从管理程序的形式（需要对生产进行编程以通过分销渠道推动生产）转变为侧重于根据“拉动”或实际市场需求来生产产品和服务的管理形式，在思考和看待公司及其生产和商业流程方面进行改革。
查看和管理库存，采购，维护活动，质量，培训，组织和计划方式以及围绕持续改进的学科的新方法不仅需要对产品进行重新设计过程和活动，但最重要的是思维方式。
以泰勒工业范式进行思考不再有效，例如，1994年，微处理器在一秒钟内执行了5400万次计算，仅三年之后，它便继续每秒执行1亿次计算，目前已经达到每秒10亿左右。
我们是否可以像1990年代中期那样考虑今天开展业务？答案是不。好吧，这更多的原因是，按照泰勒在19世纪末20世纪初构建公司的方式来运营一家公司是不可行的。
20世纪初，我们的星球上有13亿人口，今天我们已经有70亿左右，而在中国大陆的一个国家中，目前有13亿人口。上世纪初，在五个高度工业化的国家中，今天我们已经至少有三十二个具有较高工业发展水平的国家。无疑，情况已经改变，而且变化不小。它不仅是数量上的变化，而且是质上的变化。
公司只有一种方法来应对这些强大的变化，那就是通过创新和持续改进。通过创新，环境面临着巨大的变化，并且随着不断的改进，趋向于巩固和增加旨在维持战略和竞争优势的成果。
Kaizen作为一种持续改进的系统和理念，不仅对巩固通过流程再造获得的结果至关重要，而且还需要进行再造，以实现全面质量管理以及全面的生产维护和“及时”系统。建立围绕“ U单元”组织的工作程序，实施看板系统，调整布局，实施管理系统和质量保证，并通过质量圈子促进团队合作，需要在思维，管理和工作方式上进行重新设计。
在调整了生产流程并更改了公司思维方式所基于的概念之后，才有可能在产品和服务以及生成它们的流程和活动中进行持续改进。
如果不先对现有流程进行重新设计，就不可能在Kaizen下进行持续改进。此外，Kaizen还必须维护和改进由于重新设计流程而实现的性能水平。
重新设计作为一种彻底的改革形式，以理解和管理组织的活动和业务的方式，正是从传统组织向竞争激烈的组织转变的基础。
因此，改善和流程再造是相互关联和相互影响的。重新设计不仅为公司提供服务，不仅可以在能力与出色的公司之间取得平衡，还可以获取或扩展这些优势。面对日益加速的环境变化，重新设计可以提供快速有效的响应。
因此，Kaizen再造系统（SRK©）是一种强大的管理武器，既可以在战术上实现对流程和产品的持续改进，也可以在战略上通过产生新的创造性响应来实现。持续不断的创新和强大的创造力与创新能力使我们能够获得绝对和相对高影响力的优势。
