“现在，赢得战斗的将军在他的庙宇中进行了许多计算，在将其释放之前，他考虑了许多因素。输掉战役的将军在他的圣殿里很少计较。在发布之前，请考虑几个因素。很多计算都会导致胜利，很少有计算会导致失败。”
“……在制定计划时，必须将以下七个因素进行比较，并最谨慎地评估每个因素：
- 哪位领导者更明智，更能干？哪位司令员最有才华？哪支部队得益于自然和地形优势？哪条军队的规章制度最能遵守？哪支部队最强？哪支部队的官兵训练有素，哪支部队更公平地管理奖惩？
通过研究这七个因素，我将能够猜测哪一方将取得胜利，哪一方将被击败。”
孙子兵法（中国，公元前500年）。
战略规划没有灵丹妙药的声誉。几乎没有人怀疑它作为业务管理工具的价值，但应用它并不是自动成功的代名词。研究表明，在宣布进行了正式战略规划流程的大型公司中，只有一小部分在一年后取得了具体成果。
在本文档中，我想表达一些想法，这些想法既可以从经验中获得，也可以从我读过的有趣文章中获得，这些想法与公司如何从战略规划流程中获得更好的结果有关。
为战略做好准备
遇到高管们弄乱他们前几年的演讲，改变几件事，更新日期和图表，站在想要听到新事物的听众面前的情况并不少见，但是他们对他们想听的内容却没有很清楚的认识。
我记得曾经参与过计划过程，其中重点是使用相同的PowerPoint模板或遵循相同的演示模式的每个人。早点到达那里，穿一件特别的衣服。做为公司很重要，不要看起来很不同。
从一开始，就必须教团队什么是战略规划：要遵循的步骤，如何实现成功的流程，什么是业务战略以及最重要的是要追求的目标：竞争优势。其余都是灯。
重要的是要表达出寻求每个管理人员中最好的，最好的想法，提出的建议和创新的项目。不要惩罚那些破坏模子的人。要求思考并强迫所有人展示新途径以实现业务所需的目标。
进行战略规划以做更多相同的事情没有多大意义。
该过程应该是一个明智的时刻：必须通过坦率的辩论来了解业务知识。观点必须趋于一致同意的概念，对市场具有价值。这就像“赚钱”。我们都在某种程度上得知这是结果，而不是最终目的。
总经理以前必须一直在关注思想准备：知识，灵活性，对范式的质疑，信任。政治领域必须明确，敏感性必须准备。这就是总经理的工作：为他的飞行和着陆做好准备。
在战略会议之前解决政策
如果股东不准备听取新想法，或者总经理不准备提出新的业务发展道路，最好不要制定战略计划。
总经理必须面对战略规划过程，并对其董事会给予他的创新业务战略空间有一个合理清晰的认识。如果制定的计划不知道对企业的股东是否“非常大胆”，那么总经理就没有完成他的工作。
另一方面，如果战略规划活动将用于解决权力冲突或管理者划分其领地，则必须事先解决。要求必须明确，预期结果必须具体。从这个意义上讲，每个领域的管理者必须清楚地了解自己对战略努力成功的责任。
战略规划过程是组织形象化的一个实例，因为它使参与其中的人们能够在公开，捍卫和实施新思想的基础上提高自己的权力地位。到目前为止，一切都很好。问题是何时其他人开始制定高管应负责任的战略。
对战略计划的归属感是其有效性的关键要素。管理人员必须绝对感觉到业务战略的制定者。如果没有，那么他们在这一年对战略计划的重视程度显然会小于他们对战略计划的看法。
根据客观数据进行分析
我认为，用具必须很好地用于必须明确划分的目的。所有活动尽管很重要，但出于其根本原因和实施方式，都应具有娱乐性和激励性。
但是，在提出和争论时，基于客观数据（统计，研究，独立分析等）的背景应该占据大多数讨论的范围。请记住一个非常明智的短语，这一点很重要：如果尚未对其进行度量，那是因为它并不重要。
综上所述，我并不是说应该仅根据图表来观察战略现象，而是重要的是要强调在战略会议中，可信度，经验，同情程度或最终的水平我们对对话者的同情会影响我们接受或拒绝某些立场或建议的能力。如果某些论点来自某些类型的人，我们可能更倾向于接受某些论点。
辩论能力是我们知道的一种工具，在现代公司中很重要（如果我们同意专制模式属于过去），但它不应成为战略决策的主要引擎。如果存在硬数据，则应将其放在设计良好的PowerPoint或任何精通演讲者之前。
直觉是我认为应该在基础科学尚未出现的那些领域中占有一席之地。如果不存在客观数据，则并不意味着不应讨论或分析某些主题。通常，诉诸经验和常识可以节省大量分析，而这些分析等待进行研究可能需要几个月的时间。
选择停止做的事情
我的妻子有一句好话：“选择就是放弃。” 我不知道是否能使我想起某些事情，但是我发现分析业务策略的某些方面非常有用。
战略规划过程在很大程度上是一种“誓约的更新”。在这些会议中，对好与坏进行了说明，以便在这些基础上建立想法和项目，从而给业务带来新的动力。
我记得几年前，在与智利一家大公司的技术经理进行的一次交谈中，他告诉我他拥有120多个项目的投资组合，利用该公司的资源，他他估计这些项目可以在30个月内完成（而他所在的区域并没有“资源贫乏”）。那一刻，我感觉到出了点问题。
有人可以说您在中型或大型公司的工作经验中不必看到技术或其他支持等绝对崩溃的领域吗？事实是，这是一个普通的地方。
您可以列出很长的项目，这不是重点。问题是当有人想出新主意并被告知要排队时，因为有些人来得更早。如果这个新主意是一个好主意，那么您就必须与管理和权力斗争纠缠不清。一旦这个想法成功地克服了官僚主义，您很有可能仍然应该与那些如果没有老化但至少已经有霉味的项目共享资源。
好吧，这个主题有很长的路要走。但是我的意思很简单。我认为，至关重要的是，战略决策不仅要考虑要做什么，而且要考虑要做什么。
目标越少，实现目标的可能性就越大。那是一个格言。
很明显：如果我们想让组织活力推动公司走上使市场感到惊讶，吸引客户并吸引竞争对手的道路；战略家不仅必须展示未来，还必须减轻负担。
领导者必须在经理们的肩膀上放置新项目，这对公司意味着新的挑战和机遇，但与此同时，将那些保留在投资组合中的项目从他们的支持中剔除，仅是为了养活官僚，证明非生产性职位或利用那些机会他们早就不复存在了。
如果管理者认为战略规划流程是添加任务的代名词，而从不消除不合理的任务，那么对这些活动的信心必将在不久的将来减弱。
明确战略声明
如果要装饰办公室大厅，请购买米罗的复制品，不要占据宣教士或“愿景”组织。使命，愿景，组织价值观和战略目标; 它们是战略管理的工具。因此，它们必须清晰，简单。
将公司的业务称为“我们的产品”，将目标市场称为“我们的客户”，将其竞争优势称为“优质的服务”的使命，则留下了很多想像和解释的空间。但是，就像好的图表一样，这些必须是精密的工具。
让我们看一个公司使命宣言的例子：
“我们为国家生产部门的公司提供组件和过程工程领域的解决方案。”
不同的是说：
“我们在智利的食品生产中节省了能源。”
这两个任务陈述可以属于同一公司。但是，第二个无疑将更有效地指导公司高管的决策。
该公司可能希望在尽可能广泛的范围内保持其业务选择的开放性和最新性。这对任何企业都是有效和合法的。关键是什么时候不想覆盖太多，焦点就消失了，能量消散了。
跟踪优质
在战略规划流程失败中发生率最高的因素之一是，缺乏对计划一旦设计就对每个领域进行的活动的监控。
但是，良好的跟进不仅是问“这是怎么回事”，还是要对负责任的经理施加压力以使事情发生。良好的监测必须考虑三个因素：周期性，指标和激励措施。
监视的周期与项目的优先级以及每个区域必须产生的进度所需的步调直接相关。后续行动的频率越高，说明优先级越高的项目应该进展越快。
指标是表示项目取得成功程度的要素。指标体现了成就。仅仅回答“我们做得好”或“我们正在前进”是不够的。这些指标是在项目提交审批时定义的，并非一路发明。这些指标包括截止日期，进度百分比，销售水平，客户满意度，在市场上推出的新产品，更好的品牌认知度，更高的结果，更低的成本，更高的效率，更好的组织氛围等。
如果《战略计划》谈论创新，服务质量或客户满意度，但在日常工作中，高管人员是根据销售量来衡量的，最有可能的是销售会比创新和满意度。明显。
激励措施加强了《战略计划》的意图。如果战略目标试图在某些竞争领域中提高市场份额，则相关指标的实现应明显增加促进这一目标的人们的收入。如果该战略试图将公司定位在创新领域，那么肯定会衡量诸如上市新产品的数量，公司在该年注册的专利数量或感知指数的增长等因素。在公司市场上为客户提供创新品牌，随后实现这些改进的高管人员的组织金字塔也随之增加。
结论
战略规划是一个理性而明智的过程。参与此过程的人们必须做好心理准备，以尽自己最大的努力。同样，高级管理人员必须为产生想法以及使想法落在沃土上创造条件。
战略分析应主要基于客观数据。讨论必须使先行者优先于经验论证或惯例。关于要遵循的策略的决策必须考虑将要完成的事情和将不会考虑的事情。
战略声明必须非常明确，以便它们履行决策的作用：成为真实的图表。
最后，必须严密监控《战略计划》所采取的行动，采用能说明其成就的具有特定指标的措施，并且必须适当激励负责实现目标的执行人员，以实现行为上的改变促进业务变化。
Mauricio Castro Figueroa-Hkmk Consultores总经理。可在www.hkmk.cl上获得
