公司的看板系统以提高运营效率

当前，如果一家公司的灵活性不足以适应市场变化，那么可以说该公司将在很短的时间内退出竞争。

什么是柔韧性？根据其字面定义，就是“可以很容易地弯曲，使其适应另一个方向”，这在制造业中的应用将转化为“，它可以满足客户的需求。 »，无论是设计，质量还是交货。

生产计划中最常见的问题之一是在必要的时间内生产出没有多余或短缺的必需品，要实现这一目标，您需要一个计划，一个灵活的计划，一个要修改的计划，一个可以快速修改的计划。

应用和使用看板系统来实现公司的运营效率

生产计划受外部和内部影响。市场状况在不断变化。为了响应这些更改，必须不断向工作区域提供指导。

由于我们要在即时系统中进行生产，因此必须在不同的时间间隔内一致地给出工作说明。在工作区域中最重要的信息将是我们当时应生产多少产品；可以根据需要给出说明。

由于我们可能会短缺或长期购买产品，因此为了防止市场需求而制作大量生产订单并不方便，并且无法进行单位订购；小批量订单最方便，这是基本概念。

工人了解自己生产的产品，它具有什么特性，下一步要生产什么以及它将具有什么特性，这一点非常重要。

许多日本制造公司都认为产品的组装是从设计-制造-分销到销售-客户服务的延续。对于日本的许多公司而言，上述过程的核心是看板，它直接或间接地管理着许多制造组织。它最初是由丰田在1950年代开发的，用于管理装配线上的物料流。

在过去的三十年中，被定义为“高效和高效的生产系统”的看板流程已开发出具有全球竞争力的最佳制造环境。

工人了解自己生产的产品，它具有什么特性，下一步要生产什么以及它将具有什么特性，这一点非常重要。

对于日本的许多公司而言，此过程的核心是看板，看板直接或间接地处理了许多制造组织。

我们的具体目标如下：

在制造公司中，可以随时开始任何标准操作，根据工作区域的当前情况给出生产说明，防止不必要的工作被添加到组织中已经开始的订单中，并避免过多的文书工作不必要促进消除生产过剩促进物料控制

概论。

看板系统是在许多日本工厂中实施的系统，称为“推拉”或“拉动^1”系统，它在操作时有其自身的特征，因为直到要求它们这样做时，机器才会生产。这样，不会产生不必要的库存，这些库存最终可能会搁浅而不被出售，因为它们将是生产剩余。

看板支持“拉”的生产系统，看板是一种日本起源的方法，意为“编号卡”或“身份卡”。此技术用于根据成品或装运的需求来满足材料要求，这些成品或装运是看板卡的生成器，并且将直接发送到注射机以仅处理所需的数量。

每个容器都有一个空的容器和一张卡片，其中指定了参考号（机器，容器描述等），以及每个容器在转移到另一个容器之前必须等待填充的容器数目工作站，举一个例子。

通常，每个过程都必须附带其看板卡。

看板系统在以下某些原则下工作：

消除浪费持续改进员工全面参与员工灵活性组织和可见度

看板系统的定义。

看板= JIT ²或看板= INVENTORY CONTROL 的关联非常普遍，这是不正确的，但是如果与这些术语相关，则看板将与JIT的其他元素有效结合使用，例如使用标签进行生产计划，工作区域和生产流程的组织。

看板是一种基于超市工作方式的工具。看板是日语中的“指令标签”。

看板标签包含用作工单的信息，这是它的主要功能，换句话说，它是一种自动指示设备，可向我们提供有关将要生产什么，数量，数量，方式和方式的信息。运输。

看板功能。

基本上看板将为我们提供以下服务：

能够随时开始任何标准操作根据当前工作区域条件给出指示防止不必要的工作被添加到已经开始的订单中，并防止不必要的多余文书工作。

看板的另一个功能是物料移动，看板标签必须与物料一起移动，如果正确执行此操作，将会达到以下几点：

消除生产过剩：在生产中优先考虑，最重要的看板要比其他看板优先，有利于物料控制。

但是看板有两个主要功能，下面将分析它们的相同功能：

生产控制；并且，流程的改进。

产品控制。

通过生产控制，我们指的是不同过程的集成以及JIT系统的开发，在该系统中，材料将按工厂不同阶段（可能包括供应商）所需的时间和数量到达。

日本生产商的垂直整合程度较低，将许多活动留给了供应商，并保持了少量。由于维护了长期的合作关系，因此这是可能的。

在操作领域，小批量和频繁的交付是系统的关键，由于合作关系和工厂附近供应商的使用，可以免费交付。

因此，地理上的接近性似乎是一个非常重要的元素，因为它改善了交易的控制，沟通，成本和及时性，从而可以保持最小的进货存货。

在质量和守时方面的要求日益突出，并构成了选择供应商和扩展关系的基本要素。

其他准时制生产商是优秀的供应商，因为它们很容易集成到看板系统中，在某种程度上像母公司的一个流程一样，构成了一个关键问题，可以解释总部位于日本的日本生产商的效率提高。

最后，重要的是要提到，最大的公司有能力向其供应商提供培训计划，以将其纳入其动态。

与人力资源管理的情况一样，一些作者试图揭露JIT关系中共享利益的思想。特恩布尔在许多情况下都将JIT视为将进货，库存管理和成本转移到供应商工厂的借口。特别是，对小提供商的使用提出了批评。

流程改进。

通过过程改进的功能，可以理解，通过使用看板可以促进公司不同活动的改进，这是通过工程技术完成的，它们将产生以下结果：

消除浪费工作区的组织结构减少设置³。建立时间是从一组设备更换设备并准备该设备以产生不同模型所需的时间；用客户要求的质量生产产品，而又不增加公司成本，从而减少整个过程的生产时间。按需利用多流程管理防错机制预防性维护全面生产性维护降低库存水平

看板实施。

重要的是，负责生产，生产控制和采购的人员必须了解看板系统（JIT）如何通过减少直接监管来促进其工作并提高效率。

基本上，看板系统只能应用于涉及重复生产的工厂。

在实施看板之前，有必要制定带有标签的生产/混合生产计划表^4，以平滑当前的物料流；如果在看板流程的集成中存在很大的波动，则该流程应在最终装配线中实践，否则将无法正常工作，否则会造成混乱。还必须实施减少设置，小批量生产，视觉控制，poka yoke ⁵，预防性维护等的系统。所有这些都是引入看板的先决条件。

在实施看板之前，还应考虑以下注意事项：

确定最终装配的生产计划系统，以开发混合的生产和标签系统。必须建立反映物料流的看板路线，这意味着要指定地点，以免混淆物料的处理，当物料不合时宜变得明显。看板的使用与小批量生产系统相关。应考虑到应区别对待那些具有特殊价值的物品。那些需要大量生产的季节性周期性商品的销售部门，请提前通知，看板系统应该不断更新和不断改进。

总而言之，可以认为，良好实施看板系统有四个主要阶段，分别是：

阶段1.对所有员工进行“看板”原则的培训以及使用“看板”的好处。

阶段2。在存在更多问题的组件中实施KANBAN，以方便其制造并突出隐藏的问题。在生产线上继续对员工进行培训。

阶段3。在其余组件中实施KANBAN，这应该不是问题，因为为此，运营商已经看到KANBAN的优势。

阶段4。此阶段包括对KANBAN系统，重新订购点和重新订购级别的审查。

人员培训。

有必要对所有员工进行看板原理培训以及使用看板的好处

生产中暴露的特征要求多功能工人具有共同工作的能力，并且必须与公司强烈地自我认同，以便他们为改进公司而合作。

最小化库存意味着在更大的压力下工作，时间更短，完美度更高。

在选择员工时，这些员工融入动态的能力比培训更为重要，而培训在很多情况下是由公司本身提供的。

东方公司的职位类别数量要低得多，工资差异不如西方公司重要，因为薪资差异更多地是基于资历而不是培训或工人类别。

每个大公司都有自己的工会，以促进与工人的协议。垂直沟通更为简单，因为组织结构图中的层级较少，并且经理本身更习惯于踏上工作场所。

最后，值得注意的是，工程师，经理和主要人员通过不同部门或工厂轮换以交流改进并促进员工的多功能性。

反对将日本的人力资源管理视为通过公司与工人之间的承诺来实现工作安全的完美交换的人，一群重要的作者将日本模式描述为纯后福特主义，其中没有考虑任何类型对工人。

诸如团队协作对工人施加的压力，使用袋装缺乏工作保障的临时雇员，工会多元化程度低，对妇女的歧视或日本工厂的种族问题等导致的“奴役”等方面作为日本劳工管理系统便利性辩论的核心内容，。

识别并应用于问题组件。

在西方建立的日本工厂被视为JIT生产的大使，他们已经测试了该系统对西方的适应性。

由丰田和通用汽车共同组建但主要在日本控制下的美国Nummi ⁶等工厂的成功案例被用作反对那些声称存在在日本以外实施JIT的强大文化障碍的人的例子。。

尽管很明显，日本公司在西方实施的JIT系统取得了重要成果，但总的来说，它们尚未达到与日本子公司相同的水平。

尽管取得了Nummi一样的成功，但似乎仍然存在障碍，无法在日本实施和获得成果。而且，例如，Nummi的开业似乎被特殊情况所包围，这些特殊情况可能为JIT适应创造了最佳环境。

汽车行业和机构对这种试点经验的特别关注，被通用汽车以前的经验所困扰的劳动力的存在或1980年代美国汽车行业的危机，这些特征可能会营造出一种有关各方的合作。

实际上，一旦最初的重要性过去了，就对工厂出现的一些工作问题进行了评论。

尽管已经特别关注了汽车行业和美国的经验，但日本在国外的业务涵盖了许多其他行业，并且遍及全球。

在文献中很难找到与日本具有相同功能的植物。鉴于在该国有在类似工厂接受培训的管理人员的经验，在生产技术的实施方面似乎没有问题。主要区别在于人力资源和供应商关系领域。

应用在其他组件中。

日本国内和国外的日本工厂之间在人力资源管理上的差异被认为基本上取决于两个因素，即公司的规模和工人的类型。

小型公司倾向于适应当地的工作模式，而大型公司则采用低成本的做法，例如团队合作，多用途员工或内部培训，而保留高成本的做法，例如整个公司的工作安全或就业。生命，因为它在日本的工厂和在海外派驻的日本员工。

在一些作品中也强调了部门差异。例如，应该指出的是，尽管汽车业试图或多或少地适应日本的惯例，但电子元件和产品领域却仅限于接受当地的劳工惯例。

遇到的主要障碍之一不只是工厂工人的态度，而是本地雇用的经理的心态，培训和风俗。

这就是大型公司选择雇用应届毕业生并在日本进行临时培训或提升工厂工人的原因。

与工会进行讨价还价是引入新的劳工惯例的基本步骤，并且在许多情况下是主要障碍。

许多日本工厂试图通过选择可能的地点来避免工会的存在，而其他工厂（通常是大型工厂）设法建立了协议。

主要问题发生在较发达的国家，在那里工会变得更加强大和重要。在工业化国家中，通常给日本工厂以权利和特权，以使它们避免工会的存在。

从更社会学的角度来看，一些作者认为日本工人的心态和基于合作，团队合作和对古代的尊重的特定日本文化“ wa ⁷ ”（和声）是成功的基本因素由JIT。

他们认为，不仅组织转型就足够了，而且重大的文化变革也是必要的。

反馈。

此阶段包括对看板系统，重新订购点和重新订购级别的审查。

对于看板的正确操作，必须考虑以下建议：

请勿乱序进行任何工作。

工厂中的分配基本上追求两个目标：

一种减少操作员浪费时间的方法；并且，促进产品的连续和平衡流动。

因此，使用U形或平行线可以使操作员控制链中的更多过程，并最大程度地减少行程。

根据产品而不是根据过程来放置机器，这还有助于消除距离并提高对需求的认识，因为它可以保持较低的库存量。

在生产过程的每个阶段，单元和操作员团队中的工作有助于实现这些目标，并将过程划分为由看板相互关联的阶段。

如已经评论过的那样，这种管理链内通信的方式意味着需求是在“拖曳”过程中激活所述生产链的需求，该过程使得存在最小库存⁸。

为了在工厂中以这种分布保持连续和均匀的流量，有必要保持稳定和水平的生产水平，这要通过对需求量的控制和预测来实现。

这种稳定性以及较短的机器设置时间可以减少批量，并大大减少了库存。

尽管在日本和西方，使机器保持不活动状态以适应新产品的时间是相似的，但是前者执行工装更换所用的时间较短，因此可以多次执行此操作并可以工作批量较小。

如果发现任何问题，请立即通知主管。

质量控制在准时生产中至关重要。引入了全面质量控制的概念，其主要原则是产生比检测和消除缺陷产品更好的质量（零缺陷原理）。

为此，有必要让所有部门，员工和流程参与一系列计划，这些计划通过对工人的培训来执行自我监督任务，并通过统计控制技术的实施来允许链条在机器失调时停止运行。并开始生产超出既定标准的产品。

工人参与改进的过程是通过质量小组来进行的，质量小组是由工人小组自愿组成的，他们提出并分析可能的变更以提高效率。

通过支付激励措施来促进这些圈子，这些激励措施取决于通过不同想法获得的改进。

保持灵活的生产，或者保持不变，对需求的变化迅速做出反应，意味着随着时间的流逝，有规律地激活了不同的单元。

为了避免对操作员的利用不足，他们必须知道不同的活动，才能分配给需要这些活动的地方。

同样，尽管短期内生产水平保持稳定，但通过聘用临时员工并修改工作时间长度会面临季节性变化。

最后，在准时制生产中，一个基本原则是统治，持续改进或“改善” ⁹。该原则始终存在于所有流程中，这些流程可以接受通过所有人（例如，质量界）的参与而促进的更改和改进。

看板卡的示例如下：

零件号：	734789X
描述	桶丝
测量单位	仪表
（重新订购数量）	6
存放地点	7号馆17号馆
卖方	水蟒
卖方电话	593 04515151
供应商代码	16GAX100
567	8990

看板规则。

看板作为生产力改善系统。

目前，对于想要在当前市场中保持活跃的公司而言，需要快速响应和质量合规的情况下，至关重要的是，在给定产品的交付中不造成中断或延误的情况下高效生产的需求至关重要。数量和交货时间。

因此，实施更高效的生产系统已经成为必须在生产工厂中实施的必要因素。

当前能够满足市场需求的生产系统的实施并不一定意味着必须对昂贵的自动化系统进行大量投资，或者对布局¹⁰和生产线进行大规模的动员和重新设计。实际上，通过对情况和可用要素进行充分的分析，有可能开发出一种满足需求且不是主要投资原因的有效系统。

看板系统显示的结果在安全的环境状态下实施时，当然表现得非常出色。但是，在美国使用的更传统的系统也显示出这种良好的性能。相反，在其他工厂环境中，所有系统的性能都差得多。这表明因素本身是结构改善的关键。同时，减少了设置时间，并且批次大小是降低库存水平和改善客户服务的唯一有效方法。

不应将有缺陷的产品发送到后续流程。

有缺陷产品的生产涉及诸如材料，设备和劳动力等无法出售的投资。这是最大的浪费。

如果发现缺陷，则必须首先采取措施以防止再次发生。

在这一点上，有必要谈一谈所谓的Autonomatization或Jidoka ¹¹，其日语含义是自主缺陷控制。

自动化永远不允许有缺陷的单元在一个过程中流向下一个过程，必须有能够自动停止机器的设备并且不会再发生任何缺陷。

最糟糕的是不停止该过程，最糟糕的是生产有缺陷的物品。

此规则的观察结果：

生产出有缺陷的产品的过程可以立即发现，发现的问题必须告知所有相关人员，不允许再次发生。

后续过程将仅需要必要的内容。

这意味着后续流程将在适当的时间以必要的数量从先前的流程中请求所需的物料。

如果先前的过程在不需要零件或材料或数量超过所需数量时向其提供零件和材料，则会造成损失。

损失可能会千差万别，包括因加班时间过多造成的损失，库存过多的损失以及在不知道现有工厂具有足够产能的情况下对新工厂进行投资的损失。当流程无法产生必要的东西时以及流程产生不必要的东西时，就会发生最严重的损失。

为了消除这种类型的错误，使用了第二条规则。如果我们假设先前的流程不会为后续的流程提供有缺陷的产品，并且该流程能够发现自己的错误，那么就不需要从其他来源获取此信息，则该流程可以提供优质的材料。。

但是，该过程将无法确定后续过程需要物料的必要数量和适当时机，因此必须从另一来源获取此信息。通过这种方式，我们将把“将提供后续流程”的思维方式更改为“后续流程将在适当的时候向先前流程要求必要的金额”。从最初的过程到最后的过程都应使用此机制。

有一系列步骤可确保后续过程不会任意拉扯或不需要先前的过程：

没有看板卡就不需要材料，要求的物品不能超过允许的看板数量，每件物品都应始终带有看板标签。

仅产生后续过程所需的确切数量。

创建此规则的条件是，同一过程必须将其库存限制到最低限度，为此，必须考虑以下注意事项：

产生不超过看板数量，按接收到看板的顺序产生。

JIT是一种基于全体员工发展的理念，即通过消除浪费和简化操作，使制造工艺不断改进并提供质量保证，从而可以灵活地满足客户的需求。JIT不是应用特定技术的结果。

它需要一种系统的方法，伴随着技术，管理，业务和人员领域的深刻变化。

应当在考虑到每个公司的运营特征以及公司运营的最佳环境的前提下实施该计划。

平衡生产。

这样我们就只能生产后续流程所需的必要数量。

所有过程都必须以能够在必要的时间和数量生产物料的方式来维护团队和工人。

在这种情况下，如果后续过程在时间和数量上要求不连续的物料，则先前的过程将需要过多的人员和机器来满足该需求。在这一点上，第五条规则强调，必须平衡或平滑生产。

在这种情况下，应特别注意并仔细观察一下看板系统的基本组成部分，具体如下：

平衡，时机和流程质量：“第一时间做到正确。”员工参与。

看板是避免投机的一种手段。

因此，对于工人而言，看板成为其生产和运输信息的来源，并且由于工人将依赖看板来执行工作，因此生产系统的平衡非常重要。

不值得推测下一个过程是否在下一次需要更多的材料，也不能询问上一个过程是否可以早一点开始下一批，而这两个都不能将信息发送给另一个。

仅看板卡中包含的信息才被视为官方信息，从而避免了有关生产的猜测。良好的生产平衡非常重要；如果是这样，我们将获得以下好处：

减少生产时间提高生产率降低质量成本降低采购物料的价格减少库存减少准备时间¹²。

稳定和简化流程。

如果工作没有标准化和合理化，则存在有缺陷的工作；如果不考虑这一点，则缺陷零件将继续存在。

这些有缺陷的零件可以定义为浪费，即与为产品增值所需的材料，机器和人工的绝对最低资源不同的任何东西。

必须记住，看板被定义为一种工业哲学，它消除了从购买到分销的生产过程中所有意味着浪费的事物。

看板类型和标签。

看板的类型。

作者不同意可以出现并支持组织的看板类型的数量和分类。

考虑到概念化的考虑因素，此分类可能会根据专业人员的观点而有所不同。

但是通常，至少接受两种看板，它们根据需要而有所不同，并且命名如下：

生产看板指向看板/物料看板。

它们的差异将在下面说明。

生产看板：

这种看板用于装配线和其他设置时间接近零的区域。

当标签无法粘贴到材料上时（例如，如果正在对材料进行热处理），应根据过程中的顺序将标签悬挂在处理位置附近。

他们指示供应商生产一个新的容器，以替换他们搬到客户原材料仓库的容器。

要应用此系统，提供者-客户之间必须有信任关系。由于它不累积库存，因此它对市场变化更加灵活，因此越来越多的公司使用它。提供优质的产品。

指向看板/材料看板：

此类型的标签用于以下领域：

压制服装成衣；和，

看板标记标签放置在存储区域中的某些位置，并指定批次的生产；看板书签标签的工作方式与生产看板相同。

他们指示供应商将容器从其仓库移至客户的原材料仓库。该系统要求内部要素的内部协调，这是通过动机（工作组）来实现的。可以给这些人更多的责任，从而使他们的工作更加满意。通过建立集体奖励制度，避免了工人之间的竞争。

看板标签中需要的信息。

看板标签上的信息必须能够满足制造需求和材料供应商的需求。

看板标签上的必要信息如下：

组件零件编号和描述产品名称/编号所需数量所需物料处理的类型完成后应存放在何处重新订购点产品组装/生产顺序

组件零件号和说明。

看板是指示或命令再次提供新命令的卡片。这些描述了它们的原产地，目的地，数量和所供应产品的身份。因此，必须通过可以由数字或字母或它们的组合组成的代码或键来很好地定义或分类组件的每个部分。

此外，它还可以包括对组件的描述，这是有助于促进生产中相关人员的理解和采取行动的特征。

产品名称/编号。

很多时候，还必须包括产品的名称或编号。在这种情况下，术语通常是指产品，而不是特定的组件。从某种意义上讲，组成特定产品的零件实际上到达该产品的意义上，此特性将避免混淆。并非某些失误一路上会丢失，从而给组织造成时间和金钱的损失。

所需数量。

这一点非常重要，因为至关重要且绝对必要的是知道能够生产的数量。收到卡后，其中包含错误的事实将对公司造成严重问题。可能是缺少组件，因此必须停止生产。相反，这些材料可能过多，由于商品陈旧而造成损失。

所需的物料处理类型。

许多组件在处理时都需要特殊处理。大量的材料具有导致对其进行认真处理的特性。这些特征可以以各种形式和各种原因来表示，其中可能包括：

气候产品的易腐烂性材料的易碎性常年保留的事实等

对材料质量和过程操作安全性以及在工作站上的操作的担忧，导致许多制造工厂进入分批（推送）过程。建立制造计划表会产生零件或子组件数量的工单。然后将产品按批次或总和编程。

完成后应将其存储在何处。

根据预定的时间表接收，检查，存储和分发物料。这些相同的材料以子组件的形式再次存储。如果存在缺陷，或者使用了非特定的零件，或者发生了组装错误，则可能会生产或存储大量零件或子零件，可能会持续数天或数周。无论如何，如果产品已经完成，则有必要将其存储在某个地方，但是如何简化此存储的管理？答案当然是看板。

看板将引导我们快速到达存储地点，而不会浪费时间和精力。

订货点。

物品库存位置将需要定期检查，在整个生产确定过程中将统一发出订单数量。再订购点将每天（而不是每周）检查中间和购买物料的库存位置。看板之所以吸引人的原因不是系统本身。看板系统只是实施小批量策略的便捷方法，也是暴露环境问题的一种方法。作为无纸化系统，工人下达日常决策。当批量小且重复时，每个车间订单上都有大量文件记录的系统需要更高的管理成本。

产品组装/生产顺序。

生产组装顺序（称为流）是最重要的，这是通过平衡获得的。

看板卡上的信息可能包含以下方面：

循环时间等级负荷生产率频率

正确使用看板将需要培训，劳动力和再培训。组装顺序中的内容将有助于查找库存，在最后可能的时刻最小的可能数量以及消除库存。

看板系统本身对于提高性能并不是至关重要的。它只是旨在减少库存投资，提高生产率和改善客户服务的总体制造理念的一部分。但是，某些方面的改进比其他方面更有可能获得更好的最终结果。

看板系统的局限性。

实际上，看板在所有制造整个单位物品的工厂中都是可行的，但在加工行业中则不可行。它仅在某些情况下付款：

看板必须是JIT系统的组成部分。如果花费大量时间从生产工作中心提取必要的零件，则应用提取系统几乎没有意义，就像准备时间为数小时且批量较大时那样。 JIT的主要特点是减少了准备时间和批量大小，使零件可以从生产工作中心快速“拉出”，看板系统中包含的零件必须每天使用。看板至少提供一个装有一定数量零件的容器，如果整个容器在生产的同一天使用，则闲置库存就不多了。因此，拥有看板系统的公司，他们通常将其应用于经常使用的零件号；但是它们代替了按照西方传统技术很少使用的那些，看板中不应该包括非常昂贵或非常大的单元。它的存储和处理很昂贵。因此，必须在采购计划员或代理商的监督下严格控制您的订购和交付。

使用jit和看板系统的优势和改进。

自从1980年代初，一些作者警告说，卓越的生产效率会推动日本在西方市场上取得进步之后，准时制现象已引起许多研究人员的关注。

重要的是要强调文献中有关“准时生产”（JIT）或精益生产的某种混淆。

定义的多样性使这个概念有些混乱。三个主要概念似乎很突出：

JIT作为一种哲学，JIT作为一种生产技术；并且，JIT为“看板”。

JIT理念围绕着以下目标而诞生：立即满足客户需求，保持完美的质量，并减少浪费。

这一理念已转化为一系列生产过程管理技术，在某些情况下，这些技术被认为是日本成功的唯一要素（技术角度）。

这些技术之一就是“看板”，根据该技术，生产链中的每个过程都可以根据需要使用卡片或电子方式释放前一阶段的流程，从而从生产库存到生产需求。

尽管“ JIT”一词也已被用作看板的同义词，但“ JIT”哲学不只是一套生产技术，还涉及一种了解人力资源和供应商管理的特殊方式（从社会技术的角度）。

因此，为了描述日本模式，我们在三个主要方面考虑了其特征：

生产过程；人力资源；和，

应该考虑到，并不是日本的所有生产商都采用JIT理念，并且有许多不同的模式或多或少地采用了不同的技术。

但是，为了避免含糊不清，我们考虑了最纯净的状态，这种状态可以与丰田等开创性工厂相关联。

优点。

毫无疑问，看板系统本身具有许多优点，因此，我们仅考虑了以下几个我们认为最重要的优点：

减少库存水平减少在制品（在制品）减少停机时间生产和生产本身的计划中的灵活性突破了看板的管理障碍，促进了团队合作提高质量，鼓励自主（工人决定停产），提供清洁和维护，提供快速准确的信息，避免生产过剩，减少浪费。

改进促进剂。

看板系统在两个方面促进了改进：

在异常情况下；并且，在弱点（限制理论）。

接下来，我们将更详细地解释这两个方面。

来自异常情况。

当看门人将异常情况归因于各种原因时，它们就获得了专利，这些原因通常超出了我们可以控制的范围。

这些原因可能千差万别，来自不同的来源，其补救措施有时很容易，有时却很困难。

我们允许自己提出一些因素清单，以便分析在某些日本生产者被迫改变其在日本以外的工厂中使用的管理方法的突发事件时；以下是其中一些的列表：

机器故障和产品缺陷公司规模与供应商，政府和工会进行谈判的潜力当地雇用经理的心态，培训和习俗在部门层面存在工会工人对新做法的抵制无法适应日本工厂的更高要求缺乏能够及时生产的优质供应商本地供应商无法参与准时制生产系统无法在地理位置上集中供应商无法理解因不同而引起的问题构想供求关系的方式。

约束理论。

看板数量的逐渐减少导致库存的减少，从而结束了库存作为防止生产不稳定的缓冲的作用。

这揭示了训练不足和异常的过程，并使得更容易发现需要改进的地方。通过专注于薄弱环节（约束理论），可以提高整体效率。

看板的功能之一是将信息传输到上一个流程，以了解当前流程的需求。如果有许多看板，那么信息将不再有效，如果有许多看板，则目前还不知道真正需要哪些部分。

减少看板数量可减少设置数量。看板越少，系统的灵敏度越好。

一张卡的看板与两张卡的看板相比。

卡片的看板。-它能严格控制交货，因此用户工作中心永远不会有一个或两个以上的零件容器，从而省去了为它服务的供应点。消除使用点周围的混乱和混乱已经是一个好处。

另一方面，允许所生产的零件在为生产工作中心提供服务的供应点上过多地堆积；但是，在那些相对容易将所需数量和时间与最终产品时间表相关联的公司中，积压的情况不必那么严重。例子很多：摩托车，电动机，水泵和发电机；家用电器，玩具。

例如，将摩托车工厂与汽车工厂进行比较。可能，摩托车制造厂生产三种颜色的8种尺寸，对于A型，总是使用A型车架，A型发动机，A型防溅罩等，而客户的品种很少。因此，如果装配时间表表明必须每天完成20种类型的A型护罩，则每天将需要20个护舷板，可能提前一个小时（每个装配完成前一个小时）；每天可能需要2个小时，每天需要20个电机和机架，等等。机架的管长可以提前一天半削减；但是由于他们继续进行焊接和喷漆，可能会出现问题和延误，因此可以提前两天设定框架完工时间表。额外的半天时间将提供少量的油管，成品机架和喷漆机架清单。卡片的看板可以很好地处理从一个阶段到下一个阶段的零件交付，并且每天的零件计划以及提前的适当时间可以在需要时以很少的积压库存提供零件。

与摩托车工厂相比，汽车工厂的零件和颜色可能会增加10倍以上，有数百种消费产品，还有更多的生产阶段。与摩托车相比，有更多的延迟可能性，这是以下因素的综合影响：

零件数量众多，零件用途可变；并且，多个制造阶段。

每个零件号的每日生产进度表必须指示大量的保护性库存（大量使用历史进度表），以便在延迟时间较长时不会用完零件。丰田公司针对此问题的巧妙解决方案是2卡看板，该看板通过将其调整为后续阶段生产率的起伏来控制每个零件号的生产。

两张看板-这是双重有效的，因为它提供了提高看板效率以解决问题的优点，从而提高了生产率。不幸的是，卡的看板无法提供该功能，因为无法控制填充有给定部件号的容器的数量。

因此，单卡看板公司必须以其他方式提高生产力。例如，具有单卡系统的川崎公司设法通过将工人从最后的组装操作中撤离直到黄灯亮起来提高生产率，这表明必须纠正的问题。同样使用单张卡片的日本散热器公司，拥有严格的全面质量控制系统，其特点是一系列连续的改进项目。与质量，工作方法，工具或设备有关的项目通过减少单位材料和劳动力以及提高设备和工具的利用率来提高生产率。

卡片的看板很特别。

一些美国管理员在提及看板系统时发表了以下评论：“我认为它看起来像旧的2托盘系统。” 2托盘系统是一种视觉补货点技术：当看到零件编号的库存已减少到要打开（或从第二个托盘取走）最后一个箱子的点时，下订单。卡的看板当然可以这样工作。它的不同之处仅在于它是即时系统的组成部分，并且包括但不限于以下内容：

使用标准容器每个容器中的数量都是精确的，因此库存易于计数和控制使用时满容器的数量仅为一或两个容器中的数量它很小，因此每天至少要消耗一个容器（通常是几个）。在生产区域，这些容器要装满小批量，这需要事先减少准备时间，以便小批量便宜。

看板和其他库存系统。

世界上最古老，使用最广泛的库存系统是补货点（PDR）系统。

简单的补货点规则说：库存下降时，您订购更多。甚至松鼠也遵循这一规则来补充坚果的存量。但是PDR导致大量库存。要求更多的零件和原材料来满足规则，而不是不必要。

使用PDR的制造商之所以这样做，是因为他们难以将零件的需求与最终产品计划联系起来。

物料需要计划（PMN）是一种更好的方法，它利用计算机执行数千次简单计算的能力，将最终产品的主计划表转换为所需零件的数量。但是，与PDR一样，此方法也是面向批处理的。也就是说，计算机会收集给定期间内某个零件号的所有订单，并建议以批量生产或购买该零件号。

那些打算分批计划必要材料订单的公司，而不是逐个零件地（按时间）计划，因为他们没有缩短准备时间以使小批量生产变得经济。如果这样做的话，合理的选择将是简单的手动看板，而不是这个复杂，昂贵且基于计算机的系统。

PMN的悖论在于，如果公司消除了PMN的交货时间障碍，从而真正有效地从根本上减少了库存，则将不再需要PMN。看板是可取的。

可以用“基本因素”来说明这一点：PMN通过将零件与最终产品的主计划表精确关联来正确计算零件的需求。但是，在计算时正确的内容稍后可能会出错。

原因是批量大，生产周期长，从一到几周不等。

在此期间，将存在延迟和进度表更改，因此相对于最终产品主计划表，生产的批次不再正确。

批量和生产时间使所需零件数与最终产品计划之间的紧密联系恶化。

接下来，开发了一个图表，在其中我们已经了解了作为分析对象的清单的主要相似点和不同点。

（请参阅PDF）

看板如何传播：丰田案。

日韩制造业巨头的成功并非在于改善管理，降低劳动力成本，缺乏有利于行业发展的政府形式以及缺乏更好的融资行业，而是因为它们的成功在于更好的发展。制造技术；丰田的生产系统就是其中之一，它已经在世界市场上赢得了竞争优势。

丰田生产系统是1973年石油危机后日本公司采用的革命性系统。

丰田公司于50年代初开始使用它，该系统的主要目的是消除生产区域中所有不必要的元素，包括：

来自原材料采购部门，客户服务，人力资源，财务等

被用于实现意想不到的成本降低，并以最低的成本满足客户的需求。

丰田生产系统有几种概念，下面简要介绍一下：

即时制造，这意味着可以在所需的时间内按所需的数量生产所需的单元类型。准时制消除了过程中和成品中不必要的库存，并可以快速适应需求的变化；灵活的劳动力（shojinka ¹⁶），这意味着可以根据需求的变化而改变工人的数量；至少，员工必须在进行操作之前和之后知道操作，并且必须有能力并且愿意在公司的任何领域内进行不同类型的活动。如果公司关心员工的家庭，那么员工就关心公司。创造性思维或创意（Soikufu ¹⁷），这意味着要利用工人的建议，为此必须有足够的资源来回应这些建议。最好不要制定一个员工敬业度计划，而不要制定一个没有得到应有注意的计划。如果我们要提出改善公司的建议，则必须有针对这些建议的回应系统。

丰田生产系统建立了几个要点，以实现之前三个概念的目标，这些点是丰田生产系统的基础。

看板系统，这是一个信息系统，用于控制公司和供应商公司的每个过程中必要数量，必需时间的必需物品的生产。建立一个生产系统，在该系统中，下一个工作站可以拉出产品，而第一个工作站则不能推产品。产品以所需的速度被拉出（系统称为PULL）。最后一个工位是设定生产节奏的工位；相反，生产线每天根据客户需求的变化生产各种各样的产品。通过每天和每月适应需求变化来实现生产，从而减少准备时间。首先进入市场的产品在最初引入产品时会获得很高的利润标准化操作：这是关于最大程度地减少工人数量，平衡生产线上的操作。确保每个操作需要相同的时间来生产一个单元。工人有一个标准的操作程序，机器和多功能工人的分布，使他们拥有非常灵活的劳动力，必须经过良好的培训，并具有通过轮换工作和不断实现的多功能性对操作标准和程序进行评估和审查，并且可以将机器放置成“ U”形分布，根据每个产品要做的工作，每个工人的责任将增加或减少。活动的改进集中在降低成本，提高生产率，降低成本上。劳动力，提高员工士气。通过工作团队和建议系统（可视控制系统，可监视生产线和生产流程的状态）来实现这一改进。例如，在非常简单的系统中，一些不同颜色的灯会指示生产线中的某些异常情况。其他一些视觉控制，例如操作表，看板卡，数字显示器等。整个公司的质量控制，通过一个部门的行动并在同一公司的其他部门的支持下促进所有部门的改进。特别注意董事会，以确保整个公司之间进行沟通与合作。

看板循环如下：

首先要使用流水线上需要的零件时，将运输看板放置在特定的位置，然后工人将这个看板运送到上游工序进行零件加工。从已加工零件的托盘中移除生产看板，并将其放置在预设位置。将运输看板放在托盘上，然后将托盘运输到生产线。在上一工序中从托盘上移走的在制品看板或生产看板可作为工作单和指示卡，以促进上一工序中供应的半成品零件发生这种情况时，与前一工序相对应的生产卡将从半成品零件托盘中取出，并用运输看板代替。

使用该系统，仅需在装配线末端指示计划变更。

该系统具有简化官僚主义的额外好处，当执行生产将指令传递给每个过程时，其中一些可能会延迟，或者投机性生产会产生不必要的库存。看板系统可以防止这种浪费。

生产系统试图使在制品和成品库存最小化。因此，它需要小批量生产，需要大量交付和频繁运输。

不使用常规的过程控制转移和工作指令卡。

相反，将详细指定交货时间和地点。系统建立如下：

每天进行几次交货，详细指定了物理交货点，以避免将零件放到库存中，然后必须将其取下再转移到生产线中，限制了可放置零件的空间，使其无法积累过多股票。

看板的运动调节产品的运动。同时，看板的数量限制了流通产品的数量。看板必须始终随产品一起移动。

与该主题相关的案例和文章。

看板飞往KARAIN

刘易斯·佩雷尔曼

看板将经营和营销转变为产品，新的“ Kanbrain”系统在组织和开展业务方面非常有前途。

结果是：将教室与部门合并在一起，并在校园内进行招聘，以避免过时。

您的再设计项目是否失败了？不要惊讶。甚至最畅销的《重新设计公司》的作者James Champy和Michael Hammer都承认，由重新设计支持的公司中有四分之三未能正确地完成所有工作。

“学习与培训或教育的错误关联是当今公司最常见，代价最高的错误之一”；施乐公司副总裁约翰·西利·布朗（John Seely Brown）说。

“很难让人看到他们如何学习”；查尔斯·施瓦布公司副总裁罗伯特·克莱格

Schwab通过Lybrand顾问为Clegg引入了名为SPARKS的计算机，后者提出了用SPARK学习和制表21世纪业务的想法。

在Unix服务器上放置了一个图形，这使得SPARKS映射复杂的业务流程几乎与Windows一样容易使用。克莱格告诉他们，当施瓦布经理看到SPARKS，性别并正确显示字符时，发生了什么事情，他的部门正造成客户服务瓶颈。

SPARKS透露，直到一天结束之前，工作人员都会暂停或关闭他们认为次要的支票处理。克莱格说：“他们从未这样做过，而是被遣送回了其他部门。”

看到经理的桌子后，他回到自己的办公室，开始指示去那些需求最大的地方的路线。

员工没有工作“他们只是把事情做好工作，对工作重点有不同的想法”；克莱格说。

«这位经理受过良好的教育，但他无法解释自己的情况。员工必须自己学习。

当经理与工人协商并将他们共同产生的信息流发送到SPARKS时，此特定问题已解决。尽管瓶颈仍然是克莱格所说的。

维护管理。（维护管理）

克里斯特·艾德汉玛（Christer Idhammmar）。

IDCON Inc.总裁，位于北卡罗来纳州罗利市，该公司专门培训和实施即兴操作以及组织及其行为的维护。

预防性的维护。

我们认为正确的做法是通过制定基本的护理措施来进行预防性维护。最好的办法是根据现有机器的数量来担任工程角色。对于我们的角色，我们必须考虑以下细节：

详细的组件清洁润滑操作方法即时调整平衡标准校准标准维护和补给时间根本原因，分析和维护设计措施

反复地，列出的必需品实践不佳。但是，我们并不总是意识到这一点。在只有少数人认为这被称为“世界一流”。

这些也有助于评估设备，并且在目标方面也是一个好主意。

一个例子是，当我参观纸浆和造纸厂时，看到了日历，其中只分配了三个预防机制，并且该机制位于造纸机中。我检查了造纸机，发现它们缺少很多东西，例如电机组件，还有很多肉眼无法看到的东西，它们如何监控呢？油位过高，如何知道油位过高或过低。

在这种情况下，两台造纸机的管理人员希望减少机器零件或区域的数量以进行预防性维护。

看板控制的生产系统性能评估的一种分析方法。

作者：法国圣马丁格勒诺布尔实验室的玛丽亚·迪·马斯科洛（MaríaDi Mascolo）和扬尼克·弗林（Yannik Frein），法国巴黎皮埃尔和玛丽·居里大学的伊夫·达勒里（Yves Dallery）。

生产系统分解为连续方案，并将每个方案视为给定数量的看板。

受控看板生产系统被建模为具有同步机制的关键路径网络。

此目的的基本原理是将原始看板系统分解为一组子系统。每个子系统开始与特定方案关联。在生产形式参数中分析每个子系统。该方法显示的数值结果远非准确的。

常识制造，一种生产控制方法。

小赫伯特·贝茨（Herbert J.Betz）

朗讯科技Reading，PA 19612。

朗讯技术公司使用的称为常识制造（CSM）的系统是AT&T在Reading工作的一部分，旨在建立即时和物料需求计划（MRP）的优势。

流程控制的这种杠杆作用需要对容量计算，零件订单，需求分析和验收计划进行良好的计划。

对于这些任务，MRP流程被广泛用于揭示工作计划。MRP用来协助这些任务完成即兴创作的其他任务的计算机系统的计算优势。目前最好使用看板。CSM的生产控制系统是通过合并MRP和JIT的距离而得出的。对CSM系统的检查显示了在生产中进行有意义的即兴创作的结构。

随着蜂窝制造的实施，生产计划和控制系统的变化。

Festus O.Olorunniwo博士

田纳西州马丁大学的商学院，田纳西州38238。

在单元制造（CM）中，是生产并专用于工作中心的一系列零件的一部分，称为单元。每个单元都由一组功能不同的机器或过程组成，这些机器或过程以一组系列零件制造。生产计划用于调节制造过程中物料的流动，无论是否流动。

生产计划的方式被引入以改变CM的实施。为了了解变更的本质并研究许多其他CM实施期刊，我们成立了CM实施公司。虽然81.8％的企业在实施CM之前幸存于PP体系，但很明显，企业仅在PP体系中的滞后性较小。

检查看板材料获取系统。

Michle Markey，位于堪萨斯州利伍德的利伍德集团有限公司顾问。

即时涉及的概念更为常识。推动大量库存的速度，在需要时不断拉动零件的流量。结果是过程中的各个部分顺利进行。实施JIT制造会对业务领域产生影响。

变更通常会使组织感到不舒服。JIT看板要求采用伟大的哲学。

看板的材料采购系统很简单。这提供了视觉意义，为消费者提供了产品。范式可以适应革命思想。许多政策和程序，例如旧材料的采购规则。

原料软件

互联网：www.develop.pantrol.com/pbrief/IN

由于材料成本占每美元销售额的40％或50％，因此库存控制对于公司的生存至关重要。Pantrol的原材料库存系统包含以下子系统：

控制运输订单单独核算要计算的项目（大小，重量，颜色，等级，品牌，表面处理）位置用途处理实物库存（带条形码或手册）LIFO / FIFO报告保修

批量减少对质量的影响。

Anthony Inman生产和库存管理杂志1994年第一季度

使用JIT最常见的好处是：减少时间，减少库存，减少工作空间，提高质量，提高设备利用率和增加库存周转率。

减小批量大小是进行这种改进的一种手段。进行这项研究是为了了解由于批量减少而提高质量的好处。具体地，检查这两个因素彼此之间的关系。

批量大小和质量。

许多作者谈论JIT的好处以及减少批次，报废和返工的好处。例如，由于减少了报废和返工而提高了质量，由于工艺中的库存减少而缩短了反应时间，由于流水线中的材料数量较少而对检查员的需求也减少了。由于返工和材料浪费而降低了成本。

他们还解释说，发现缺陷的速度更快，并指出“即使不进行质量改进，减小批次大小也会大大降低废品率。

作者问自己的问题是，生产者是否可以期望得到这样的结果并证明减少批量的合理性。

对实施JIT理念的114家制造公司进行了调查。研究了诸如批量大小减少的百分比，废料和返工等因素。仅使用减少了手数的公司的结果。

获得的结果是，废品率可能与批量大小的减少成比例地提高。但是，必须考虑此声明。

从公司获得的数据表明，在供应商质量认证，SPC的使用，预防性维护，员工建议，工作空间的减少，质量界和培训等方面获得的类似结果可以并且显然直接影响或间接减少废品和返工。

基于此，如果减少批量的决定是期望的，则废品率将与批量减小成比例地提高，这可能会令人失望。

结论和建议。

结论。

在详细阐述这项工作的过程中，我们指出了一种方法的优势，因素和相关方面，该方法的实现不仅仅要求公司内部不断改进流程，改善物流和减少库存。

看板应被用作实现同行业中其他公司竞争优势的工具，因为看板的最终目标是按时交付所需质量的产品，并提供更优惠的价格。

如今，大多数公司都在寻求简化流程并提高效率的方法，这是看板作为非常有用和有效的帮助而出现的地方。

尽管看板是许多问题的解决方案，但它的实现不是那么简单，如果按照适当的程序来实现，并且有足够的耐心，投入和奉献精神，那么看板就不是一件容易的事，看板不是唯一的工具，它暗示着许多系统的效率和实现以及制造策略，毫无疑问，看板的实施和开发将是成功的。

如果没有按照已经指出的要点实施看板，那么可以肯定看板将无法正常工作，必须指出这一点，并且不要相信看板是我们工厂的自动奇迹。

建议。

近几十年来，日本工业的快速增长和扩展已引起研究人员和企业家的极大兴趣，他们试图破译其成功秘诀。

关于这种现象已经出现了不同的观点。一些作者认为，日本的卓越表现是由于应用了一系列称为“及时生产”（JIT）的生产技术的结果。

其他人则从社会技术的角度看待这种现象，根据这种现象，成功不仅仅在于准时生产技术的应用，还在于它们在人力资源管理以及与供应商和供应商之间的关系中与日本特定风格的融合。分销商，这在很多情况下都植根于日本的文化和特质。

日本的制造方式引起了制造业市场的极大兴趣，这超出了提高生产率和减少库存的方法。

显然，看板系统的性能对制造环境很敏感。在有吸引力的环境中提高期望，在不利的环境中表现相对较差。看板的唯一具有统计意义的因素组是库存，过程和产品结构。

与某些因素一起工作以“塑造”制造环境，使其工作流程更加顺畅，并具有适应能力需求变化的灵活性，这是提高性能的关键。这些因素如下：

批次大小设置时间性能损失劳动力灵活性产品定制程度；并且，产品结构。

为了实现上述目标，系统必须满足三个子系统的目标：

质量控制（Quality Control）设计和开发一种系统，该系统可以根据产品数量和品种的每日或每月需求的波动进行调整。质量保证，此组件确保每个过程只能制造好物品（从质量）。世界一流的制造商主要寻求预防技术，解决问题是所有人（从新手到公司再到首席执行官）的责任。尊重在培训期间需要接受培训的员工只要系统使用人员来实现其目标，人员就是整个公司最重要的资产。对员工进行更多操作的培训，他们能够承担更多和不同的职责，并根据个人的灵活性，员工的参与度，知识，技能，解决问题的能力和意愿向他们收取薪水。团队合作。

最后，我们可以说，丰田生产系统可以应用于所有公司，无论规模或企业如何，我们唯一必须确信的是，人员培训和这些人员的投入是这可以使我们在世界市场上具有竞争力。全球化就在这里，本地竞争已不复存在。

词汇表

^1个 “拉动”或“拉动系统”。-这是一种进行制造过程的方式，从发运码头开始并回到过程开始的每个操作仅在需要时才拉产品。客户是决定下一步将发生什么的人，因为他指出了业务的特定需求。

^二准时生产（JIT）或调整后的生产。-这是一种基于人们的全面发展的哲学，他们看到了通过消除浪费和简化操作来不断改进制造工艺并保证质量的方法，满足客户需求的灵活性。 JIT不是应用特定技术的结果。它需要一种系统的方法，伴随着技术，管理，业务和人员领域的深刻变化。应当在考虑到每个公司的运营特征以及公司运营的最佳环境的基础上进行实施。 JIT理念围绕着以下目标而诞生：立即满足客户需求，保持完美的质量，并减少浪费。这一理念已转化为一系列生产过程管理技术，在某些情况下，这些技术被认为是日本成功的唯一要素（技术角度）。它不只是一套生产技术，还涉及一种了解人力资源和供应商管理的特殊方法（社会技术角度）。使用JIT最常见的好处是：减少时间，减少库存，减少工作空间，提高质量，提高设备利用率和增加库存周转率。它不只是一套生产技术，还涉及一种了解人力资源和供应商管理的特殊方法（社会技术角度）。使用JIT最常见的好处是：减少时间，减少库存，减少工作空间，提高质量，提高设备利用率和增加库存周转率。它不只是一套生产技术，还涉及一种了解人力资源和供应商管理的特殊方法（社会技术角度）。使用JIT最常见的好处是：减少时间，减少库存，减少工作空间，提高质量，提高设备利用率和增加库存周转率。

³设置-设置时间是更换团队的设备并为该团队准备生产不同模型所需的时间；以客户要求的质量生产产品，而又不会给公司带来任何成本，从而减少了整个过程的生产时间。因此，首先上市的产品享有与产品首次推出相关的高利润率。

⁴标签/混合产品时间表-确定最终装配的生产计划系统，以开发混合的生产和标签系统。

⁵ POKA YOKE-当我们提到Poka yoke时，是指任何错误检测方法。在日语中，它表示尝试-错误。在日本制造界出现了Poka Yoke惯例，以提高产品质量，避免生产线出错。这个概念很简单。如果不允许错误进入生产线，那么质量将很高而返工率则很低。这导致更高的客户满意度和更低的成本。结果是很高的客户价值。不仅概念很简单，而且情况也很简单。

⁶ NUMMI.-由丰田和通用汽车在美国建立的日本工厂，被视为JIT生产的代言人，以测试该系统在西方的适应性，并作为反对那些声称存在强大技术的人的例子在日本以外实施JIT的文化障碍。

^7个 WA.-它装置在日本«和谐»; 特别是它是日本工人思想的一部分，总的来说，它属于整个日本文化。它基于合作，团队合作和对资历的尊重，一些作者认为它是JIT成功的基本因素。他们认为，不仅组织转型就足够了，而且重大的文化变革也是必要的。

⁸库存-提供，分类，储备，任何商品，产品，价值或资本的库存。

⁹ KAIZEN。-也称为“持续改进”。在准时生产中，这一基本原则占主导地位。该原则始终存在于所有流程中，这些流程可以接受通过所有人（例如，质量界）的参与而促进的更改和改进。

¹⁰布局-表示扩展，应用，覆盖，草拟计划。

¹¹ JIDOKA。-人工操作，在机器上安装传感器，如果出现问题，请停止机器。自主（Jidoka），日语中的自主缺陷控制。自动化永远不会让有缺陷的单元在一个过程中流到下一个过程，必须有能够自动停止机器的设备并且不会再发生任何缺陷。最糟糕的是不停止该过程，最糟糕的是生产有缺陷的物品。它是通过过程中引入的传感器（jidoka）进行的自动控制，可检查生产的100％是否满足最低要求。

¹²准备时间-这是从优质产品转到另一种优质产品所需的时间。准备JAT其他元素的方式。你得知道：

正在做什么，为什么要做什么，谁在做？

¹³ PMN。-它们是必需材料计划（PMN）的缩写。它是一种利用计算机执行数千次简单计算的能力来将最终产品的主计划表转换为所需零件数量的系统。但是，与PDR一样，此方法也是面向批处理的。也就是说，计算机会收集给定期间内某个零件号的所有订单，并建议以批量生产或购买该零件号。那些打算分批计划必要材料订单的公司，而不是逐个零件地（按时间）计划，因为他们没有缩短准备时间以使小批量生产变得经济。如果这样做的话，逻辑上的选择将是简单的手动看板，而不是这个复杂的系统，昂贵且基于计算机。

¹⁴ PDR。-这些是重新放置点的缩写。简单的补货点规则说：“当库存下降时，您订购更多。” 甚至松鼠也遵循这一规则来补充坚果库存。但是PDR导致大量库存。要求更多的零件和原材料符合规则，而不是不必要。使用PDR的制造商之所以这样做，是因为他们很难将零件的需求与最终产品时间表联系起来。

¹⁵ LEADTIME。-它是给定产品的总制造时间。

¹⁶ SHOJINKA。-这意味着要改变工人数量以适应需求的变化；至少，员工必须在进行操作之前和之后知道操作，并且必须有能力并且愿意在公司的任何领域内进行不同类型的活动。也就是说，您需要一支灵活的员工队伍

¹⁷ SOIKUFU。-利用工人的建议意味着什么，为此必须有可用的资源来响应这些建议。最好没有员工敬业度计划，而不要有一个没有得到应有重视的计划。如果我们需要改善公司的建议，则必须有一个系统来回应这些建议。它引导创意思维或创意。

参考书目

“日本制造技术”。作者：Richard J. Schonberger，“从工程角度看，丰田生产系统。”作者：Shigeo Shingo 2nd。版，“看板生产控制系统的新外观”。马克·基顿生产和库存管理杂志，1995年第三季度。“检查看板材料获取系统”。 Michele Markey IM。 1996年5月至6月。“批量减少对质量的影响。” R. Anthony Inman生产和库存管理杂志，1994年第一季度。“随着蜂窝制造的实施，生产计划和控制系统发生了变化。”田纳西州田纳西大学商学院的Festus O. Olorunniwo博士，田纳西州马丁市38238。«在小型制造公司中实施JIT»Amrik S.Sohal生产和库存管理杂志1992年第一季度“具有不同风味的制造过程：准时制冰激凌和冰淇淋行业。” Mosha Dov IM，1992年3月/ 4月。“看板到坎布林” Lewis J Perelman Forbes尽快。

领域：行政和财务（公司）。

摘要

因此，实施更高效的生产系统已经成为必须在生产工厂中实施的必要因素。

当前能够满足市场需求的生产系统的实施并不一定意味着必须对昂贵的自动化系统进行大量投资，或者对布局和生产线进行大规模的动员和重新设计。实际上，通过对情况和可用要素进行适当的分析，有可能开发出一种满足需求的有效系统，而不是增加投资的原因。

看板系统在实施后显示的结果被认为是出色的。以下是您发现该技术组成的工作。

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