“竞争战略不仅对环境做出反应，而且还试图塑造有利于公司的环境。” 迈克尔·波特。
介绍
今天，对战略和战略方向的研究构成了任何组织的整个系统的基本方面，不仅因为它代表了其内部组织结构，而且还代表了它可以从中获得与知识和工作有关的信息。环境。
实际上，我们的环境条件在不断变化，每天都在变化，更加不确定，更加动荡，这使得战略决策在较短的时间内丧失了效力，因此，战略变更的执行频率更高，仓促。
在这方面，戴维斯（美国）和迈耶（美国）在《互联经济的变化速度》中表达了以下观点：
“随着竞争环境的加速，无论考虑得如何周到，能够保持有效战略的机会范围正在不断减少。”
我们将研究战略管理与组织管理之间的关系，不同的战略概念，战略管理及其总体发展过程，其应用的障碍以及其他重要的方面。
我们必须不断做出决策，而这些决策也不能没有基础，没有足够的方向和意义，这是通过制定以及采用具有战略方向的方法的战略来实现的。考虑到纪律和想象力这两个非常重要的元素，今天它们正在吸引许多追随者，我们将在其中看到它们的用途和实用性。
在一般意义上，有必要表达该战略可能会根据每个组织的需求和特定条件而采取不同的方法，在许多情况下，它们旨在提高生产率，而在其他情况下，则旨在降低成本。市场也针对需求，除了这些方法之外，还必须建立与客户的良好关系，实际上还使用其他方法。
组织中管理系统的演变。
正如快活加西亚，A.（1995年）中，该公司的战略方向（第52页），我表示引述如下：“ 的战略方向与公司的方向的代名词，所以前者的出现和发展离不开理解理解管理系统 ”。
在此基础上，我们将基于安索夫（Ansoff）的发展方案和我引述的内容，对雷诺·皮克罗斯（Renau Piqueras，J.）（1995）在《战略方向：它的发展和当前研究》中提出的管理系统的发展进行综述。
- “控制方向。这是针对稳定环境的有效管理系统，因为它将注意力集中在效率的短期和内部方面。公司的业绩取决于正确分配资源，这就是为什么控制是这种方向的基本技术。在该系统中，环境保持稳定，因此可以根据过去的情况进行预测来预测未来。这样，既可以设定长期目标，又可以通过规划来定义达到目标的方式，并预先确定方向。随着环境变得越来越不稳定，管理系统发展的这个阶段出现了，因此不可能推断未来的趋势。此时，战略的概念和公司的战略方向开始获得其所有含义和有效性。尽管环境已经是动态的，但尚未动荡，因此业务管理试图根据内部的优势和劣势通过应对其威胁和机遇来预测其发展。 。日益动荡的环境的存在常常使业务管理甚至无法保持预期的态度。因此，有必要采取一种态度，使人们能够迅速发现环境变化，并始终灵活，迅速地应对挑战。
战略理念
策略一词的词源来自希腊语“ strategeia”，它表示运动和锻炼的艺术，一般的艺术，上司的艺术。
实际上，人类从遥远的年代开始就使用了该策略，并且在诸如家庭生活或个人生活等各个方面都采用了该策略，但直到上个世纪下半叶才出现了另一种应用。在组织领域中已经使用或应用的概念，已经作为一个进化的概念，并且仍在不断发展，作为一种确定的努力并已调整为一种形式，以便组织能够完成已提出的建议，并且作为一种管理系统的技术。
有关策略的概念已由该主题的不同作者或学者表达，每种方法或方法都受到赞赏，我们将介绍一些最著名的方法：
钱德勒，A。（1962）。“这是确定组织中基本长期目标的基础，以及要采取的行动和实现既定目标所需的资源分配。”
可以看出，该定义不仅涉及目标本身，而且涉及实现目标的行动，一般而言，钱德勒对寻求关键思想感兴趣。
Ansoff，H.（1976）。“这是组织的活动与产品-市场关系之间的共同纽带，它定义了组织开展业务的业务的本质以及未来的业务。”
他进一步揭示并列出了该策略的四个组成部分：
- 产品-市场领域：组织在其中开展业务的产品和市场增长载体：组织计划在产品-市场领域中做出的改变竞争优势。赋予其在每种产品中竞争能力的组织的主要特征-市场地位协同作用：作为共同行动潜力的一种度量。
K.安德鲁斯（1977）。“这是主要目标，目的或目标以及实现这些目标的政策和计划的模式，其方式是，它们定义了组织属于或想要从事的业务类型以及组织属于或想要成为哪种类型的业务。”
波特，米（1982）。“制定竞争战略的实质包括使公司与其环境联系起来，并涉及采取进攻或防御行动，以针对其所在的工业部门中的五种竞争力量建立可防御的地位，从而获得竞争优势。公司投资的丰厚回报”。
让我们记住，从一般意义上讲，提出的五种力量是：
- 进入的威胁（规模经济，需要投入大量资金，产品差异化等）客户的议价能力供应商的议价能力替代产品的威胁争夺地位在市场上。
Drucker，P。（1993）。“该组织的策略是对以下两个问题的解答：我们的业务是什么？那应该是什么？
根据德鲁克所说，第一个问题对于许多企业家来说似乎很简单，没有被问到，这是组织中许多失败的主要原因。
Hax，AC和Majluf，NS，（1996）。
- “一种根据组织的长期目标，行动计划和资源分配优先级确定组织宗旨的方法。定义组织的竞争环境。试图实现长期可持续优势通过适当地应对环境中的机会和威胁以及组织的优势和劣势来应对其每项业务中的一种方法，通过整合公司，业务和职能的观点来定义管理任务的方法一致而统一的决策模式向组织参与团体提出的经济和非经济贡献的性质的定义；推动组织实现其目标的途径。一种发展组织的基本能力的方法。一种获取有形或无形资源的方法，这些资源可以发展足够的能力来确保长期的可持续竞争优势。
从多方面的角度来看，这些作者以非常全面的方式表达了这一概念，并且与组织最重要的活动有关，他们还认为，根据这种全面的定义，策略是任何组织的主要结构。组织，因为它使他们能够适应环境并保证工作的连续性。
其他作者，例如Mintzberg，H.，也表达了他们与该策略相关的标准，Davenport，T.（2006）中引用了相同的标准。人力资本通过五个类别来表达策略，我引用：
“计划战略是组织取得成功的正式计划。有些会结出果实，而另一些会失败。第一个是预谋策略，第二个是未实现策略。
有时，公司会以一种他所说的新兴战略的计划外方式取得成功。无论成功与否，一切都被他称为实现战略。
Mintzberg通过这种方式公开战略，告诉我们，肥沃的想法不仅会被管理人员揭露，而且它们也可以从一般工人身上产生。
为了完成这一方面，有必要补充一点，即该策略必须引导组织朝着应该成为的方向以及必须去向何方前进，但是，实际上并没有百分百的确定性不要对它进行测试并获得其结果，后者取决于内部和外部因素。
战略方向
战略方向不仅与组织方向密切相关，而且还指出，战略方向是组织方向的一部分，涉及战略的确定及其实施。它的产生是组织发展和环境变化速度的结果，其重要性如此之大，以至于如果没有将适当的战略方向用作工作的中心工具，就很难生存。
从简单的情况开始，随着时间的流逝，我们已经转向了更加正式和复杂的情况，因此有必要实施工作政策，以此作为指导自己和加强协作的一种方式。不断提高研究方向的水平和深度的研究和应用，对战略的定义不断深化，直到达到Stonner in Administration所说的初始战略方法为止，直到以更精细和调整的方式达到战略方向为止。适应我们时代的特点，其中考虑了目标制定和有效实施等方面，并通过一个过程实现了高水平的发展，我们将在稍后详细介绍。
CuervoGarcía，A.（1995）在公司的战略方向（页52）中指出：
“战略方向的特征是：a）环境的不确定性，竞争对手的行为和客户的偏好；b）复杂性源自对环境的不同理解方式及其与公司的相互关系，以及c）决策者与受其影响的人们之间的组织冲突。
同一作者指出，在这种情况下，“ 战略管理处理旨在制定和实施该战略的决策，这意味着调动公司的资源来实现全球目标。” （第51页）。
战略层面
保证活动结果的组织通常具有决策和工作绩效的组织结构。为了制定能够完成任务的战略方向，有必要建立以下三个层次的战略：
- 公司（组织）策略单位，业务或部门策略功能策略
这些级别中的每个级别都有其特征，下面将对其进行说明。
（组织的）公司战略。
组织与环境之间的关系是第一级的基本要素，它构成了一个全球管理计划，其中考虑了组织打算采取的行动以及为指导和实现规定必须采取的决策和行动。有必要说明，在具有不同产品或业务的组织中，可以理解该级别的最广泛含义，因为那些仅为该产品或业务开发其工作的组织，该战略级别与第二级别重叠，即（单位或业务），因此从一般意义上讲，我们可以说这一级的策略是为了保证具有不同业务线的组织的利益，活动和运营。
重要的是要在此级别确定要开展业务的业务以及每个业务都有哪些目标，另一个方面是要采取的行动和要使用的资源。
到目前为止提出的方面是超验的，但它们会细微差别，并且会受到老板和工人拥有的将决定并执行相同价值观和方法的影响。这允许长期的影响和增加的动力。
在此级别上，至关重要的是确定组织与其环境相关的行动领域，以及组织必须介入的所有业务的正确整合。
单位或部门策略
此级别仅指对单个业务或产品的单位或部门的战略处理，因此，我们可以看到处理是更具体的，并且在产品，服务或业务中必须进行处理，并且必须重点关注客户应对必须为实现其所经营的市场内的目标而进行的活动或职能的处理，尤其是对其活动所需的资源的处理。
简而言之，必须说这个级别试图更有效地发展与其业务相对应的活动，而实现上述目标必须基于其能力和能力的使用和开发，以及所有活动的相互关联和整合。因素和相应领域。
功能策略
在此级别上，该活动比上一级别更具针对性，并且在时间上没有那么广泛，并且基于每个功能区域的资源和能力的合理使用。最高利益要求执行具有最佳性能，高质量的工作和产品，并具有最高的工作效率。协调也非常重要。诸如通讯，信息传递，工人的积极性，冲突的解决之类的活动是短期的，要取得最佳结果就需要更大的动力。
但是，每个级别都有其“层次结构”和特殊性，每个级别都至关重要，因此，全球战略方向的成功取决于它们之间存在的一致性和协调性，因为组织存在问题它们对于其成员而言并没有什么不同，组织的任务对于每个人都是相同的，为了完成商定的任务，每个级别必须制定的具体任务有所不同。
战略管理流程
战略管理流程并非对所有组织而言都是唯一的，而是根据每个组织的使命和特征以及其所拥有的主张和新需求而体现的。必须调整的一组一般步骤，这些步骤或阶段如下：
- 确定和确定任务以及组织的目标或宗旨战略诊断搜索和确定战略选择战略评估和选择战略选定战略的实施监控和战略控制
下面我们将研究每个步骤的一些基本特征。
确定和确定组织的任务和目标或宗旨。
使命是成为一个组织的原因，这是它的结局，它使我们能够知道我们在哪里以及必须去哪里才能实现我们提出的目标。有时，管理者没有给出所需的价值思考和行为，就好像任务是简单的或不重要的，我们认为这是一个严重的错误，所有工人都必须理解并吸收它，以便他们有积极性和充分的行动坚定信念并进行协调以实现目标。
任务必须精确，以便在完成任务时不会造成混乱，并可以使任务确定基本目标。
任务明确的任务应保证回答以下问题：
- 组织的存在理由是什么？组织提供的产品或服务是什么？产品或服务的对象是谁，即客户或用户？组织的独特元素是什么？
每个组织都必须根据其特征确定影响它的内部和外部因素，因为如果使用得当，它们将有助于并支持适当任务的定义，但是如果使用不当，我们将获得相反的结果。
定义任务后，我们便可以确定组织的目标，该组织必须为我们提供正确的方向和意义，以免浪费执行过程中所部署的精力。
还必须精确定义目标，以确保所进行的评估是有效的，从而使我们能够在必要时进行相关的更正。
有时由于某些因素而未设定正确的目标，例如：
- 缺乏对任务的了解缺乏应确定目标的人的知识害怕失败
战略诊断。
在确定了组织的使命，组织的未来目标或宗旨之后，有必要在当前存在的事物和我们必须到达的未来之间建立平衡，也就是说，有必要找出我们所拥有的与我们想要的之间的差距具有。
为此，有必要进行诊断，使当前的评估能够以最高的精度确定内部和环境方面的正面或负面意义，并影响目标和任务的实现。
连同已说过的内容，诊断还有其他一般目标，其中包括：
- 确定表征当前业务的因素集，主要问题和产生该业务的原因，获得有关组织当前流程，系统和程序及其主要特征的知识，进行分析和评估认真研究的方面。
诊断必须使我们能够了解组织的优势和劣势，以及环境带来的威胁和机遇。因此，需要进行内部和外部分析。
外部分析试图并且必须实现对组织所处环境的一系列威胁和机遇的识别，以及对社会，政治，经济或技术因素等方面的重视；与该组织有关的客户的位置；与供应商的位置和关系。
另一方面，内部分析可以确定组织的优势和劣势，并能够评估人力资源状况；所使用的过程，以及两者之间的技术和关系；经济状况和财务状况；人际关系和组织内部关系；信息流; 商业能力等。
如前所述，我们必须确定内部优势和劣势以及环境带来的威胁和机遇，让我们记住以下方面：
优势（女）。组织的内部因素是其优势，可以为完成任务提供支持。
弱点（D）。组织的内部因素，被认为是薄弱环节，有必要减轻，消除或转变成优势以有助于完成任务。
机会（O）。当环境中的普遍情况为组织提供不受其影响的，超出已设定目标的可能性时，就会发生这种情况。可以制定行动并享有竞争优势的特定情况。
威胁（A）。来自组织的趋势或发展不利的环境带来的挑战，也不受组织的影响。
有了这些元素，我们就能建立一个SWOT矩阵，作为反思可以建立的不同变体或策略的非常有用的工具：
- O / F比。该组织的力量用来利用环境的机会。他们也被称为前进或进攻策略。通过利用环境中的机会来克服内部弱点。称为适应性策略或机会策略。优势被用来面对威胁。称为控制或防御策略的A / D比。考虑到组织的弱点，面临着环境威胁。称为生存策略。
为了确定导致我们进行诊断的必要要素，可以使用不同的技术，例如：访谈，问卷调查，直接观察，小组分析，研究等。
该诊断步骤对于整个过程的执行非常重要且重要，因为第一个步骤的范围和精度将取决于第二个步骤的成功与否。
搜索和确定战略选择。
通过诊断完成战略分析后，组织必须确定并有能力这样做，以从战略的三个层面上确定战略选择，以获取使其能够完成任务以及提出的目的和目标的替代方案。 。
我们将处理两个方面，最近它们在策略的寻找和制定中变得非常重要，分别是：纪律和想象力。
该学科在于我们在不同环境和情况下寻找和制定策略所需要的形式，认真，一致和毅力。
想象力是通过运用不同方面来表达的，例如：直觉，创造力，对未来的展望以及其他使制定战略具有最大成功机会的方面。
在研究人员和学者之间就组合使用两种元素的有用性问题指出共识，这一点非常重要，而且很有启发性，正如Day和Schoemaker在表达“纪律性想象力”一词时所说的。这种组合是由于分别使用纪律和想象力元素时遇到的困难。
有纪律的想象力允许获得策略，这些策略隐含了任何想法或想像力的方面，即如果不使用这些思想或想像力，环境的特征就不会给我们提供适当策略的可能性，就像没有一种学科来领导这一过程一样连贯，现实和随之而来的严格性，我们将达不到我们的目标。
下面将要解释的内容与上述内容并不矛盾，但是相反，其实现必须考虑在内。
必须采取决策步骤才能做出最佳选择，但是如果我们以前没有进行过搜索工作，而又不限制自己要选择的策略组的大小，那么这是不可能的，这很重要，不要限制自己一两个替代方案，因此，如果不发明不必要的替代方案，我们就必须选择更多的选择，就越有可能找到具有最大成功机会的替代方案，也就是说，它们绝不能与待开发的目标和使命背道而驰。
让我们记住，在制定战略时，我们发现了一些弊端，例如周围环境的不确定性，我们对人为因素和物质的承受能力，所说的话再次向我们证明，这些可能的局限性和其他客观性和主观性都是不确定性意味着成功的确定性并不完全，但是我们必须尽力确保我们的工作尽可能准确。
找到的所有这些策略都可以为整个组织的后续发展确定方向，在其他情况下，可以通过功能性方法选择确定多个方向的路径：人力资源，营销，管理，运营等。在后一种情况下，不应失去获得任务和拟议目标的整体性。
评估和选择策略
从广义上讲，环境的趋势和变化决定了组织需要在短时期内进行深刻而深刻的变化。因此，不仅要适应新情况，而且要预见事件的战略方向非常重要，这是一项积极的工作，这将使我们获得维持组织健康和发展所必需的竞争优势。组织在业务中的持久性和发展。
确定和设计发现的不同替代方案需要对每个替代方案进行全面评估。
Rumelt，RP（1974）。战略，结构和经济绩效揭示了四个评估标准，我引用：
- “策略和组成策略的要素必须是一致的。将相关方面与没有的方面分开，将精力和资源集中在前者上。它必须集中精力根据资源找到可能解决的问题该组织必须具备的能力和能力。该战略必须有可能实现建议的结果”。
在评估了一组备选方案之后，我们必须选择一种能够为我们提供最佳解决方案的方案，并根据组织的能力同时可行地使用该方案，以继续实施方案。要记住的是，有时常常忘记的是正面和负面的后果，以及系统分析而不是个体化的评估。
关于战略的制定，评估和选择，Day，G.和Schoemaker，P.，沃顿商学院，新兴技术管理，陈述如下：
“策略构建过程可以被视为战略家（或多个战略家）心目中的一组实验，通过这些实验，可以创建几种策略，并选择一种策略来应用（并继续）质量组织制定策略的能力最终将影响策略的质量及其结果”。括号是作者的。
实施所选策略
定义了要应用的策略后，有必要将其纳入组织的计划中以付诸实践，然后我们才能获得期望的收益。
战略的实施包括将选定的战略付诸行动。
实施过程是一个复杂的过程，其中人们对变革产生抵触感，因此老板的基本学习和适应要求老板要求领导层行使高度承诺和集中精力应对所需的变革。
制定的行动计划必须使目标和目标的实现能够通过选定的战略得以实施。
让我们记住，行动计划的设计虽然结构合理，详细，但其本身不足以保证取得良好的结果，但还必须执行该计划，同时要遵守为此目的所必需的要求。
该策略的实施未单独概述，但要求组织调动资源并部署其功能，包括不断改进其提供的产品或服务，适当的信息管理，客户服务。这些功能以及所使用的资源必须有效，快速地进行协调，以便有效，及时，有效地使用和使用它们。
该策略的实施与组织的其他基本要素无关，在当今与实施的关系中，这些要素越来越强大。管理人员的作用的重要性，因为他们从制定新任务和战略中获得了知识；其他老板，由于他们直接在实施中扮演的角色；既定程序及其使用；工人获得的承诺；技术的应用；如果这些要素没有得到有效管理，则很难成功实施战略。
监控与战略控制
战略管理过程的最后一步或阶段仍然保持着极大的相关性，因为它保证了其系统的关注力，可以验证运动是否以目标和新使命为导向，决策是否正确，以及相关的适当性。如有必要，这取决于源自环境或组织内部的更改。
如果控制很重要，那么监视也很重要，因为它可以随时或在战略管理过程的一部分中获取更新的元素。
总之，对战略管理过程的监视和控制使我们能够：
- 验证是否根据指示制定了策略，以及是否通过所选策略获得了预期结果。
作为对这些方面进行分析的总体思路，不仅应考虑客观因素，还应考虑主观因素，例如人们对他们所面临的新情况的适应或改变，他们所具有的思维方式和行为方式先前。
另一个要点是观察到最大的缺陷发生在向新情况的过渡中。
如果非常重要的是不要忽略影响或影响战略管理流程的要素或因素，那么及时确定并实施它也很重要，以免在应用它之前有过时的风险，因为加快组织变革。
战略与组织结构之间的关系
实施不同策略的需求会带来各种变化，具体取决于策略本身和组织的特征。有时，经理或老板没有对新策略所导致的组织结构的不协调性进行深入评估，或者有时甚至在不知不觉中紧贴当前结构。
一个基本问题是，必须构成对这两个方面之间一致性的评估，以便在必要时更改结构，因为否则工作将注定要失败。
如Galbrait，J.和Kasanjian，R.（1996）所表达。战略实施：结构，系统和过程。我引用：
“一个组织的战略会随着时间而变化，因此它的结构也必须改变。”
人们对这个问题的重视程度决定了其他研究者和鉴赏家对此发表了意见，例如Miles，R.和Snow，Ch。（1978）。组织战略，结构和过程已经提出了战略，结构和过程之间的关系，指出在当前情况下组织必须以正确设计的结构和过程来支持该战略。
Stonner，JF（2004）。政府部门公开了麦肯锡咨询公司提出的模型，称为“七-S模型”。它指出，七个因素可能对变更产生负面影响，不允许取得良好的结果，这些因素必须相互关联，分别是：战略，组织结构，系统，风格，人员，技能和非凡的目标。
模型中提出了一些有趣的因素：
- 在战略中，实际上，发展所带来的问题少于其执行；组织可以改变其结构以实现战略目标；系统是允许组织运行的所有正式或非正式程序。风格不是指人格，而是管理员所采取的行动方式。认为员工是待开发，保护和保护的极有价值的要素。技能是指他们执行得最好的活动。最高目标是将组织统一到一个共同目标的指导概念，价值观和抱负。
请记住一些方面
但是，要广泛地发展该主题，我们认为有必要揭露或重申在整个过程中具有重大影响的某些方面，包括组织中策略的制定，选择，应用，开发和纠正。
我们研究环境如何变得越来越复杂并不断变化，直到它变得动荡不安，这个问题强加了以下方面的考虑：
- 增速。这方面很关键，而且在许多情况下具有决定性，不仅预测很重要，而且对环境中某些现象做出反应的能力以及在许多情况下总的转向非常快。获得或保持竞争优势可能取决于我们的快速行动。如果速度很重要，那么灵活性也很重要，它使我们能够投资或更改行为和/或在发生事件或情况时采取行动。在复杂和不可预测的情况下选择创造性的行动，使我们有可能构思出适应现有条件的策略，目前，在很多情况下，通过适当的创新来应用这种创造力是中心问题，准确选择产品或业务。我认为，用国家英雄何塞·马丁（JoséMartí）的话来形容这一点非常有说服力，我引述道：“任何时候都必须做的事情必须始终做到。”工人的信息和培训。所有将要干预组成整个过程的任何方面的人员的信息和准备，对他们而言至关重要的是。工人信息和培训。对所有参与组成整体过程的各个方面进行干预的人们的信息和准备，对他们至关重要。工人信息和培训。对所有参与组成整体过程的各个方面进行干预的人们的信息和准备，对他们至关重要。
从逻辑上讲，这些不是唯一的方面，取决于组织的特征和情况的许多其他方面很重要，但是在作者看来，考虑到适当的调整，这些元素对于所有组织都是通用的。
实施战略的障碍
在“并非所有事情都是乐观的”过程中，我们发现构成阻碍工作的真正障碍或壁垒的不利因素，有时，如果我们不知道它们会抵消它们，它们可能会导致我们采取的策略失败。
这些挑战可以是客观的也可以是主观的，因此有必要揭露它们并采取措施消除它们，其中提出了一些挑战：
- 深入面对不同情况的恐惧与先前情况有关的偏见拥有根深蒂固的组织文化或组织的组织文化组织的内部或外部法规，无论是地区，国家或分支机构属于组织的环境变化环境现有的人力，财力或物力资源的各种形式的困难缺乏对组织的过程，应用技术以及实现正确战略方向的机制的了解。
摘要
我们研究当今的战略和战略方向如何构成任何组织的整个系统的基本方面，以及战略方向和组织方向之间的关系，必须明确定义这些方面才能全面理解和发展。的主题。
同样，我们看到了该策略如何根据每个组织的需求和特定条件采用不同的方法。
在上述背景下，重要的是要强调CuervoGarcía，A.提出的观点，他在声明中指出：“战略管理是业务管理的代名词，因此，如果不了解管理系统，就无法理解其出现和发展。”
以同样的方式，了解组织中管理系统的演变：通过控制进行管理，通过推断进行管理，通过预期进行管理，通过灵活而快速的响应进行管理。
尽管我们工作的本质是作为一种发展的概念在组织领域中的应用，并且作为管理系统一部分的一种技术仍在不断发展，但我们首先要说明自远程战略以来如何使用该策略。
有关它的概念是由不同的作者表达的，每个人都有自己的态度或欣赏，必须研究并从中提取每个人的本质，并在暴露定义后分别表达。
请记住，该策略必须引导组织朝着应该的方向和方向发展。
我们研究战略管理如何不仅与组织管理紧密相关，而且是组织管理的一部分，并注意其实施。
我认为，他们应该研究从所谓的初始战略方法到发展的战略方向，直到以一种经过改进和调整的方式适应当今时代的特征为止，以及CuervoGarcía，A.所说的那样。提出以下内容：
“战略方向的特征是：a）环境的不确定性，竞争对手的行为和客户的偏好；b）复杂性源自对环境的不同理解方式及其与公司的相互关系，以及c）决策者与受其影响的人们之间的组织冲突。
为了能够完成任务和组织目标，着重建立了三个层次的战略，以发展组织的战略方向。
请记住，这些级别是：
- 公司（组织）策略单位，业务或部门策略功能策略
但是，每个级别都有其“层次结构”和特殊性，每个级别都至关重要，因此全球战略方向的成功取决于它们之间存在的一致性和协调性，因为组织的问题并不存在。他们是不同的，每个人的组织使命都是相同的。
每个人的特征都被广泛暴露，必须深入研究。
最初的理论背景是通过战略管理过程将战略管理付诸实践的基本基础，如上所述，这并非对所有组织都是唯一的，但体现在使命的职能和每个组织的特征上尽管有这个客观现实，我们还是要遵循其中的一个通用步骤，其中包括：
- 确定和确定任务以及组织的目标或宗旨战略诊断搜索和确定战略选择战略评估和选择战略选定战略的实施监控和战略控制
我们将仅在此摘要中表达本章中详细介绍的一些元素。
使命是成为一个组织的原因。我们强调，有时管理者没有赋予它必要的重要性，我们认为这是一个严重的错误，所有工人都必须理解并吸收它，以便他们采取积极的行动，并充满信念和协调才能遵守。
定义任务后，我们便可以确定组织的目标，这必须为我们提供正确的方向和意义。目标也必须精确定义。
确定了组织的使命和宗旨或目标之后，有必要在当前和未来必须达到的平衡之间建立平衡，这是通过实现诊断来实现的，该诊断使当前的评估能够最大程度地确定内部和环境方面的精确方面，无论是正面还是负面的行为，都会影响目标和任务的实现。
诊断必须使我们能够了解组织的优势和劣势，以及环境带来的威胁和机遇。
内部分析可以确定组织的优势和劣势，而外部分析则可以确定环境带来的威胁和机遇。
利用这些元素，构建一个SWOT矩阵以反映可以建立的不同策略：
- O / F比。该组织的力量用来利用环境的机会。他们也被称为前进或进攻策略。通过利用环境中的机会来克服内部弱点。称为适应性策略或机会策略。优势被用来面对威胁。称为控制或防御策略的A / D比。考虑到组织的弱点，面临着环境威胁。称为生存策略。
该步骤对于整个过程的执行具有重要的意义和重要性，因为成功将取决于其精度。
通过执行诊断，组织可以在三个策略级别上确定策略选项。
讨论了两个方面：纪律和想象力，它们的特征和应用，以及后者必须结合在所谓的“纪律想象力”中，这一问题对于获得尽可能接近的策略非常重要。符合环境和我们的需求的客观现实。
在评估了一组备选方案之后，我们必须选择一种能够为我们提供最佳解决方案的方案，并根据组织的能力同时可行地使用该方案，以继续实施方案。
一旦定义了要应用的策略，就必须将其纳入组织的计划中以付诸实践。
战略的实施包括将选定的战略付诸行动。
制定的行动计划必须使目标和目标的实现能够通过选定的战略得以实施。
战略的实施要求组织调动资源并部署其能力，必须协调地协调这些能力，以便有效，及时，有效地使用和使用它们。
战略管理过程的监视和控制具有重要意义，因为它可以确保系统地关注，验证运动是否针对目标和新任务，所采取的决策是否正确以及在必要时进行适当调整。
如果控制很重要，那么后续行动也很重要。
观察到最大的缺陷发生在向新情况的过渡中。
强调了一个应该牢记的观察结果，该观察结果指出：确定和启动流程的及时性非常重要，以免因组织变革的加速而在申请前面临过时的风险。
研究表明，实施不同策略的需求会带来各种变化，具体取决于策略本身和组织的特征。一个基本方面应该构成对这两个方面之间一致性的评估，以便在必要时改变结构。
研究了不同作者的一些标准，应该对其进行评估。
必须以必要的严肃性研究保证战略的获得和发展所要考虑的各个方面，其中一些是最普遍的。
在此过程中，我们会发现不利因素，这些因素会阻碍工作，有时甚至会导致所采取策略的失败。
这些挑战可以是客观的也可以是主观的，其中一些挑战包括：
- 深入面对不同情况的恐惧与先前情况有关的偏见根源极为深远的组织文化环境的变化环境对现有资源的困难，无论是人力，财力还是任何种类的资源。
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