在技术日新月异的世界中，技术信息的数量在不断增加，有效性越来越低，这迫使商业组织无论其活动如何，每天都越来越重视信息，知识和情报。作为竞争优势的战略资源和来源，有利于高级管理人员对替代方案进行分析和决策。
这样，鉴于古巴建筑业的特殊特征及其产品和服务的商业化，特别是那些致力于满足该分支机构客户不断增长的需求的主要实体，他们提出了提高质量，减少成本和缩短交货时间的基本目标，对他们而言，设计旨在实现快速技术进步的战略至关重要；因此，他们必须更加关注技术情报活动。相应地，提出了一种可以在商业和商业管理中应用的技术情报系统的管理模型，致力于此活动并渴望实现卓越业务的任何实体，这将使您拥有一个有序，逻辑和连贯的系统，以优化信息并预测可能影响其的环境变化和变化，并进行分析将来自竞争对手，行业和市场的分类数据转换为可用于战略层面的知识，保证信息的及时性，指定其实施的优势，相关产品以及应用的主要障碍，其基本目标是改善您的业务管理，并对产品的质量，成本和交货时间产生积极影响。具有逻辑性和一致性，以优化信息并预测可能影响信息的环境变化和变化，具有分析过程，可将来自竞争对手，行业和市场的分类数据转化为可应用于战略层面的知识，从而为企业提供机会信息，具体说明其实施的优势，相关产品以及其应用的主要障碍，其基本目标是改善其业务管理并对其产品的质量，成本和交付时间产生积极影响。具有逻辑性和一致性，以优化信息并预测可能影响信息的环境变化和变化，具有分析过程，可将来自竞争对手，行业和市场的分类数据转化为可应用于战略层面的知识，从而为企业提供机会信息，具体说明其实施的优势，相关产品以及其应用的主要障碍，其基本目标是改善其业务管理并对其产品的质量，成本和交付时间产生积极影响。保证信息的及时性，明确其实施的优势，相关产品以及应用的主要障碍，其基本目标是改善其业务管理并对产品的质量，成本和交货时间产生积极影响他们的产品。保证信息的及时性，明确其实施的优势，相关产品以及应用的主要障碍，其基本目标是改善其业务管理并对产品的质量，成本和交货时间产生积极影响他们的产品。
1.引言
竞争日趋激烈，需要缩短项目或业务的执行时间，与之相关的成本以及产品质量的提高，是当今时代的快速技术进步的结果。结果，公司被迫为争取竞争优势而付出巨大的努力。这些努力经历了显着的变化，注意到需要能够利用有关环境的科学和技术活动的信息，并以严格的精度进行识别并推进在每个项目，合同和特定时刻应使用的信息。 。
从这个意义上说，Gerybadze（1994）和Rothwell（1992）认为，在制定和实施策略时，必须深化信息交换过程。毫无疑问，重要的是要理解，为了在当前条件下竞争，技术环境中可靠，及时的信息系统具有关键意义，可以保证对短期和中期所发生的变化及其对组织和组织的逻辑影响做出积极响应。您的项目。避免表现出许多企业家所特有的被动风格很重要。
希望确保或改善竞争地位的组织必须从最高效，最有效的项目构思，定义和执行开始-可以这样理解，任何有始有终，需要一定资源才能开展的活动。确定的时间并具有指定或约定的质量；因此，他们必须越来越重视信息，知识和情报，将其作为战略资源和竞争优势的来源。这迫使业务主管或项目团队知道如何区分以下关键概念：数据和信息，知识和情报。重要的是要理解，情报支持基于数据和信息的替代方案的分析，以便管理层可以做出决策。为了这，面对全球竞争过度和信息过度的现象，组织需要从战略上监视其业务，商业或任何其他环境和过程中出现的所有相关方面，并对它们进行适当的解释，最后将其提供给需要其知识的人。
这样，毫无疑问，在执行项目或业务以实现真正的竞争优势时，技术越来越成为一个相关因素，这意味着需要更多地关注技术情报（IT）活动或竞争情报，也被称为（Rodríguez和Escorsa，1998）。
技术情报被定义为“一种分析过程，它将来自竞争者，行业和市场的分类数据转换为与竞争者的能力，意图，表现和地位相关的战略适用知识”（Bernhardt，1994）。换句话说，认真识别信息需求，选择最合适的资源，严格分析结果以及首先在战略层面将其转变为有用产品的重要性显而易见。
重要的是要注意，尽管一些情报活动已经发展了几年，但从80年代开始，在美国，日本，德国等先进的工业经济体中，一些领先的公司还是决定将其纳入公司结构。专门致力于技术情报的正式部门。然而，考虑到这一重要活动“仍处于起步阶段”，它已被广泛传播，这基本上是由识别信息与情报之间的差异所引起的。此外，在这种意义上设计和应用的方法具有很大的可变性，尚未达到普遍的概念。
通过这种方式，提出了这项工作的目标：
- 提出技术情报系统的管理模型，该模型可应用于任何实体的商业和商业管理，以对其整体管理，项目或合同的质量，成本和执行期限产生积极影响。指定该模型的应用要获得的一些主要产品，并列出其应用的一些主要优点以及要克服的障碍。
2.技术情报系统（SIT）的目标。
图1显示了从技术智能系统（Mc Carty等，1997）得出的一些基本目标。
图1.技术情报系统的目标。
Porter（1995）对该产品的有用性进行了有趣的总结，如下：“在正确的时间向正确的人提供正确的信息，以做出正确的决定”。以这种方式，情报必须主要基于在正确的时间识别信号，以便给那些决定采取主动措施的人，而当未来趋势的演变仍只是勉强可以察觉的观察时。这就是将信息转化为情报的重要性。
3.技术情报系统的贡献。
当前，组织需要了解周围发生的事情，因为它不是一个孤立的实体，相反，很明显，由于周围发生的逻辑交互作用，围绕组织发生的所有事情都决定了很大程度上是其竞争地位。然后，他们必须有一个对信息进行战略分析的系统，使他们能够预测可能影响信息的运动，从而使他们能够迅速发现通过采用和开发新技术，战略联盟，扩展业务来改善的机会。市场或其他方式。通过分析和选择将这些信息转化为知识后，这些信息将产生创新和发展，从而可以采取直接行动。
表1列出了一些从技术智能系统衍生而来的主要产品。
表1.技术智能系统的产品，主要客户和生产频率。
产品
描述
关键客户
频率
技术战略报告
为每个小组准备，并用作技术规划过程和技术预算确定过程中的关键输入。
总部和分支机构的规划协调
年度（在第二季度初交付）
技术摘要
包括每个组的相关方面，事件，关键问题和含义。
总部和分支机构的技术和业务人员。
根据分组和情况，一年一次或多次。
计划周期报告涉及技术环境及其对公司的影响。它用于公司计划中。战略规划的协调。年度（年初交付）
电子广告牌
包含各种IT文档，专利，事件信息等。整个公司都可以免费访问。连续
公司的技术和业务人员
。这将取决于参与者的兴趣。
技术警报根据特定要求准备采取行动以利用机会或面临威胁。它可以在线分发，也可以由分支机构间的邮件业务计划人员和公司经理以书面形式分发，应个人要求或倡议。
专业沟通通过公司业务规划人员，经理和技术人员在整个公司持续期间通过电子邮件进行的非正式人际沟通。这将取决于参与者的兴趣。
IT文章收集进行的研究结果的技术出版物。连续公司的业务计划人员，经理和员工。
在技术情报的战略管理中，信息起着超越性的作用，因此必须清楚，获取信息是一回事。在获得正确的信息的同时，将其转换为具有战略价值的产品，以适当的方式在正确的时间将其分发给人们，并确保正确使用它是非常不同的事情。
目前，尽管许多组织似乎遵循“情报程序”，但实际上，他们除了开展孤立的活动来获取信息，或者只是聘用精干的专业人员来传递信息而没有采取其他行动外，他们什么也不做。到达最高地址；因此，您陷入被动地等待某人做出决定。这些组织中的许多组织的“情报工作”都是基于对外部环境的真正“传统探索”（Escorsa，1995），其中包括商人与客户和供应商的对话，参加展会，对商品的分析。竞争性产品，技术杂志的评论以及其他形式，这些都没有成为有序的系统，逻辑和连贯的工作，这意味着为了了解如何优化信息而开展法律活动；也就是说，严格按照组织的目标和特征及其环境来指定要获取的信息的要求，应使用哪种分析工具才能获得对设计策略和决策有用的结果决策，可以采取行动来预测变化，并迅速做出反应，以发现机会，从而提高竞争力。与组织及其环境的目标和特征严格对应，应使用哪种分析工具才能获得对战略设计和决策制定有用的结果，从而可以采取措施预期变化快速响应，以发现机会并因此提高竞争力。与组织及其环境的目标和特征严格对应，应使用哪种分析工具才能获得对战略设计和决策制定有用的结果，从而可以采取措施预期变化快速响应，以发现机会并因此提高竞争力。
这样看来，很明显，智能系统的范围要比传统的环境监视范围大，因为尽管它通常是被动的，但前者包括对信息需求的审计，力求与环境建立高度联系。客户，甚至与最终用户一起，定义最合适的方式来获取信息，确定采用何种方式，针对谁，如何，在何时何地求助，应执行哪种类型的分析，采用哪种格式以及何时进行分析必须传达结果（紧迫感和机会），但最重要的是，确定如何将情报过程的结果纳入组织活动的战略计划中。
4.战略，技术计划和SIT。
技术情报为制定组织的技术计划或制定和执行项目提供了宝贵的支持，其中一些基本过程是：
- 及时提供有关可能导致正面或负面影响的技术运动的技术发展，对组织的成功或组织，项目和业务的概念，定义和执行的认识。确定新的项目，业务或产品以及产品的变体与这些过程相关的流程以及为实现成功发展而进行合作的机会从一般意义上理解并明确说明技术事件，大会，研讨会，讨论会及其趋势在竞争环境中对战略决策的影响。
基于以下方面，将解释情报在一般意义上制定和实施组织战略中的重要作用，尤其是将情报应用于其执行的不同项目和业务中的重要作用。
- 竞争环境的描述。它允许定义组织沉浸在其中的竞争环境。这项研究与市场营销部门进行的研究（两者范围都不同）相结合，可以定义“竞争响应模型”，从而预测竞争环境。它有助于预测市场，组织的业务线或技术的行为，而影响组织和项目或业务的战略方向的假设的变化。它可以检查通常对事件的看法是否仍然有效（经济，政治，社会，技术，市场，客户和其他方面），确定并帮助弥补弱点。它允许确定和评估组织及其项目或业务的自身弱点和脆弱点。它旨在防止竞争中的弱点成为可行的攻击易点，使用情报来根据竞争环境的变化情况实施和调整策略。它使您可以始终验证所应用策略的有效性，检测并启动必要的更改以抵消来自竞争的可能攻击，并及时确定策略不再可持续的时间。一旦实施该策略，就必须对其进行系统的监控以评估其有效性。当环境中发生重要变化并对其组织产生逻辑影响时，它需要对其进行修改，并检测它是否可持续。
5. SIT的应用带来了一些优势。
现在，除了上述提到的优点以外，还可以通过Ashton和Stacey（1995）和Ashton，Kinzey和Gunn（1991）报告的与应用战略情报系统有关的示例来展示一些优点，由于其在项目或业务管理中的高度实施：
- 识别可能在短期，中期和长期内损害公司或业务部门的市场份额和福祉的潜在技术威胁。确定投资技术的机会，包括商业化。项目，业务以及与之相关的过程，以提高产品质量帮助确定内部研发计划的战略取消有前途的科学和/或技术项目确定可能的合作组织以进行发展与组织及其项目或业务相关的科学技术活动；提供技术数据和信息服务，并发展/维护技术文化。确定技术和市场趋势。
6.技术情报的循环。
Ashton和Stacey（1995）以及Ashton，Kinzey和Gunn（1991）开发了一种进行技术智能的方法，并获得了积极的成果，可以在他们研究的公司中做出战略决策。
同样，Martinet和Marti（1995）设计了一种在组织中实施情报系统的方法。在法国，它是监视技术环境的先驱国家之一，应用了这种方法，从而获得了令人满意的结果。
作者在回顾了与这些问题有关的文献之后，并结合了自己在这方面的几年研究经验，认识到现有方法的非凡价值和贡献，并估计可能要开展的主要活动是分为四个主要阶段，它们与相应的接口形成一个封闭的周期。通过这种方式，它提出了如图1所示的方案。
在管理战略信息系统时，与给定时刻所需的类型和深度相对应的信息源的知识，选择和验证非常重要。因此，表2列出了一些可以成功使用的主要来源，并且需要注意的是，每种来源都具有相对重要性，这取决于每种情况下都希望实现的特定目标。
图1.技术情报周期及其主要相关活动（路易斯，1998年）。
表2.一些重要的信息来源。
7.系统结构。
系统结构的定义和决策是技术情报系统战略管理中极为重要的一步。因此，通常指两种类型的结构：集中式和分散式。
在集中式结构中，IT活动将由一个中央机构执行，该中央机构将为此目的进行调整和/或创建。在信息技术和电信行业相关的公司中，由于技术变革是非常迅速和激进的，因此很常见。因此，出于生存的基本和客观原因，必须密切注意它们。
在分散的结构中，执行IT活动的责任将由公司和业务部门共同承担。这是属于工业部门的组织的特征，因为技术变革相对缓慢或渐进，并且技术的引入是在合理的时间内进行的。
作者认为，考虑到建筑业和与之相关的商业实体的特征，采用分散式结构似乎更为合理，即使某些活动（例如计算或其他活动）可能在某些人要求的时间集中进行战略方法，它们的兴趣或重要性。如果我们考虑到与该领域技术成熟度有关的因素，这也是成立的。这项计划，特别是在拥有不同子公司，分支机构和母公司的实体中，例如响应该计划的公司，合资企业或其他协会，通过不需要创建单独的集中式结构，它们还可以节省投资。
在这种情况下，建议任命这些子公司或分支机构不同领域，部门或技术部门的专业人员（视情况而定）作为技术联络员，负责协调和促进情报活动并就技术问题与组织进行互动。 。此选项使您可以最大程度地交换技术知识和行为，以及对市场，其业务以及整个组织的营销和销售进度进行分析。
打算建立SIT的组织要考虑的四个关键方面是：
-确定受技术影响的主要客户和决策。
-确定要调查的关键方面。
-制定关键方面的研究策略。
-执行策略并将其集成到决策过程中。
必须仔细分析并永久应用的其他重要元素是：
-需要共享信息。
-机密处理信息。
-应该牢记，信息目前被视为公司竞争力的要素。
-有必要在内部和外部了解“谁是谁”。
-必须定期与构成组织信息网络的各个联系人进行沟通，以培育和更新信息源。
-必须制定持续扩展信息网络的永久策略。
-为了扩展信息网络，可以使用现有控件。
-在组织，客户和组成信息网络的联系人之间建立深刻的相互信任感。
-持续不断地验证联系人提供的任何信息。
-通过系统地使用文献来识别和定位专家。
8.一些最后的考虑
列出打算将其活动与SIT管理联系起来的公司必须克服的主要困难，这将很有趣，并且必须由其评估以识别自己的困难。这些将分为四个基本级别：
1.文化
•很少的创新文化
•不愿改变。
•对公司外部环境中发生的更改的实施了解很少。
•面对外部科学和技术事件时的无误性。
•对战略信息价值的认识有限，趋向极端：信息生产过剩或很少使用。
•区域之间以及与外部环境之间的沟通和协作不足。
•信息的提供者和接收者之间交流模式的发展空白或不足，用于检测需求和随后的反馈。
•个人主义：反对其他领域以及在项目团队内部进行工作。
2.组织
•高排名。很少横向沟通。
•官僚主义。
•集成结构很少。
•功能从属。
•很少指定获取，分析和保护科学技术信息的职责。
•支持情报活动的基础设施很少。
•妨碍公司与其外部环境之间进行沟通的结构。
•没有质量体系
3.管理
•缺乏战略管理意识和培训系统。
•对于使用适当方法检测环境中的威胁和机会的取向不大。
•缺乏保护信息的方法。
•很少关注技术和技术智能的战略管理以及技术智能系统的创建。
•阻碍项目整合，技术创新与发展以及战略决策过程的程序。
•不将质量管理纳入其项目战略管理的一部分。
4.资源方面
•缺乏经济资源来投资新技术和管理系统，人员培训及其动力，激励和补偿。
•知识资产很少，吸收和改造新技术，在产品，流程和/或战略管理系统中产生创新的能力很少。
•基础设施薄弱，无法产生新想法，鼓励创造力并产生创新。
•人力资源价值很小，忘记了组织的形象是由其人力资源的形象赋予的。
通常，这些公司必须确保其关键人员与外部信息源保持持续联系，从而更有可能在高度动态的技术环境中取得成功。毫无疑问，公司与环境之间的沟通程度越高，公司在产生，开发和实施创新产品和流程方面就越有效，竞争也就越大。
这些公司的管理者不能忽略获取信息是一回事的原则。在获取正确信息的同时，将其转换为具有战略价值的产品并以适当的方式分配给您的员工是另一回事。
因此，这些公司的管理者需要知道他们周围发生的事情，因为它不是一个孤立的实体，相反，在其环境中发生的交互作用很大程度上决定了它的竞争地位。
因此，他们必须有一个战略信息分析系统，使他们能够预测可能影响其福祉的运动，并通过采用/开发新技术，战略联盟，扩展来发现改进的机会。市场或其他形式。
最后，这些公司必须能够：
- 确定中长期可能损害其市场份额和福祉的潜在技术威胁确定投资技术和对其人员进行培训的机会结合科学技术的深化，确定和确定内部研发计划的战略取消不可行的项目确定可能的合作组织以开展科学和技术活动为员工提供技术数据和信息服务发展并保持技术，质量和文化氛围创新识别技术趋势。
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