重新设计客户的过程中，他个人很难将顾问的这一观点转变为另一种观点（事实证明是互补的）。盖诺建议（组织发展大会； 1999年-布宜诺斯艾利斯）也很重要的一点是，他们探索“公司员工正在做的一切事情都是正确的，但那没有用”。因此，他的话是：“没有什么比有效地执行所有不必要的事情有用的了。”重新设计与流程材料的创新紧密相关，并且旨在重新设计核心流程（重新设计核心流程）。这些根本性的变化对组织产生了重大影响，因为它以某种方式“强迫”基质组织（而不是纵向组织）而不是垂直组织的植入。拉丁美洲组织在这种干预方式上的经验是多种多样的，其中许多接近成功和失败，特别是与最初预见的时间和资源有关。拉丁美洲组织在这种干预方式上的经验是多种多样的，其中许多接近成功和失败，特别是与最初预见的时间和资源有关。拉丁美洲组织在这种干预方式上的经验是多种多样的，其中许多接近成功和失败，特别是与最初预见的时间和资源有关。
“工作的重新设计”（Work redesign）是一种干预模式，旨在修改正在执行的工作本身，而在拉丁美洲文化中我们并未以一定的频率发现它。
拥有这类工作的客户的需求并不多，通常是基于高度分析的工作，这些工作是关于如何进行工作的，并且通常可以与时间和动作的研究联系在一起。
质量和生产率系统是顾问设计的干预模式，旨在提高整个组织的质量和生产率。这种形式的出现是由于组织需要享受或捍卫竞争优势。技术，商业和金融全球化消除或至少使同一部门内不同公司投放市场的产品和服务之间的差异非常分散。因此，从附加值的角度来看，最好的区分方法是通过产品或服务的“质量”。甚至银行等金融组织也采用了这些质量/产品差异化做法，而那些没有采用的质量，产品或服务的实体，无论是工业，商业还是服务业，都发现自己在竞争者和竞争者方面很脆弱。
调查反馈代表咨询干预的一种模式，从某种意义上说，它也是组织发展咨询工作阶段的一个阶段。这种类型的干预模式特别是由组织开发专业人员使用的，在少数情况下，它被大型咨询公司使用时，通常不会在组织开发专业人员所涵盖的概念下进行开发。设计干预措施的目的是从不同的组织参与者那里收集信息，必须将这些信息返回以传达结果。结果通常用作业务改进过程的“行动计划”阶段的起点。在不同的拉丁美洲文化中使用这种干预模式并不常见。
被称为“结构变更”的干预模式意味着顾问的设计，旨在修改组成组织的不同部分之间的“报告-信息”关系。它还旨在修改不同组件的目的和目标。在假设“正式书面”更改必须对人们的行为进行修改的假设下使用该实践。它在具有拉丁美洲文化的公司内部使用，并且通常通过“新组织结构图”的开发和“组织手册，程序手册以及职能和职责手册”的开发得到补充。
这种方法可能造成的功能失调和意外后果是经常困扰那些遵循分级金字塔组织或官僚组织的传统做法的公司（后者远离其杰出创造者的概念：Max Weber-1947年） ）。
对于几乎所有不享有垄断或寡头垄断特权的组织，客户服务开发都是当务之急。技术，商业和金融全球化以及并购的不断增加，对获得新客户，保护现有客户，发展客户保留和忠诚度惯例等方面都施加了巨大压力。 。设计这种干预方式是为了提高员工对提供高效和礼貌服务的重要性的敏感性，为此，通常为员工提供发展有效服务所需的手段。客户服务。为了达到这种干预方式宣扬的目标，已经进行了许多尝试，但是所达到的结果并不总是接近拉丁美洲文化中不同公司的预期结果。埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）（组织发展大会； 2001年，布宜诺斯艾利斯）的工作表明，在里奥格兰德州以南的这些文化中的领导类型很可能是未能始终取得理想结果的原因之一。在垂直等级制下占主导地位的领导类型一方面以特权为导向，这是一种相当原始的奖惩制度，而且在奖赏范围内主要考虑“卫生”方面而不是真正的“激励因素”（Frederick Herzberg） -1969）。
需要特别提及的是需要一种以“社会技术系统”为名的干预方式。在这里，我们建议参与者参加Eric Trist的开拓性作品。这项现场工作表明，随着新生产技术的引入，煤矿中的技术创新如何改变人员工作方式和“非正式”相关的方式。埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）（组织发展大会； 2001年-布宜诺斯艾利斯）着重介绍了在拉丁美洲一家主要航空公司实施新计算机技术的过程中出现的案例，涉及会计和运营领域。
员工的抵制达到了航空公司几个月来一直没有会计和财务报表的地步，这对大型银行乃至进出口银行的债务人的债务产生了极大的负面影响。忽略人员与工作技术相关的链接对于公司而言可能是致命的，无论它可以依靠的“运营”效率如何。
考虑到大公司在全球范围内和公司“启动”中日益重要的地位，我们必须牢记被称为“大型技术/未来搜索会议”的干预模式。
这些干预措施是由组织发展顾问设计的，因此可以影响组织中各个级别的公司中大约300至2300人的“几乎相同的瞬间”。其根本目的是创造公司必须重新定位的“理想未来”。也就是说，朝着首选设置。
组织发展专业人员还具有两个特殊的设计：1.“跨文化计划流程”，旨在改善不同国家或文化之间的计划；
2.“跨国社区建设与解决问题”，旨在提高不同国家或文化群体之间的信任和合作程度。这最后两种类型的干预可以在我们称为分析的第五个单元中找到，这是整个行星系统。
我们可以从组织变革和组织/业务发展的层面上了解绝大多数实践，因此在不同拉丁美洲文化中的公司和实体中还没有出现这种实践。令我们感到惊讶的是，北美组织在像乌拉圭和阿根廷这样的国家中，像麦当劳一样在“卖熟肉”方面表现出色。我们还发现，即使在墨西哥文化非常重要的地区，北美组织在销售“墨西哥炸玉米饼”方面也非常成功。无需提及遍布整个星球的比萨连锁店，这些比萨连锁店经常出售可能达到甚至可能达不到其意大利集装箱质量标准的比萨饼。
当汤姆·克鲁斯（Tom Cruise）在电影《金钱的颜色》中发现自己想弄清楚“赢得比赛和玩台球时需要知道的知识”时，保罗·纽曼给你一个令人惊讶的答案。当汤姆·克鲁斯（Tom Cruise）询问时，他收到的答案不必与“游泳池”相关的技术技能；
保罗·纽曼（Paul Newman）回答说：“您所需要了解的只是人类的行为。” 当被问及在金融领域表现出色的沃伦·巴菲特（Warren Buffet）-世界上第二大富翁-被问到赚钱要知道什么时，他回答道：``关于人类行为。
再次非常感谢您的分享。让我们休息几分钟，然后我们继续做一些与不同干预模式有关的案例。
在一个受金融全球化制约的竞争性世界中维持自己的生活并不容易，这要求领导者具有重要的能力来设计一种不同于他们日常工作的新方案。 “舒适区”似乎是许多人想住的地方，其中有些人留下来。领导者通常不这样做，但在经理，高管和专业人士等其他级别上却很常见。
因此，领导者会遇到两个难以解决的问题。一方面，他们必须能够正确地了解组织外部的情况，以便他们可以进行必要的更改，另一方面，他们可能会遇到自己的管理团队的严重抵制。是的，我们指的是每月薪水最高，薪水最高且每年奖金最高的人员。许多硕士或博士学位的学生有时会问
这些人如何可能提供抗拒变革的能力？好吧，事实是，这是商业世界中的现实，对它的了解对于所有者，所有者，主要股东和商业领袖而言可能是致命的。
“传统”或“过渡”层面的变化代表的变化不像过去15年间在不同拉丁美洲国家经历的转型水平变化那样大。
领导者头脑中要克服过渡性变革的能力可能足以克服变革性变革。变革性变革所需要的观点可能与一般观点大相径庭。而这通常不是在地球上最好的大学中教授或学到的。
这就是从“组织外部”雇用某个人来更有效地处理“组织内部”所遇到的问题的可能性。我们曾经说过，领导者需要有深刻的感觉，感知，理解和改变处理日常问题的能力，但是现在我们正在寻求新的观点，这些观点通常会与他们刚刚决定他人在其他领域所做的事情相矛盾。日复一日。拥有“每天做好事”，另一方面“质疑如何完成这些事情然后改变它们”的合理生活并不是一件容易的事。
在这种情况下，一些领导人问：您是否建议我将头一分为二？当然，这不是必需的（幸运的是），但是有必要让领导者从二维的角度开始操作，在这种情况下，必须将他耐心构建的当前方案转换为新的首选方案。
而且您，亲爱的参与者，您是否认为整个管理团队必须能够陪同领导者修改他们目前的工作方式，他们如何决定为他人工作提供指示，他们如何决定分配和分配日常资源，尤其是当前它们与其他经理和其他部门的互动方式。这需要花费时间来构建和分解，因为仅从高层您就可以感觉到并认为必须进行更改，在管理层看来，这似乎并不合理。此外，如果他们目前状况良好，为什么还要这样做呢？经理们感觉改变事物的方式不同，因为在合理的时间内他们的薪酬甚至奖金似乎都不会改变。
现在是一个新的问题：在思想，观点之间（也许还有梦想与噩梦之间），在企业领导者心中已经开始意识到自己的公司随着时间的推移可能无法持续或可持续发展吗？此外，他还处于“与谁分享他的担忧”的两难境地。一方面，如果您表达并与管理团队分享您的担忧，您可能会认为这可能会对管理能量产生负面影响。
另一方面，如果他们不共享它们，并与公司外部的其他人一起采取行动以获取新的观点，则管理团队可能会认为他们不值得信任。领导者非常清楚-圣经经文“工人不是领导羊群的人”表明。
而是牧羊人作为领导者，引导羊群的人，因为他们对他有完全的信心。您无需给出指示或指南，更不用说使用奖惩系统了。牧羊人只是往前走，绵羊完全跟随他，相信他们会得到他的保护。
企业家生活中的这种困境在文献中并未得到普遍解决，在不同的拉丁美洲国家中则更少。出于这个原因，与最经济和金融最发达的国家的领导人相比，从组织外部获得咨询服务的频率要低得多。
可以肯定的是，在这些后继国家中，从新角度接受外部援助是极为普遍的，美利坚合众国的特点是在这方面领先于其他发达国家。美国已经率先提出并执行了此功能的存在，以提供对公司的外部看法，并在组织变革与发展行业中发挥领导作用。今天，我们甚至具备执行组织发展职能所需的一系列能力（www.theodinstitute.org）。
顾问证明是有兴趣获得新观点的企业和组织领导者经常选择的“自然”人物。确信日常组织及其在日常活动中获得的成功并不总是对开发新方案有用，因此顾问似乎是那些似乎更有能力应对变化的顾问。
然后，在这里，有关顾问的方法和方向的两个主要潮流出现了。公司可以选择那些在自己的组织中找不到的技术专长，也可以选择某人来帮助他们改进新方案中的决策。当然，还有许多其他中间职位，但目前我认为考虑“改善”公司的这两种主要方式将是很好的。
事实证明，咨询干预是组织可以通过其获得有关其当前方案和位置的客观性，同时可视化“需要实现”的新方案的一种机制。
与公司内部的变更和流程改进过程相关的一个问题出现了：
我们选择什么（作为顾问）来开始我们的咨询干预？我们应该使用哪些工具来实施更改？我们应该优先考虑的分析单位是什么？我们应该与谁一起在公司内部合作以促进变更流程？需要考虑哪些因素可以限制和阻碍实施变更？我们从组织高层那里得到什么支持？我们是否找到足够的员工来应对这一变化？公司的哪些部门是最大的阻力？随着阻力开始显现，我们是否必须专注于增加变革的力量？
此外，就咨询干预而言，不同的模式与公司在给定时间遇到的特定情况以及需要对其进行更改有很大关系，这意味着另一个非常重要的因素是要采用的新方向。在组织内部。新的重点至关重要。许多顾问没有充分花时间分析组织必须采取的新方向就参与了流程，并且坚持不懈地进行更改，而没有考虑到错误地持续不断地朝错误的方向前进不仅会使我们离开从到达点开始，也从同一起点开始。
组织变革和发展顾问可以享有以下任何方面的特权：
- 我们面对区域的问题类型或改变对象的角色改变主体的主要过程，在该过程中，必须重点关注修改层次区域的问题，并结合前面关于第1至6点的范围的先前选择。
正如我们所看到的，在确定我们必须优先关注的焦点时，有不同的选择，并且这些因素的结合使决策更加复杂。
为此，我们还必须补充一个事实，即必须通过不同的实践和程序来实现这些不同的可能性。干预的执行方式也是一个相关方面，顾问可以使用不同的方法进行干预。
30多年前，两位组织变革和发展过程的领先专家（Schmuck&Miles-1971）开发了一种通用模型，那些对修改组织结构，过程和参与者感兴趣的人可以遵循并采用。
所述模型已被定义为“ OD多维数据集”，该模型又考虑了与任何咨询干预中存在的三个基本问题相关的三个主要方面。
一方面，诊断出的问题可以与目标，目标，计划，文化和组织氛围，领导力，权威和权力，问题解决与决策，冲突与合作，角色定义等联系在一起。
另一个选择与有权使用的分析单位有关。可以将重点放在个人或群体上作为“切入点”。在某些情况下，它可能是一个人，一个角色，一对或三元组，一个小组或团队，一个小组间的情况或整个组织。通常，即使在试图对组织进行全面变更的情况下，也会选择与特定组相关的切入点。
第三种选择与组织变革有效的方式有关，可以通过各种实践来进行，例如通过新的教育过程进行变革，培训或绩效提高，教练，过程咨询，会议等。对抗，提供信息反馈，解决问题或决策，结构技术活动，战略规划，开发仪表板，实施流程改进方法，为“销售”周期流程（例如CRM）实施信息技术或“采购/规定”周期，例如供应链管理，计划和项目的开发等。近年来，由于“流程再造”而进行的修改，对于任何组织而言至关重要的两个流程的改进都享有特权：销售，采购或供应。
当前，CRM方法论似乎已将自己定位为销售过程的领导者，而SCM在采购过程中也是如此。
咨询干预的方式列表非常广泛，尤其是当我们决定也纳入顾问在过去60年中引入的所有“最佳实践”时。埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）（请参阅：www.theodinstitute.org上的最佳实践）列出了过去50年来生效的50多种（五十种）最佳实践，这意味着它们都是“最佳”的即使他已经与他人分享成功已有两年之久了。
在《内部和外部OD顾问的基本能力》这本书中，作者（McLean和Sullivan-1989年）详细列出了实施咨询干预方式的选项，并根据其分析单位对其进行了区分。
麦克莱恩（McLean）和沙利文（Sullivan）（已被引用）包括不同的模式，这些模式代表与分析的第一个单元（个人水平）相关的组织改进干预措施。
咨询/辅导是其中之一，其特点是设计了此类干预措施，以形式化和增加关系以“帮助他人”解决问题。它与“侦听”技能的发展有关，建议他们处理人际问题。
自上世纪最后十年以来，这种做法已在拉丁美洲文化中广泛传播。
实际上，它的许多基础都可以从行为科学领域的学者和研究人员的著作和贡献中找到，尤其要注意与压力有关的方面。Donald W. Cole博士开发了一项出色的组织压力方面的开创性工作，该著作在他的著作《专业自杀或组织谋杀》（Mc Graw Hill-1981）中有详细解释。我们可以建议对这种干预方式感兴趣的读者熟悉这项工作，因为这对于他们了解组织与其组织成员之间的关系的起源（通常是功能失调）很有用。
西班牙语读者可以阅读《专业自杀或组织谋杀》一书，其中Eric Gaynor Butterfield是Donald W. Cole博士（国际组织发展学院，拉丁美洲，2003年）的合著者。
还建议对这种干预方式感兴趣的读者熟悉与意识群体（T-groups）相关的行为科学的发现，这些知识并不总是产生顾问期望和预期的结果。
培训是试图改变公司的顾问和培训人员可以访问的另一种干预方式。这种干预模式的基本假设是，人们可以通过获取新知识，新能力和新技能以及通过改变态度来立即将其应用到工作中。
我们在咨询和培训方面的经验表明，这种基本假设不一定总是正确的。人们并不总是能够运用培训计划中“他们的头脑”所经历的事情。当这些课程，讲习班和讲习班是在传统的教育实践下进行时，尤其如此。莱维特（Leavitt）于50多年前就证明，人们在训练中可以通过在此类程序中传递的反馈来学习。在不同拉丁美洲文化中的公司执行的培训计划中，这是不常见的。也有证据表明，课程通常必须满足“其他”非显性目标。
与人力资源经理和培训经理的现场工作表明，课程的多次聘用与以下方面有关：
至。“提高”员工的激励水平；
b。满足可能与组织高层的法规或外部法规（控制机构，法规机构，ISO等）相关的正式要求
。提供新知识。如我们所见，这些目标不一定必须提高性能。
另一方面，已经发现管理者经常向那些在各自领域有更多空闲时间的人发送培训课程，而不一定是向那些具有更大学习潜力的人发送培训课程。还应注意，培训人员返回后，在其部门或部门内实施任何新变更时面临真正的障碍。一位以上的参与者告诉我们，当他回到工作岗位时，他的上司会在此男高音的语气中接待他：
您在训练中度过了愉快的一天吗？
午餐怎么样？我想请您注意，罗莎（Rosa）一直在做您的工作，所以请尽快跟上她。哦，不要忘记，如果我们今天还活着并做得好，那是因为我们做事高效。您不会想到对我们在这里的工作方式提出任何建议。”
如果公司不认真地在拉丁美洲接受培训，那么他们必须发现很难在竞争中取得优势。我们已经知道，远东地区的创新和新专利水平比我们高很多倍，而且差距似乎正在扩大。
进行干预的另一种方法是定义为“设定个人目标”的一种方法，该方法旨在通过员工与其上级之间的对话来提高计划技能，以提高生产率。
尽管这种做法在最经济发达国家的商业领域中已显示出良好的效果，但在拉丁美洲的公司中并不常见。
“评估”系统建立在拉丁美洲组织内部，特别是在作为全球公司的子公司的组织中。
在最发达的文化中，有一种谈论“结果评估”的制度，按照其定义，它表现出了差异。在这种类型的干预下，能量被引导以修改性能测量方法。在某些方面，取得成果的关键与人员的任务，角色和功能的更改频率有关，但是上级并不总是告诉下属这些更改与更改的关系如何新目标，以及如何为这些不同的新目标奖励它们。换句话说，上级和下级之间的“心理契约”被修改，但是下级并不总是被告知这种变化。这种干预模式还需要培训和授权上级如何提供和接收反馈。
被称为“统计过程控制”（SPC）的干预模式在拉丁美洲文化中几乎没有应用。它意味着与“密切”了解与生产和性能有关的变化及其偏差相关的方法和技术。
职位描述是一种干预模式，在拉丁美洲公司的组织内部的咨询领域中具有相当大的适用性。最发达的国家是一开始就应用和使用这种方法的国家，而在拉丁美洲，我们发现它是从上世纪50年代和60年代开始发展的。在里奥格兰德州以南的公司中，职位描述通常伴随着组织结构方法，该方法假定“组织结构图”的更改导致了运营方式的变化。在组织结构图中注册的更改通常伴随有《工作手册》，《工作描述手册》，有时还包括《流程和程序手册》。不幸的是，顾问迟来地了解了组织中特别关注“纯粹形式方面”的一些非功能性后果。组织参与者由于新的职位描述而能够修改和改善其行为的基本假设可能仅在边缘情况下有效。在上世纪50年代和60年代，世界上发现大型审计公司（“六大”）是很普遍的，他们可以通过咨询部门在客户中采用这种做法。组织参与者由于新的职位描述而能够修改和改善其行为的基本假设可能仅在边缘情况下有效。在上世纪50年代和60年代，世界上发现大型审计公司（“六大”）是很普遍的，他们可以通过咨询部门在客户中采用这种做法。组织参与者由于新的职位描述而能够修改和改善其行为的基本假设可能仅在边缘情况下有效。在上世纪50年代和60年代，世界上发现大型审计公司（“六大”）是很普遍的，他们可以通过咨询部门在客户中采用这种做法。在上世纪50年代和60年代，世界上发现大型审计公司（“六大”）是很普遍的，他们可以通过咨询部门在客户中采用这种做法。在上世纪50年代和60年代，世界上发现大型审计公司（“六大”）是很普遍的，他们可以通过咨询部门在客户中采用这种做法。
称为“价值澄清”的模式是业务顾问可以使用的另一个附加选项。这是一种旨在了解和评估组织内个人或团体价值的干预措施。
“生活和职业规划”是一种干预措施，旨在帮助组织参与者为自己的生活和职业进行规划。这种做法在最发达的经济体中很普遍，可以说，拉丁美洲公司实际上并未在全球范围内实施这种做法。
在这种背景下的转变（即在1950年代和1960年代人们认识到较发达经济体内的公司）使得许多组织，特别是在企业界内部，特别注意这种特殊的干预方式。仅在上个世纪的最后十年，这种做法才在拉丁美洲的商业界广为人知，不幸的是，金融全球化和工作机会的减少并没有给它带来有利的机会。
我们在拉丁美洲文化中未曾见过的另一种干预方式与所谓的“人民政策发展”有关。在这种类型的组织变革模式下，它试图建立公司内部在人员管理方面要遵循的一般准则，尤其是在工作中出现某些特定问题时。
“程序手册”（先前在“职位描述”部分中提到）的基本目的是建立和规范化一种方法，该方法可以管理人们在公司日常工作中面临的常见问题。这种干预措施以前曾考虑过组织政策，然后根据这些政策制定程序。
顾问可以访问的另一种模式是所谓的“流程改进”。这种做法是由于向具有垂直职能的特权的垂直等级组织颁发了死亡证明而产生的。它试图修改开发流程的方式。
已经发现，在拉丁美洲国家中，倾向于遵循“硬科学”模型，在这种模型中，人们假设人们必须简单地通过使用新技术来改变其行为。如果拉丁美洲顾问考虑到埃里克·特里斯特（Eric Trist）和社会技术学校的发现，那么他们肯定会在其变革和组织发展项目中进行修改。
除了个人之外，还有其他层次的分析，例如我们必须处理的层次分析，它是在小组层次上。在这里，我们还发现了各种干预模式，其中最常见的一种是“团队建设”，在西班牙语中称为“团队合作”。经验丰富的读者已经注意到不同的定义如何产生不同的结果。
这种干预方式的设计旨在提高因工作而相互关联的人们的凝聚力/合作/承诺程度。
我们要特别提到一个事实，即在拉丁美洲文化中，共同的观点并不总是将足够的重点放在第二个分析单元上。人们“感觉到”个人可以“提高”组织效率，这与荒谬非常接近。
在最经济发达的文化中，尤其是在美国，有关“群体”（群体的形成，发展和增长）的文献极为丰富。在网站的“文章-参考书目”部分：www.theodinstitute，提到了300多个重要的贡献和“群体”。有兴趣改善里奥格兰德州南部公司的顾问将不得不投入大量精力来学习组织内部必须告诉我们的所有行为科学。
特别章节应以“工作中的充实”（Job Enrichment）为名进行干预。这种类型的组织干预旨在设计更改任务和任务执行方式的方式，这意味着组织参与者应承担更大的责任。它从这样的假设开始：人们通常会以丰富的工作为导向，从而具有自治性并获得“尊严”，在这种情况下，他们宁愿自己从事更复杂的工作，而不去从事重复性工作。
总的来说，它认为劳动分工威胁着人们的发展，因此工作变得过于简单和重复。弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）通过他的发现和研究表明，人们通常不能更多地受到金钱或其他卫生因素的激励。
不幸的是，这种做法尚未在不同拉丁美洲文化中的组织内部应用，这可能恰好是因为管理哲学“针对谷物”起作用。
令人惊讶的是，即使到今天（在这种做法在经济发达的世界开始实施大约50年之后），它也无法在里奥格兰德南部的公司中使用。最令人惊讶的事情发生在像阿根廷这样的国家，在这些国家，工人代表自己努力制定法规，以“使工人的任务更简单，更常规，更重复”。
A través del Modo de intervención denominado “Calidad de vida en el Trabajo” (Quality of Work Life) se diseña un cambio organizacional orientado a mejorar las condiciones de trabajo y a mejorar la participación del empleado en todas aquellas decisiones que influyen sobre ellos y sobre las empresas donde trabajan. No hemos notado esfuerzos de consultores en instalar este Modo de intervención dentro de empresas en las culturas latinoamericanas (ni tampoco muchos líderes empresariales que hayan mostrado bastante interés en ellas).
“圆圈”代表一种干预模式，旨在利用通常是工作组的小组来确定旨在提高生产和生产率或解决日常工作中出现的问题的方法。人们在拉丁美洲组织内部的小组中有效工作存在一些困难。在许多情况下，这可能是由于在独裁风格盛行的分级教育中产生的限制。在拉丁美洲文化中也经常发现对“外部控制源”的偏爱，这不利于利用这种最佳实践。
设置单位或部门的目标（“单位目标设置”）是一种高度实用的干预模式，以致公司无法在公司的不同链接中做到这一点（Likert-1961）。但是，高层的目标不明确也使管理人员也不想澄清下属必须做什么。
在Donald W. Cole博士已经提到的出色工作中，表明在下级驾驶风格下，下级而不是管理层是负责的。而且，如果没有明确的目标，下属可能会以没有多大意义的方式获得奖励或受到惩罚，从而使媒体与组织目标相混淆。
冲突管理（冲突管理）是顾问设计的一种干预方式，目的是减少同一工作团队成员之间发生的破坏性冲突。我们还没有看到许多顾问在拉丁美洲的商业环境中使用这种组织变革模型。
在拉丁美洲，我们也没有找到任何利用称为开放系统映射的干预模式的顾问工作。这种组织变革的实践非常有用，因为它面向的是一种设计，该设计允许识别相关的输入和输出以及可以进行有效的组织变革的流程。
流程咨询是一种专门设计用于专注于组织成员（或组）如何进行交互的干预措施。 Edgar Schein（1969-Addison-Wesley）特别注意这种组织变革和发展方法，指出了“专家”顾问和组织变革顾问之间方法的差异。
还有其他一些干预模式与不同小组之间发生的事情有关，无论是在组织级别还是在行星级别，我们都需要第二天去做。现在，我们将继续讨论到目前为止，我们在这些实践或干预模式方面所学到的知识，这些实践或干预模式仅与个人或团体有关，并探讨了顾问在拉丁美洲的工作与从事的顾问之间的区别。最经济发达的经济体，特别是美利坚合众国的顾问。
我请你暂时离开“礼堂”的位置，在五个人的圆桌会议上见面，组成一个团队，共同处理我们提供给你的讲义。
