战略信息系统（SIS）
它们是支持和塑造业务部门竞争战略的系统（Callon 1996，Newman 1994）。
SIS的特点是能够显着改变业务运行方式以赋予业务战略优势（VE）的能力。
更改目标，过程，产品或环境关系以帮助组织获得竞争优势（CV）或减少竞争劣势（DC）的任何信息系统（SI）–EIS，OIS，TPS，KMS ）是一个战略信息系统。
竞争策略是企业如何竞争，其目标是什么以及实现这些目标所需的计划和政策的一般公式（Porter，1985）。
组织通过竞争战略寻求竞争优势-相对于竞争对手的优势-例如成本，质量或速度。
简历是公司成功或失败的原因（Porter&Millar，1985）；这样的优势试图控制市场。
SIS通过对战略目标的贡献以及提高绩效和生产力的能力来帮助组织赢得简历。
SIS允许公司赚取VC，并从拥有DC的公司中受益。
技术和市场的频繁变化以及新商业模式的出现带来了产业结构的根本变化（Deise，2000），竞争的性质可以迅速变化（Afuah&Tucci，2003）。
为了更好地理解SIS，我们将研究IT在战略管理中的作用。
它在战略管理（GE）中扮演的角色
战略管理（GE）是组织计划其未来运营战略的方式。IT以多种方式帮助GE（Kemerer，1997年），请考虑以下八点：
创新应用程序（AI）。
IT创建AI，为企业提供直接的EV。例如，FedEx是第一个使用IT来定位系统中每个包裹的人。他也是第一个通过Internet使客户可以访问数据库的人。
竞争武器。
IS被认为是一种竞争性武器（Ives，1984； Callon，1996）。Amazon.com的一键式购物系统被认为对公司卓越的客户服务声誉至关重要，因此获得了专利。迈克尔·戴尔直言不讳地说：“互联网就像是摆在桌子上的武器，随时可以由您或您的竞争对手举起”（Dell，1999年）。
流程的变化。
IT支持导致VE的业务流程更改（Davenport，1993）。Berri是最大的果汁产品制造商和分销商，其ERP系统的主要目标是“将其分支机构的业务转变为具有一组统一业务流程的国家组织，从而节省数百万美元。费用”。IT改变业务流程的其他方式包括更好地控制远程办公室或仓库，快速通信工具，使用计算机化工程工具优化产品设计时间，以及通过向经理提供报告来改善决策过程。及时的信息。
与业务合作伙伴联系。
IT有效地将公司与其业务合作伙伴联系起来。Rosenbluths GDN允许连接全球旅行社的代理商，客户和提供商，这项创新使他们能够扩大营销范围（Clemons&Hann，1999）。
降低成本。
IT使公司能够削减成本。Booz-Allen&Hamilton的一项研究发现：传统的银行交易成本为1.07美元，而网上的同一交易成本约为1美分。一张机票的处理费用为8美元，一张电子机票的费用为1美元（ibm.com）。
与供应商和客户的关系。IT可以用来锁定客户和供应商或建立转换成本（使客户和供应商更难转换到其他竞争对手）。
新产品。公司可以利用其在IT方面的投资来创建市场所需的新产品。一个例子是FedEx包裹追踪软件。
竞争情报（IC）
IT通过收集和分析有关产品，市场，竞争对手和环境变化的信息来提供业务CI（Guimaraes，1997）。例如，一家公司在其竞争对手之前知道一些重要的事情，或者如果它能够对竞争对手面前的信息做出正确的解释，那么它可以首先采取行动，通过先发优势获得EV（成为第一个提供产品的公司）或客户认为有价值的特定服务）。
竞争情报
就像在战争中一样，关于您的竞争对手之一的信息可能是在业务战中获胜和失败之间的区别。许多公司不断监视竞争对手的活动以获取CI，这些信息通过增加市场知识，利用KM和提高战略计划的质量来驱动业务绩效。
IC的例子：
CI可以使用OCR，智能代理（Desouza，2001），尤其是Internet等技术来完成。
互联网是公司支持CI的最重要工具（Buchwitz，2002年）。竞争对手在Internet上放置的信息的可见性以及Web工具查询Web站点以获取有关价格，产品，服务信息的能力，已使人们对这些情报活动产生了兴趣。
Pawar和Sharda（1997）提出了一个图表，显示了Internet为战略决策提供信息的能力。根据该图，Internet工具可以支持所需的外部信息和信息获取方法，以进行通信，搜索和信息检索。他们强调各种互联网工具的搜索能力。使用这些工具，组织可以实施特定的搜索策略，如仔细观察所示。
但是，仅从竞争对手那里收集信息是不够的。分析和解释它比收集它更重要。为此，可以使用IT工具，例如智能代理（允许自动执行需要情报的任务的软件工具），数据挖掘（使用专用逻辑工具在大型DB中搜索数据位之间的关系）。 。数据挖掘用于跟踪各种信息源，以确定信息对银行，客户或行业的可能影响。
CI的另一个更险恶的方面是工业间谍活动。在某些行业中确实存在公司间谍，他们正在寻找机密的市场项目，成本分析，建议的服务/产品或战略项目。
从事工业间谍活动被认为是不道德的，而且经常是非法的。一种工业间谍活动是在机场，旅馆和会议中盗窃笔记本电脑。
许多盗窃归因于对存储在计算机中的信息的兴趣，而不是对计算机本身的兴趣。保护自己不受此类活动影响是保持简历的重要组成部分。
互联网上的竞争情报
可以通过以下方式使用Internet来帮助公司轻松，快速和相对便宜地开发CI：
查看竞争对手的页面。这样的访问可以揭示有关新产品或项目，预算趋势等的信息。可以使用以下链接找到潜在的客户和业务合作伙伴：URL，以查找哪些公司访问了竞争对手的页面。
分析相关的电子讨论组。它有助于找出人们对公司及其产品的看法。他们喜欢或不喜欢什么产品。
检查公共财务文件。工资单文件
在您自己的页面上进行市场调查。访客调查。
使用信息搜索服务来收集有关比赛及其产品的新闻。雅虎，谷歌。
波特的竞争力模型和策略
公司已使用它来制定战略来提高其竞争力。它还说明了IT如何增强公司的竞争力。
该模型识别出可能危害给定公司地位的5种主要力量。尽管该模型的细节因行业而异，但其总体结构是通用的。5个主要力量可以概括如下：
新竞争者进入的威胁
供应商
的议价能力顾客（买方）的议价能力
替代服务或产品
的威胁行业中公司之间的竞争
各种力量的力量取决于因素与行业结构有关。
就像互联网改变了经商的性质一样，竞争的本质也改变了。有些人建议对波特模型进行更改。Harmon（2001）建议增加第六种力量，即雇员的议价能力。
波特认为，互联网并没有改变模型，而是互联网上寻找简历的另一种工具。换句话说，互联网本身将很少具有竞争优势。
许多成功的公司将是唯一使用互联网作为传统竞争方式的补充的公司（Porter，2001）。
波特（2001）和哈蒙（2001）提出了互联网在所有五个因素中影响竞争的一些方式：
新竞争对手的威胁。
互联网增加了新竞争对手的威胁。首先，它大大减少了传统的准入门槛。其次，互联网的地理覆盖范围使遥远的竞争对手可以在本地市场竞争。
提供者协商的力量。
互联网对提供商的影响喜忧参半。一方面，购买者可以找到替代供应商并更轻松地比较价格，从而降低了供应商的议价能力。另一方面，随着公司将Internet用作其供应链并链接数字交易，参与的提供商将通过创建俘虏客户和增加转换成本而繁荣。
客户（买方）的议价能力。
Web大大增加了买家对产品和供应商信息的访问。互联网可以减少客户转换成本，客户可以更轻松地从不同的提供商处购买。
替代服务或产品的威胁。
信息驱动产业在这里处于最大危险中。数字化信息可以替代物质商品（音乐，书籍，软件）的任何行业都可能将互联网视为威胁。
行业中现有公司之间的竞争。
Web上Internet应用程序的可见性使专有系统更难以保守秘密，从而减少了竞争对手之间的差异。
波特得出结论，互联网对全球的影响是竞争的加剧，这对盈利能力产生了负面影响。“互联网的巨大悖论在于它的诸多好处-可获得的信息，购买，营销和分发的难度较小；允许买卖双方更容易地发现并开展业务-它们也使公司更难以将这些收益作为利润”（2001年，第66页）。
竞争优势的策略
波特的模型确定了影响市场CV的力量。对于大多数管理人员而言，制定旨在建立针对这五种力量的可持续和可靠位置的战略非常重要。为此，公司需要制定与竞争对手不同的职能活动策略。
波特（1985）提出了在成本，差异化和利基战略方面的领导地位。其他作者提出了其他策略（Neumann，1994年； Wiseman，1998年； Frenzel，1996年）。
我们列举了十二种获得竞争优势的策略：
成本领先战略：以最低的成本生产产品和/或服务。公司通过节省采购，有效的业务流程，迫使竞争对手支付更高的价格以及帮助客户或供应商降低成本来实现成本领先。
差异化战略：通过提供与Dell的战略不同的产品（提供产品适应性）来提供不同类型的产品或服务。
利基策略：选择一个狭窄的市场并专注于它们，并尝试在市场上质量，速度和成本方面做到最好
增长策略：扩大市场并获得更多客户或出售其他产品。这种类型适用于长期考虑的公司，Internet是此类策略的良好营销渠道。
战略联盟：与合作伙伴合作，与其他公司或虚拟公司建立联盟，这种策略有助于公司专注于核心业务。这种策略主要发生在电子类型的公司中。
创新策略：引入新产品和服务，将更多应用程序应用于现有项目或服务，或开发新的产品制造方式。要记住的一点是，在引入创新时，有必要继续创新，否则其他人会复制并改进创新
运营效率策略：它改进了公司内部流程的执行方式，因此他们执行与竞争对手相似的活动，但有所改进。这些改进提高了工人和客户的满意度，质量和生产率。
以客户为导向的策略：此策略的重点是使客户满意与RadioShack在线一样的客户至上的政策。
时间策略：时间资源的使用和管理方式使它成为一种优势，时间就是金钱，诸如先动者优势之类的概念，只是在交付或制造时得到处理，这些是其中的主要概念制定策略
进入战略的壁垒：通过引入创新产品或将IT作为一项出色的服务来创建进入壁垒，这样，由于公司拥有更好的服务，因此它们可以创建壁垒，例如可以接收信息的思科测试产品时的兼容性和订购。
与供应商或客户建立（锁定）联系的策略：实现的目标是，客户不改变供应商，而是与自己呆在一起，而不是选择竞争对手，因此锁定会降低获得折扣的能力。给客户。这样的一个例子可以是航空里程计划。
转换成本增加策略：此策略与供应商建立了依赖性，因为它使经济变化迁移到另一家公司的成本很高，从而迫使客户留在供应商那里。
策略可以相互关联，这有助于公司在市场中定位自己。
价值链
根据价值链模型，在任何制造组织中进行的活动可以分为两类：主要活动和支持活动。
主要活动是采购，加工和交付给客户的材料。
物流
业务的
分销与仓储
营销与销售
服务
主要活动得到支持活动的帮助：
基础设施（财务管理，会计）
人力资源管理
技术开发
交付
每个支持活动都可以帮助一个或所有主要甚至支持活动。
价值体系包括为公司及其价值链提供必要输入的供应商。一旦公司创造了产品，它们就会通过价值链传递给分销商，然后一直传递给买方。链的所有部分都包含在价值链中。
价值链的最初目的是分析公司的内部运营，以提高效率，效力和竞争力。
数字时代的波特模型
波特的模型仍然有效，但需要进行一些调整以适应新经济。
组织间战略信息系统。
在70年代，公司只是在公司内部看待，但随着Internet在90年代的兴起，公司开始与其他公司，联盟伙伴等建立联盟，所有这些都是基于连通性的，这些系统称为信息系统。组织间（IOS），并被视为电子商务的一部分。
最初，由于没有标准，所以信息交换非常困难，现在随着XML和当前标准的出现，进行这些连接非常容易，快速且方便。
公司使用IT和Internet创建组织间信息系统以具有可持续竞争力的另一种方法包括创建联合体。
联合体有两种类型：水平和垂直：
垂直联盟由大多数行业利益相关者组织，运营和控制。这些交易所主要用于采购，旨在减少供应商之间的讨价还价。
横向财团是由来自不同行业的大型公司组织的，目的是购买维护，更换和操作项目。
在当今时代，全球化现象正在发生，全球业务提供了一种工具，该工具使客户，供应商，项目，订单等通常通过全面和全球化的IT受到影响和受益。 。
战略信息系统：实例与分析
一种方法是与自己竞争。每年的目标比去年提出的目标更加苛刻，并且将“竞争战略”放在正确的位置以实现这些目标。组织实质上正在与他们的旧方法竞争。这是威斯康星州财政部采用的收税方法。
实施DTS的一些优点是提高了生产率，在偏远地区的办公室中易于访问案件信息，大幅降低了价格以及标准案件处理。本着竞争精神，这已在产生的结果中发挥了最大的优势。
时间是获得竞争优势的主要策略之一。就像速度可以使您的运动引擎客户赢得比赛一样。
实施和维持SIS
SIS实施
由于系统的规模和复杂性，战略信息系统的实施可能非常复杂。在本节中，我们将简要研究几个相关的出版物：（1）SIS的实施；（2）SIS的风险和失败；（3）寻找合适的SIS；以及（4）维持SIS及其战略优势。
在技术和业务环境中发生的持续变化的规模和复杂性都可能导致SIS的部分或全部故障。SIS成功后，可以带来巨大的利益和利润。但是，如果失败了，成本可能会非常高。在某些情况下，SIS的失败可能会非常严重，以至于它可能使一家公司破产。
确定适当的战略信息系统不是一件容易的事。有两个要点：一是从已知的问题或领域入手，在这些问题或领域中，改进可以提供战略优势，决定战略，然后建立适当的IT支持。这是一种被动的方法。
第二种方法是从可用的IT技术（例如基于Web的EDI或电子成就）开始，然后尝试将该技术与当前的组织或业务模型进行匹配。这是一种积极的方法。在这两种情况下，都可以使用SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析或应用程序组合（例如Internet组合）的分析工具（Tjan，2001年）来确定要实施的系统。以什么顺序练习。
SIS的可持续性和战略优势
战略信息系统旨在针对决定行业竞争的力量建立有利可图的可持续发展地位。可持续的战略优势是可以维持一段时间的战略优势。
然而，在二十一世纪的前十年，在长期内维持优势变得越来越困难。由于系统开发的进步，现在可以快速复制外部系统，有时数月而不是数年。技术创新也可以使新系统迅速过时。
因此，公司现在面临的主要问题是如何保持自己的竞争优势。一种流行的方法是使用竞争对手不可见的内部系统。
如果公司使用外部系统维持竞争优势，那么保护这些系统的一种方法就是申请专利。维持竞争优势的另一种方法是开发一个全面，创新和昂贵的系统，因为很难复制。
最后，经验表明，信息系统本身很少能提供可持续的竞争优势。因此，将SIS与结构化业务变更相结合的改进方法可能会提供可持续的战略优势。
指令出版物
实现战略信息系统的风险。
作为SIS，在实现上的复杂投资很高。这些系统通常代表着加紧并使用新技术。考虑到竞争的业务力量，成功的可能性和投资成本，考虑使用新的战略信息系统的公司应进行正式的风险分析。
规划。
SIS的计划是组织的主要关注点（Earl，1993）。利用IT来获得竞争优势可以被视为SIS的四个主要规划活动之一。其他三个使对IS的投资与业务目标保持一致，保持IS资源的有效方向，开发的技术策略和体系结构。
保持竞争优势。
随着公司变得越来越大，越来越复杂，他们会开发足够的资源来快速复制竞争对手的成功系统。维持战略系统变得更加困难，并且与在开发创新系统时成为冒险承担者而不是追随者的问题有关。
伦理道德问题。
通过使用IT获得竞争优势可能涉及不道德，非法或两者兼而有之的行为。公司使用它来监视其他公司的活动，这可以侵犯在此工作的个人的隐私。在使用商业智能（例如，监视竞争对手）时，公司可以采取一些策略，例如来自竞争对手员工的压力，要求他们披露信息或使用其他公司不知情的知识产权软件这些其他公司中。企业可以在Internet讨论组中发布有关竞争对手的问题和评论。
由于互联网是新的并且其法律环境尚未完善，因此许多行为在技术上都不是非法的，但是肯定会有很多人认为这是不道德的。
文章重点
战略信息系统（SIS）支持或制定竞争战略。
SIS可以面向外部（客户），也可以面向内部（组织）。
信息技术可用于支持各种战略目标，包括创建创新应用程序，更改业务流程，与业务合作伙伴链接，减少费用，获取竞争情报等。
互联网改变了竞争（竞争）的性质，改变了客户，供应商和行业内回收之间的传统关系。
成本控制，差异化和位置优势是Porter获得竞争优势的首批策略，但如今存在许多其他策略。IT可以支持所有竞争策略。
波特的价值链模型可用于确定IT可以提供战略优势的领域。
组织间信息系统提供了合作伙伴关系以实现战略目标的商业机会。
跨国公司和国际贸易商需要特殊的IT方法来支持其业务策略。
战略信息系统可以在全球所有类型的组织中找到。
一些SIS昂贵且难以证明，而另一些SIS则证明是失败的。因此，仔细的计划和实施至关重要。
获得竞争优势很困难，而且由于技术进步的创新性，维持竞争优势也同样困难。
