1.说明
单片机的重要性是什么？
耐克是体育行业最重要的公司之一。它具有管理完善的发行流程和引人注目的产品。当前，市场竞争非常激烈，这就是公司不断寻求改进以使客户获得更大满意度的原因。以耐克为例，随着具有竞争力的新运营商提供更好的服务和交货时间，甚至时尚品牌进入了市场，这促使耐克提高了近年来不断上升的供应链的卓越性。被视为一种竞争性武器。
耐克显然很重要的一点是，消费者必须获得有关产品交付的准确和完整的信息。同样，该公司的工作方式是使其供应链良好并满足客户的需求。以下是耐克供应链及其重要性的一些见解。
加利福尼亚州的供应链透明度立法要求耐克披露其直接供应链中消除奴隶制和人口贩运的活动。
耐克非常重视联邦和国际上的努力，以消除所有类型的强迫劳动（监狱工作，强迫合同工作，担保劳动，人口贩运或其他类似案件）。根据《行为准则》的标准，该标准最初由耐克制定，随后由其子公司采用，包括在“工作是自愿的”部分中。此外，直接负责管理供应链的员工和管理层接受有关强迫劳动的培训，包括人口贩运和奴役。
另一方面，耐克最重要的是验证其产品制造环境是否符合必要条件，以提供满足其客户需求的产品，因此，耐克的政策是对工厂进行检查。在将其纳入供应链以评估是否符合标准（包括与国家相关的风险，例如强迫劳动，人口贩运和奴役）之前，可能进行招募。耐克同时使用内部和外部审计服务。但是，如果签约工厂违反法律或耐克标准，它将有责任根据总体行动计划改善其运营。如果工厂没有在行动计划中显示进度，将受到评估和处罚，包括合同的终止。此外，工厂的绩效通过可持续性合同进行评估，包括劳动力和环境实践以及成本，质量和按时交付。该评估鼓励改善工厂绩效，并进一步推动那些表现最好的工厂的业务。
另一方面，耐克要分析的重要因素是供应商。必须对这些材料进行适当的认证，以确保使用的材料符合公司所需的特性，耐克将为此制定适用于合同制造商的供应商的标准。
单片机原理
耐克更新了其行为准则，明确了其业务原则并批准了其认真的改进目的。此外，该守则将构成一种工具，以确保其社会承诺的连续性，并且还要求其所有承包商遵守相同的条件。
耐克公司的一些一般原则包括：
- 简化端到端：从Nike流程中消除浪费和复杂性，使其得以正常运行，标准化解决方案以改善流程在整个公司范围内复制和粘贴：在所有业务部门和地区复制最佳实践和品牌领导变革：投资项目和过渡管理加快步伐：快速响应新业务需求提供业务成果：完成从实现商业利益开始的工作尊重所有员工的权利，包括自由结社和集体谈判的权利，寻求对环境的最小影响，确保安全可靠的工作场所。健康为全体员工的健康做出贡献。
为了遵守这些原则，耐克公司的主管负责控制每个工厂的工作。
单片机的目标
- 耐克供应链管理的目标是通过产品交付和提供给客户的信息的准确性来满足客户的需求。方法用于衡量准时交付（DIFOT）的准确性以及为客户查询提供解决方案以满足提高客户满意度这一主要目标的时间。耐克供应链的这一变化着眼于客户，他们的需求和要求，改善了客户关系并改善了要求的交付。
- 耐克力求通过在2018年前消除工厂中的过度加班来改善基本工作条件。此问题是公司面临的最严重的合规性问题之一。因此，耐克致力于改善近80万工厂员工的工作条件。
- 使所有耐克品牌，零售和商务旅行公司尊重环境并获得认可。在过去的两年中，耐克通过世界野生动物基金会的“气候保护者”计划成功减少了二氧化碳的排放。经过14年的耐克空气缓冲系统研发，该公司还从所有耐克品牌产品中消除了氟化气体（F气体）。此外，公司通过可持续创新解决方案的设计，以特殊的方式设计产品，以减少产品设计和包装中的浪费，消除挥发性有机化合物并利用对环境有益的材料，这将带来许多好处。
- 耐克通过更新全球700多家生产耐克产品的工厂的公开披露，继续致力于提高供应链的透明度。 2005年，耐克是该行业中第一家公开工厂基地以增强行业透明度和合作关系的公司。耐克还首次发布了该公司的工厂审核工具。这些工具有助于提供更高的透明度和洞察力，以了解公司如何评估和监控其工厂是否符合公司标准。
- 耐克力求成为一家在供应链透明性方面得到认可的公司，这就是为什么耐克不断更新全球700多家生产耐克物品的工厂的公共信息的原因。2005年，耐克是该行业中第一家公开工厂基地以增强行业透明度和协作的公司，而且，耐克还首次发布了公司的工厂审核工具。这些工具有助于提供更高的透明度和洞察力，以了解公司如何评估和监控其工厂是否符合公司标准。
第二章
2.在案例研究中的应用：
如何将SCM应用于组织
首先将与供应链管理有关的物流问题解耦，然后再应用于“耐克”案；我们了解，要应用诸如提供和控制等策略，它取决于以下原则：
-细分：有需要的客户并根据其调整链。
-调整：将物流网络调整至细分市场的服务要求和获利能力。
-保持：关注市场信号，发展消费者行为。
-开发：整个链条的技术策略。
-创建：绩效评估，具有现实标准的供应链，分析和调整。
-更新：永久使用所有工具（技术，生产，管理和营销）。
在我们的案例中，耐克根据加利福尼亚州的供应链透明度立法应用SCM，该法律要求耐克公开其为消除其供应链中的奴隶制和人口贩运而开展的活动。直接供应。耐克采取联邦和国际努力，认真消除一切形式的强迫劳动（无论是监狱工作，合同工作，担保劳动，人口贩运还是其他案件）。类似），使用我们最初由耐克制定并随后由我们的关联公司采用的行为准则的标准，包括“工作是自愿的”部分。耐克公司的政策之一是，在潜在的租赁工厂进入供应链之前对其进行检查，以评估其是否遵守与任何国家相关的标准，包括与强迫劳动，人口贩运和奴隶制。耐克同时使用内部和外部审计服务。耐克正在努力寻找和理解供应链上层的影响，以制定适用于订约制造商的供应商的标准。如果Nike签约的工厂违反法律或标准，则有责任根据总体行动计划改善其运营。如果工厂未显示行动计划的进度，则将受到评估和处罚，包括终止合同。
可以在耐克公司使用的另一个可衡量的工具是Stewart的PDCA周期：计划，执行，检查，执行。
实施条件
为了解决公司的状况，在实施SCM时必须考虑特征元素。为此，必须考虑到SCM的定义未指定在植入了SCM的公司中期望找到的“信号”是什么的问题。SCM策略的特征维度：
- a）主要针对每个客户的产品设计
专门设计组织为每个客户销售的产品时，要以差异化为战略导向，朝着要管理的链中最后一个环节转移，并成为整个生产过程的决定性因素。
- b）在生产过程中使用灵活的生产系统
灵活的生产系统的使用与以前的特性有关，因为特定的产品设计需要定期定期更换模具。
- c）与客户之间存在技术合作协议
供应需求的特殊性使得有必要签订长期合同，其中各方的信任和声誉起着非常重要的作用。
- d）与供应商之间存在技术合作协议
Finalmente la existencia de acuerdos de colaboración de índole tecnológico para el desarrollo de nuevos productos y/o procesos con los proveedores y clientes supone un paso más en la gestión integral de la cadena de aprovisionamiento.
CAPÍTULO III
3. Procedimiento de implementación en el caso de estudio:
PASOS O FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN:
NIKE, Inc. reconoce la necesidad de una cadena de suministro bien coordinada y eficiente para su negocio y la industria. Debido a que la cadena de suministro abarca múltiples jurisdicciones, desde las materias primas hasta la producción, el transporte marítimo al comercio minorista y, en última instancia, a los consumidores, se necesita una posición de política pública consistente y madura.
Las políticas de asistencia de Nike proporcionan una entrega eficiente y rentable de los productos de NIKE Inc. de una manera responsable. Nuestros esfuerzos se concentran en garantizar el transporte eficiente, la seguridad y la seguridad de los productos de NIKE, Inc. a lo largo de la cadena de suministro. Además, abogamos por políticas que ayuden a asegurar que la cadena de suministro de NIKE, Inc. -de fábrica a consumidor- funcione de una manera que considere tanto a las personas como al medio ambiente en cada paso del camino. Trabajamos con varios organismos para abogar por estas políticas. Estos incluyen gobiernos nacionales, asociaciones industriales y ONG.
Nike ve dos grandes cambios en su sistema de gestión de la cadena de suministro. La primera implica el lado de la ropa de nuestro negocio. Con la eliminación de las cuotas, han cambiado su estrategia de abastecimiento para entrar en muchas más asociaciones estratégicas de lo que lo hicieron en el pasado. No todas las prendas de vestir se fabricarán necesariamente en China. Pero en el futuro, ven muchas más compañías de ropa enfocadas en asociaciones, y eso debería ayudar a inyectar más velocidad y agilidad en la gestión de la cadena de suministro de Nike.
1) El segundo gran cambio depende de la necesidad de ser más impulsado por la demanda. La tecnología de punto de venta ha progresado significativamente en los últimos años, y la información sobre puntos de venta está más fácilmente disponible – y también mucho más limpia – de lo que era en el pasado. En este punto, es la empresa para averiguar cómo utilizar esa información para hacerse mucho más sensible a las necesidades de nuestros clientes y entregar los productos en un procedimiento mejor adecuado y crea el valor por el tiempo.
2) RFID sin duda ayudará a Nike en una serie de maneras para la mejora continua de la gestión de la cadena de suministro. RFID se utiliza para identificar el producto entrante y saliente. RFID se está utilizando en el almacén para localizar el producto. Se está utilizando en las industrias manufactureras y de procesamiento para rastrear y localizar WIP (Work in Progress) y productos terminados. RFID se utiliza para monitorear y rastrear el producto en tránsito, y la RFID se utiliza para asegurar que las estanterías de las tiendas se reponen. GAO RFID entiende que la cadena de suministro requiere más de un tipo de tecnología RFID para satisfacer todos estos requisitos diferentes y ha desarrollado diferentes soluciones Para el seguimiento, así localizar. Pero creen que tiene el potencial para ayudarnos a construir más capacidad de respuesta a la demanda en nuestra cadena de suministro.
ENFOQUE COMPETITIVO DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN:
La producción internacional de prendas de vestir y textiles para el hogar implica retos complejos y multifacéticos en la cadena de suministro. Las prendas deportivas de Nike son de Tailandia. La ropa que se vende en los países occidentales se hace en otro lugar, generalmente en Asia. Y es un desafío logístico enorme y complejo para rastrear y controlar los envíos internacionales y los transportes interiores de los productos. Imaginemos el escenario internacional de producción y cadena de suministro entre un minorista europeo (aquí denominado «comprador») y su socio de producción Denominado «productor») en Bangladesh. El comprador pone una orden para un millón de camisetas al productor. El productor hace las camisetas a tiempo, y luego las lava, los hierros y las embala en paquetes individuales. Y entonces comienza la pesadilla logística.
Es Un Chaos En El País De Origen:
Tan pronto como la producción se completa, las camisetas embaladas individualmente deben ser embaladas en cajas de cartón. Un cartón puede contener 20 camisetas, por lo que para 1 millón de camisetas (que se considera una compra estándar), estamos hablando de 50.000 cajas. Ahora, todos estos 50.000 cartones deben ser enviados al almacén del transitario a 300 kilómetros de distancia. Pero bueno, espera! Antes de despacharlos de la fábrica, hay algunas cosas más que hacer. Las camisetas del mismo tamaño se colocan en el mismo cartón y hay siete tamaños diferentes. Además de eso, las camisetas vienen en seis colores diferentes, y los colores no deben mezclarse. Por lo tanto, los 50.000 cartones deben ser clasificados con precisión en 42 grupos diferentes, antes de que se carguen en los camiones y salir de la puerta de la fábrica.
A continuación, los cartones llegan al almacén del transitorio. Bangladesh es uno de los tres principales exportadores de productos de prendas de vestir en el mundo, por lo que un almacén estándar ya puede contener 5 millones de otros cartones similares para diferentes compradores. Y los cartones no deben mezclarse. Una vez más, se inicia un procedimiento logístico complejo. Ordenar los cartones, cargarlos en los contenedores en una secuencia especial, y colocar los contenedores en el buque. Y después de un viaje de 17 largos días, los contenedores finalmente llegan a Europa.
La Situación En El País De Destino No Es Mejor:
Problemas resueltos? Todavía no. El comprador lleva los contenedores a su propio almacén / centro de distribución. Abrieron los contenedores y encontraron 50.000 cartones con 1 millón de camisetas en ellos. La siguiente tarea es distribuir los cartones a las 300 tiendas que posee el comprador en todo el país. Pero la simple división de 50.000 cartones en 300 lotes y el envío de un lote a cada tienda, no es la solución. Es mucho más complejo que eso. El comprador necesita comprobar que cada lote contiene la cantidad correcta de camisetas de cada tamaño y color. Eso significa resolver un rompecabezas de 50.000 cartones, que contienen camisetas de seis colores diferentes y siete tamaños diferentes y necesitan ser divididos en 300 lotes correctos. El tamaño de los lotes no es igual y se determina de acuerdo a la demanda de cada tienda individual. Y, en la mayoría de los casos, todos estos procedimientos logísticos se hacen manualmente, leyendo las etiquetas de códigos de barras individuales impresas en cada caja. Una verdadera pesadilla, ¿eh?.
Esa Pequeña Cosa Maravillosa Llamada RFID:
Básicamente, todos estos problemas se pueden resolver en gran medida mediante el uso de etiquetas RFID (identificación por radiofrecuencia). Las etiquetas RFID son pequeños dispositivos electrónicos que utilizan campos electromagnéticos para transferir datos a lectores RFID.
Ventajas y Beneficios:
- Combinación de diferentes tecnologías la RFID e Internet.Proveedor de identificación y localización de artículos en la cadena de suministro más inmediato, automático y preciso de cualquier compañía, en cualquier sector y en cualquier parte del mundo.Lecturas más rápidas y más precisas (eliminando la necesidad de tener una línea de visión directa).Niveles más bajos en el inventario.Mejora el flujo de caja y la reducción potencial de los gastos generales.Reducción de roturas de stock.Capacidad de informar al personal o a los encargados de cuándo se deben reponer las estanterías o cuándo un artículo se ha colocado en el sitio equivocado.Disminución de la pérdida desconocida.Ayuda a conocer exactamente qué elementos han sido sustraídos y, si es necesario, dónde localizarlos.Integrándolo con múltiples tecnologías -vídeo, sistemas de localización, etc.- con lectores de RFID en estanterías ayudan a prevenir el robo en tienda.Mejor utilización de los activos.Seguimiento de sus activos reutilizables (empaquetamientos, embalajes, carretillas) de una forma más precisa.Luchar contra la falsificación (esto es primordial para la administración y las industrias farmacéuticas).Retirada del mercado de productos concretos.Reducción de costos y en el daño a la marca (averías o pérdida de ventas).
TÉCNICAS O INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN:
RFID puede hacer contribuciones significativas para facilitar los problemas de producción y cadena de suministro en la industria textil y textil. Las etiquetas RFID se unen a las prendas durante la producción; Se trazan a lo largo de toda la cadena de suministro. No hay necesidad de quitar las etiquetas del producto después, pero si el cliente lo desea, se pueden desactivar / matar a la salida. Consideremos la situación de la que hablábamos antes. Si el productor hubiera colocado etiquetas RFID en el 1 millón de camisetas durante la producción, habría sido mucho más fácil rastrear y contar los productos, ordenarlos apropiadamente y enviarlos de fábrica de manera eficiente y ahorrando tiempo. Cuando los cartones se entregan en el almacén del transportista, el riesgo de mezclarlos con productos de otros compradores se habría aproximado a cero y no habrían desaparecido cartones durante la carga de los cartones en el contenedor o en el contenedor. Carga de los contenedores en el barco. Cada etiqueta RFID tiene su propia identidad, lo que significa que ayuda a controlar todos los elementos en un nivel individual. En el futuro, es probable que el comprador sólo utilice etiquetas RFID en sus productos de sustitución de códigos de barras por completo. Con un sistema RFID se pueden almacenar y analizar más datos.
SOFTWARE UTILIZADO:
RFID (siglas de R adio Frequency IDentification , en español identificación por radiofrecuencia) es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remoto que usa dispositivos denominados etiquetas, tarjetas, transpondedores o tags RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único) mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID (automatic identification, o identificación automática).
Las etiquetas RFID (RFID Tag, en inglés) son unos dispositivos pequeños, similares a una pegatina, que pueden ser adheridas o incorporadas a un producto, un animal o una persona. Contienen antenas para permitirles recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID. Las etiquetas pasivas no necesitan alimentación eléctrica interna, mientras que las activas sí lo requieren. Una de las ventajas del uso de radiofrecuencia (en lugar, por ejemplo, de infrarrojos) es que no se requiere visión directa entre emisor y receptor.
El uso de esta tecnología permitiría tener localizado cualquier producto dentro de la cadena de suministro. En lo relacionado a la trazabilidad, las etiquetas podrían tener gran aplicación ya que las mismas pueden grabarse, con lo que se podría conocer el tiempo que el producto estuvo almacenado, en qué sitios, etc. De esta manera se pueden lograr importantes optimizaciones en el manejo de los productos en las cadenas de abastecimiento teniendo como base el mismo producto, e independizándose prácticamente del sistema de información.
CAPÍTULO IV
4. Problemas en el SCM:
PROBLEMAS EN LA CADENA DE SUMINISTROS DEL CASO DE ESTUDIO Y CÓMO LO SOLUCIONARON:
En 2001 Nike implementó un software para administrar su cadena de suministros, sin haber probado adecuadamente el correcto funcionamiento de este, un grave error para una empresa con operaciones tan complejas y globales.
El resultado de esto fue en déficit de stock en productos que tenían mucha demanda y un exceso en aquellos que tenían poca, según informes de prensa, este error le costó a Nike una pérdida en ventas de 100 millones de dólares, además de reducir en un 20% el precio de sus acciones.
El sistema de planeación de demanda I2, arrojó en el año 2000 que habría más miles de pedidos por los zapatos deportivos Air Granett que lo requerido por el mercado así como también detalló que se solicitarían menos zapatos Air Jordan que los necesarios.
Aunque declaran que arreglaron el problema en el otoño del mismo año (2000) dejaron de usar el software I2 en la primavera del 2001. Y declararon a mediados del 2004 que los últimos trimestres del 2003 tuvieron el mayor margen de utilidades en su historia.
Causas:
- El software de planeación era demasiado lento.Fallaba constantemente.No conseguía integrarse bien.No era compatible con otros softwares del SCM de Nike.Los responsables de la planeación no estaban suficientemente capacitados.Falso sentido de seguridad en la aplicación del Software
Desarrollo del Problema:
Nike instaló el software de planeación y oferta de la demanda i2 en 1999, mientras usaban antiguos sistemas institucionales. El i2 y su planificador de la cadena de suministros (El cual planea la manufactura de productos específicos) usaron diferentes reglas de negocios y almacenaron datos en distintos formatos, haciendo así difícil integrar ambas aplicaciones.
El i2 necesitaba tantas adaptaciones para operar con los antiguos sistemas institucionales de Nike; tanta era la dificultad que tardaba hasta 1 minuto para registrar 1 solo dato. Además de esto, el sistema fallaba frecuentemente abrumado por las decenas de millones de numerosos productos que la empresa usaba.
Estos problemas se diseminaron a los pedidos de fábrica. El sistema ignoro algunos pedidos y duplicó otros. El sistema de planificación de demanda datos de pedidos de 6 a 8 semanas después de haberlas registrado, lo cual impidió al responsable de planificación recordar lo que había solicitado producir a la fábrica. En poco tiempo, muchos pedidos de zapatos deportivos Air Garnett viajaban a fábricas ubicadas en Asia, mientras que se perdieron o eliminaron muchos pedidos de los zapatos Air Jordan.
Solución:
Cuando descubrieron los problemas, Nike desarrolló soluciones alternativas.
Los datos del sistema de predicción de demanda i2 debían ser descargados para recargarlos manualmente en el sistema de planeación de la cadena de suministros, recurriendo a programadores, personal de control de calidad y personal de negocios siempre que se requería que las aplicaciones compartan datos, lo cual ocurría semanalmente.
Además de ello se contrataron consultores para crear bases de datos con el fin de evitar partes de las aplicaciones i2 y se construyeron puentes adaptados que permitieran que las aplicaciones de planeación de oferta y demanda de i2 convivieran.
Nike afirma que las dificultades se solucionaron en Noviembre de 2000, sin embargo el daño ya estaba hecho, afectando de manera grave a las ventas y el inventario de Nike del siguiente trimestre. Cuando llego el sistema SAP a la empresa, la planeación a corto y mediano plazo fue transferida completamente del i2 al SAP.
Wolfram (Vicepresidente de operaciones globales y tecnología de Nike) opina que se confió en un falso sentido de seguridad en cuanto a la instalación del i2, porque en comparación con el plan SAP, era un proyecto mucho menor (Nike tiene alrededor de 200 responsables de planeación que utilizan los sistemas de planeación oferta y demanda). Afirma que parecía ser algo que podrían hacer de forma sencilla porque creían que no cambiaba todo lo demás en la empresa, pero por el contrario, resultó ser algo muchísimo más complicado.
CONCLUSIONES
- Los principales problemas de las fallas del software fueron en sí la incompatibilidad que tenían en cuanto a los antiguos sistemas que usaba Nike en su SCM, los cuales debían estar directamente relacionados con este nuevo software de predicciones de oferta y demanda.Esta incompatibilidad generó los fallos, la tardanza en el proceso de análisis de los datos, las omisiones de pedidos y duplicaciones de otros, trayendo como consecuencia los sobrantes y faltantes en el stock; teniendo así como consecuencia los 100 millones de dólares en pérdidas que tuvo Nike.Oportunamente Nike diseño planes para solucionar los estragos y lo lograron reemplazando el software I2, previamente solucionando los problemas mediante ayudas de personal interno y externo contratado específicamente para solucionar los problemas presentados.Para garantizar que nuestro SCM está dirigiéndose por un rumbo de acuerdo a nuestros objetivos, debemos tener en cuenta lo siguiente: Segmentar a los clientes en necesidades y adaptar la cadena de acuerdo a ello, luego de ello, ajustar la red de logística a los requerimientos de servicio y rentabilidad de segmentos, mientras permanecemos atentos a las señales del mercado, evolucionar al comportamiento del consumidor. Luego de ello desarrollamos una estrategia tecnológica para toda la cadena, creando mediciones del desempeño, cadena de suministro con criterios de realidad, análisis y ajuste. Para finalizar actualizar permanentemente todas las herramientas (técnicas, producción, administrativas y mercadológicas).Por último debemos tener en cuenta las condiciones para implementar éste SCM; el diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada cliente, como también ver la utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexible, es decir, utilizar sistemas de producción flexible se encuentra vinculada con la característica anterior. También la existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes y una existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores. Con estos puntos implementaremos un SCM consolidado.
FUENTES ELECTRÓNICAS
- Cadena logística. “Nike ya opera en el centro logístico del futuro”. Recuperado de: http://www.cadenadesuministro.es/noticias/nike-ya-opera-en-el-centro-logistico-del-futuro/ (visitada 15 enero,2017)Ángel Gonzales (diciembre 8,2015).” Cadena de suministro de la empresa Nike”. Recuperado de: https://es.scribd.com/doc/283379616/Cadena-de-Suministro-de-La-Empresa-Nike (visitada 15 enero, 2017)UKEssays. (2017). “Supply chain management process at nike”. Recuperado de: https://www.ukessays.com/essays/management/nike.php (visitada 15 enero,2017).UKEssays. (2017).” The Supply Chain Management Of Nike Marketing Essay”. Recuperado de: https://www.ukessays.com/essays/marketing/the-supply-chain-management-of-nike-marketing-essay.php. (visitada 15 enero, 2017).UKEssays. (2017). “Supply Chain Strategic Management For Nike Marketing Essay”. Recuperado de: https://www.ukessays.com/essays/marketing/supply-chain-strategic-management-for-nike-marketing-essay.php (visitada 15 enero,2017).RFID in International Supply Chain Management (2013) Recuperado de: https://veridian.info/rfid-in-the-supply-chain/ (visitada 2 de marzo, 2017)
Cfr. Universidad Tecnológica de Monterrey (2013). “Supply Chain Management: Introducción”. Visitada: 16 de febrero del 2017. ftp://sata.ruv.itesm.mx/portalesTE/Portales/Proyectos/Seminarios/calidad_productividad/supply_chain/copia/qp233_version_impresa.pdf
Cfr. Portal Rueda, Carlos Antonio (2011). “Supply Chain Management: Introducción”. Visitada: 16 de febrero del 2017.
