Kaizen和Just in Time的特殊版本。领导力课程。
介绍
佳能公司是日本相机，复印机，打印机，传真机，计算器和计算机的制造商，并非毫无道理地被认为是世界上最成功，最成功的公司之一。
正是这家公司为强大的施乐公司提供了与美国公司生产相同类型的复印机价格相近的价格的复印机而感到惊讶。
该公司的改善活动以SPC（佳能生产系统）为中心，其目标是以较低的成本生产质量更高的产品并更快地交付。为了实现这些目标，佳能开发了质量保证，生产保证和人员培训系统。
隆三郎卡库（Ryuzaburo Kaku）是在1977年至1989年之间领导一家传统的日本集中企业集团转型为日本最分散，最不分层的公司之一的公司。
卡库（Kaku）改变了公司的经营风格，因为它担心佳能（Canon）只是另一家大型的普通公司的未来，在市场或生产方面都没有特别的竞争优势。该公司年复一年地增长，但是其增长使它与客户之间的距离越来越远。
Kaku认为，如果“新”佳能在集中化权力和分散控制的系统下运行，它将获得最大的成功机会。正是由于这种权力下放，开发了一套与降低成本有关的建议体系，使该体系在一年内降低了4.01亿美元的成本。
SPC的三个系统
SPC的三个基本系统中的第一个是质量保证（QA）。同样重要的是，卓越的品质必须赢得其产品的全球尊重。因此，佳能试图在开发，生产，销售和服务的所有阶段确保最佳质量。
第二个基本结构是生产保证（PA）。为此，该公司已经生成了两个子系统，分别是HIT系统（相当于“及时”）和信号系统，以使AP在实现快速和低成本交付方面的目标切实可行。
HIT系统意味着仅在需要时且仅按所需数量制造零件和产品。佳能为此目的使用HIT卡或信号。这些子系统旨在采用“视觉控制”的理念实现即时生产。
SPC的第三个基本系统是EP（人员培训）系统，通过该系统，佳能始终可以接受终身教育计划中的员工培训。
实现佳能生产系统目标的其他重要手段是“四项投资”和“消除九种废物”。
这四项投资旨在加强和发展技术，人力资源，设施和福祉。佳能认为，任何一项投资的粗心都会导致公司倒闭。
消除九种浪费
关于浪费，Kaku认为它并不总是很明显，并且经常在日常工作中伪装。这就是我们可以考虑的“鬼工厂”。
为了有一个更好地控制废物（污泥）的参考框架，佳能生产系统（SPC）将废物分为以下九种基本类型：
| 类别 | 性质 | 有点儿 |
| 浪费 | 浪费 | 保存 |
| 工作正在进行中 | 堆放不需要的材料_ | 改善 |
| 立刻笑了 | 库存 | |
| 拒绝 | 生产次品 | 减少拒绝 |
| 设备 | 机械闲置和故障 | 提高利用率_ |
| 咳嗽，花了太长时间 | 容量 | |
| 设定 | ||
| 花费 | 为生产过度投资 | 降低成本 |
| 需要 | ||
| 员工队伍 | 由于人员过多而造成人员过多 | 有效分配 |
| 暗示 | 间接劳工制度 | 工作 |
| 设计 | 制作功能更多的文章 | 降低成本 |
| 必要的 | ||
| 天赋 | 雇用人们从事的工作 | 节省或最大化 |
| 可以加工或分配 | 劳动力 | |
| 技能欠佳的人员 | ||
| 运动 | 无法按照以下标准工作 | 标准改进 |
| 工作 | 工作的 | |
| 开始生产 | 缓慢的初始稳定 | 快速变满 |
| 新产品的 | 新产品的生产 | 生产线 |
SPC的活动是根据九种废物的处置水平来判断的。佳能管理层认为，使用此九部分分类来处理浪费：
- 它可以帮助员工意识到问题，帮助他们从运营改进转向系统改进，并最终帮助员工认识到自我发展的需求。
减少废物的最终目标是从高层管理人员一直到车间，并且每年为每个级别设定目标。
结论
1989年，卡库（Kaku）将佳能（Canon）的业务领导移交给了山地敬三（Keizo Yamaji），后者继续采取权力下放的行动方针。佳能被一些行业观察家认为是日本公司，它为员工提供了最大的自由度和最大的回旋余地。
卡库认为这是他的遗产。说到他在佳能公司的几十年，他回到了公司初期，当时他向高级管理层指出了公司的“缺点”。他说那种精神永远不会离开他。“即使在最大的变革之中，我也一直试图从普通员工的角度来看待事情，普通员工认为如果担任总裁，他会做什么。” 如果佳能在这些时候仍然很幸运，那么肯定会有一个“普通”的合作者以这种方式思考并与公司管理层联系以提出建议，有些人会花一些时间来注意。
参考书目
最高领导权-查尔斯·法卡斯（Charles Farkas）和菲利普·德·贝克尔（Philippe de Backer）-阿特兰蒂达社论/商业杂志选集-1997年
改善。日本竞争优势的关键-今井正明-CECSA编辑-1999年
