我们正在经历历史上的特殊时刻。在科学，技术，经济，社会，政治，文化，生态和人口统计学上发生巨大而深刻变化的时代。除了深刻的变化，变化非常快。
介绍
在其他时间，哲学家，科学家和经济学家所占据的地方现在被商人，专家和未来学家所占据。无疑，这标志着世界正在发生的范式转变。昨天占领了康德，黑格尔，海德格尔或弗洛伊德的地方，今天被比尔·盖茨，乔治·索罗斯或迈克尔·戴尔占领。形而上学和人类学不再重要，30年的发展速度或Windows新版本的重要意义更大。在全球化的世界中，日元的自由度或最优惠利率的变化，道琼斯指数，美国的贸易逆差或Google在纽约证券交易所的价格决定了失业人数，人口福利和公司竞争力。
尽管我们所讨论的变化已经进行了很长时间，但是该过程已经加速并加深了，特别是随着通信的速度和计算能力的极大提高。
知识运动更快，研究过程发展更快，从而产生了上升到第n级的增长螺旋。知识和技能的这种深层增长不是平均分配的，但是这种不平等不会在国家之间发生，而是在全球范围内的群体之间发生，这种情况在全球范围内得以理解和理解新的竞争规则，并通过果断的准备适应这些规则。和纪律，以及其他虽然大量使用新产品和服务，但只有成功使用并消费它们的人。世界上许多居民完全没有这种消费，但是那些只设法消费而不参与发电工作的人，如果不改变与环境的关系，他们将在中长期遭受严重的不便。
在这个新的框架内，一些公司已经重新配置了他们的组织和流程，而大多数公司仍然被第二次世界大战后几十年的理论和范例所笼罩。
好吧，后者还没有考虑到柏林墙的倒塌，也没有理解将共产主义中国纳入世界贸易组织的含义，也没有理解互联网革命，甚至还不太清楚人口如何世界每天都在以更快的速度增长。假装领导和管理旧准则下的公司不再有效。就像世界上大多数国家不再由独裁统治那样的时代一样，领导是不可能的，新一代人已经在民主制度下诞生，成长和接受教育，因此他们不愿意接受领导专制。在通信稀缺和昂贵的时期，又出现了另一种新的丰富而实际上是免费的信息，无国界障碍的信息。这一新现实导致工人和消费者的需求都增加了。市场已经全球化，人们购买了中国，台湾，马来西亚，印度或巴基斯坦制造的产品。他们正在寻找的是质量和良好的价格。
很明显，今天的业务管理与最近的业务管理方法不同。没有比以往任何时候都一样的了。
为了适应新的情况和市场需求，一天到一天进行重大更改既不可行也不可行，但是有可能意识到这种变化并采取相应措施逐步地，系统地改变组织，这既不可行也不可行。专注于响应二十世纪的环境和需求，以及针对新建筑快速有效地响应新世纪的需求。
在Alvin Tofler所谓的第一波和第二波浪的基础和范式上建立的组织不再有机会参加第三波浪。我们生活在知识时代，因此知识和知识资本的管理必须在公司中具有高度优先级。我说“必须”，因为尽管许多公司已经在这样做，但大多数公司尚未充分注意到这一需求。
从传统到竞争
在传统方面，我们有被动维护，而不是包括预防性和预测性的全面生产性维护，这是使预防成为其主要竞争武器之一的公司的典型做法。
就像传统公司一样，我们具有金字塔结构，具有不同级别的监督，在20世纪末和21世纪初，我们也拥有扁平的结构，其中分散管理，自我指导的团队以及对客户需求的关注占了上风。
从专业化程度高的组织，部门壁垒，侧重于功能的过程以及过程结束时的检查，我们转向具有高通用性的员工，团队合作，广泛联系的部门，侧重于产品或服务和质量的过程的组织基于计划的质量（与基于控制的质量相对），培训和自我监控。
在新时代，我们从缺乏战略计划的组织到拥有强大战略思想的组织。
从几乎没有创新或根本没有创新的组织，到具有在产品和服务以及流程和活动中具有丰富创意和创新内容的公司。创造力和范式转变已成为必不可少的战略组成部分。
从致力于按领域或概念降低成本的组织中，我们已转向专注于从战略成本分析，过程或活动中获得最大收益的组织。
在新兴的竞争性公司中，应用统计，尤其是应用于质量的统计控制以及成本，时间，管理比率和满意度都至关重要。相反，在一家普通公司中，缺少统计数据，这些统计数据既可以更好地控制，又可以提供有关问题解决和决策的更好决策的信息。
在培训费用被视为支出之后，人们可以采用新的范式将其视为投资。
同样，我们可以继续以多种行为，范式和态度将某些公司与其他公司区分开。一个组织是否具有竞争力，取决于它以一种或另一种方式执行多少个概念或实践，以及执行这些概念或实践的广度和深度。
一个组织不能从一种行为方式到另一种行为方式从一天到一天都走下去。因此，有必要进行诊断，以便清楚地可视化每个组织的需求，要求，可能性和可行性，资源和限制以及文化和社会心理环境，以便系统地，逐步地进行更改以达到以下目的：使公司更具竞争力。正是这种不断进步和系统的变化才是持续改进的基础。
任何其他想要快速大规模实施大规模变更或通过单位进行完整变更的方法，最终都将需要更多时间，或者随着时间的流逝而降低和减少结果。另一方面，例如从组织级别的生产性维护开始，可以快速有效地取得具体结果，这将为防错系统，五个“ s”或质量控制圈等方面的未来实施打开大门。 。
如果变更过程中存在某些不可或缺的东西，则迫切需要拥有数据和统计信息，以便知道流程和整个组织在何处以及从何处开始运作的好坏程度。在那里，计划可以改进不同参数的更改。
仪表板的重要性
在当今这样一个以计算机化流程为标志的时代，拥有或拥有使管理具有足够的信息来进行决策和采取各种纠正措施的管理变得容易，快速，准确和经济的方法至关重要。
在这个新的工作方案中，可以使用仪表板，该仪表板由一个计算机程序组成，该计算机程序通过收集其他程序提供的信息或从组织的不同位置或部门加载的信息，使计算变得可行，与基准进行比较，并在发生某些事件时异常生成信号或报告。
通过使用仪表盘和平衡计分卡，组织及其经理对公司及其与环境的关系有了完全不同的愿景，并且得出了不同的结果。他们的行为最终在公司中产生。
您的公司竞争力如何？
您和您的合作者问自己：您的公司竞争力如何？您的服务水平如何？您的流程能产生多少价值？您的流程相对于直接和间接竞争对手的竞争力如何？您是否有统计数据来回答和支持您的每个答案？
现在，如果您不能回答以下每个问题：您或您的公司正在采取哪些措施来克服此问题或带来的不便？他们愿意投入多少以获得最佳信息？您有IT策略和策略吗？
对于您和您的公司而言，独自一人跑步或市场参与者很少的日子已经过去，您现在必须与世界一流的竞争对手竞争，因此您必须为这种竞争做准备。就像游泳者可以在当地比赛中花一分钟时间在游泳池中游走一米一样，他在全球比赛中不再能够获得这样的成绩，就像以某种程度的成本，质量进行生产一样和生产力来产生某种商品或服务，这在以前的竞争框架内是可行的，但现在并不是必须在全球范围内与竞争对手抗衡。
现在应该清楚地表明，您不能仅仅满足于继续像昨天那样做，现在的需求越来越大，您必须能够满足这些要求。您的竞争对手可能不仅来自国外，而且来自同一市场内的其他行业。一个明显的例子就是著名的《不列颠百科全书》及其强大的新数字竞争对手Encarta。同样，您的公司可能是另一个行业的竞争对手的攻击对象，因此，您的公司针对适用于您的活动，产品或产品的新技术可能性进行的战略监控效果如何服务？您在公司中实施了竞争情报，还是已将此任务交给外部服务？
您今天的范例是什么？
对自己诚实：您是将工人视为根据订单和控制进行管理的人员，还是倾向于根据参与率来领导他们？您是否认为生产更高质量的商品意味着限制生产率，或者您是否同意提高质量可以大大提高生产率并因此降低成本？您是否将审计活动视为官僚机构或仅是非生产性工作，还是赋予其战略价值？您是否认为计划无用，仅浪费时间并在计划之上堆积灰尘，还是使计划对您的业务未来至关重要？您是否认为计划仅应涉及最高级别？还是您想让所有员工参与适当的措施和安排？您是那些因为客户从未抱怨而认为您的产品具有质量的人吗？或者您是不仅注重质量而且还致力于“第一时间”实现目标的人之一？您是那些认为持续改进无用且仅对大型日本公司或组织可行的人之一吗？还是您认为持续而系统地改进流程和产品对于确保您在市场中的持久性和竞争力至关重要？中长期？还是不但注重质量，而且还致力于“第一时间”实现目标的人之一？您是那些认为持续改进无用且仅对大型日本公司或组织可行的人之一吗？还是您认为持续而系统地改进流程和产品对于确保您在市场中的持久性和竞争力至关重要？中长期？还是不但注重质量，而且还致力于“第一时间”实现目标的人之一？您是那些认为持续改进无用且仅对大型日本公司或组织可行的人之一吗？还是您认为持续而系统地改进流程和产品对于确保您在市场中的持久性和竞争力至关重要？中长期？还是您认为持续而系统地改进流程和产品对于确保您在中长期内的持久性和市场竞争力至关重要？还是您认为持续而系统地改进流程和产品对于确保您在中长期内的持久性和市场竞争力至关重要？
真实，认真地回答所有这些问题，以了解您的范例是最新的还是过时的，从而了解您的组织在与竞争对手打交道时的竞争力或不称职。
固守过去的范式，一个不会重现的过去，一个允许您成功但无法在现在和将来取得平等成功的过去。没有能力和意愿根据新的现实情况修改其范例以使其更可行，这是很危险的。由于没有更新您的范例而在当前和将来做出错误的决定可能会导致公司毁灭。
产品生命周期每天都在缩短，公司必须能够面对这一新现实。十年的生命周期已经结束，现在已经是几个月，在许多情况下将是数周。必须重新调整其在开发，生产和销售方面的管理系统，并将其重新发明为新的现实。“如果它睡着了，老虎就会吃掉它。”
您和您的下属有多了解？
您是否真的意识到已经发生的变化以及即将发生的变化？您的员工和工人获得了多少认识？他们不会继续在低成本，容易获得资金的情况下继续发挥作用，或者在客户满足于为劣质产品付出高昂代价时继续工作。无论是管理人员还是员工，许多人都观看了数百个电视节目，并参加了数十次有关全球变化和竞争力的研讨会，但仍然不敢动。他们希望更多的人继续他们一直做的事情。但这不是停滞不前的时期。它们要么随时间变化，要么就灭亡。世界充满了需求，每天都有许多人醒来，以征服世界或其一部分。您正在下棋，不能拒绝移动棋子。他要么移动它们，要么他被淘汰。与游戏中一样，每个动作都有时间限制。更好的是，很好地考虑您将移动什么零件以及将其移动到何处。
有识字能力不仅意味着知道如何读写，还意味着理解所读和听到的内容。这个新世界带来了新的词典，人们必须习惯于解释和处理它。
这种缺乏反应的主要原因不是因为害怕改变，而是由于人们对21世纪新词汇和现实的理解不足，而另一部分原因是缺乏对变化的纪律或态度的改变。强烈遵循。
您是否认为资金将像往常一样快速，轻松地流向您的公司？如果以这种方式思考，那就错了，完全错了。为了保持目前的工作，他每天都将不得不更快地运行。如果您不愿意这样做，那么其他人将取代您的位置，无论是作为商人，经理，管理人员还是员工。许多公司，企业家和人们都在排队驱逐您，他们对接任您毫无顾忌。
消除浪费，否则您将被淘汰
每种废物占您销售额的百分比。消除浪费，增加利润。
由于缺乏质量，等待时间长，官僚主义，职业病，污染，员工和客户流失率高，客户和消费者满意度低，事故，库存过多，过多而造成的浪费失败，坏账和欺诈代表着公司每天都面临的弊端，而经理和董事对此却很少关注。它涉及系统地测量，分析，检测，预防和消除所有这些造成损失的因素。您知道每个概念损失多少吗？您建立了哪些策略或系统来防止或减少它们？所有损失因素都是相互关联的。因此，质量低下会导致库存增加，以便在需要时保护自己，就像发生故障一样。信贷失败最终不仅会造成坏账，还会由于收入流（后期收款）不匹配而造成损失。您和您的员工是否意识到上面列出的每种损失？你测量它们吗？它们每个占您销售额的百分比？它们随着时间的发展如何？您已采取或打算采取哪些措施来避免，限制和消除这些措施？您和您的员工是否意识到上面列出的每种损失？你测量它们吗？它们每个占您销售额的百分比？它们随着时间的发展如何？您已采取或打算采取哪些措施来避免，限制和消除这些措施？您和您的员工是否意识到上面列出的每种损失？你测量它们吗？它们每个占您销售额的百分比？它们随着时间的发展如何？您已采取或打算采取哪些措施来避免，限制和消除这些措施？
客户不满意，缺乏“第一时间”质量，等待时间长或反应速度低，故障率高，员工生产力低下，库存周转率低以及没有良好的可收集性是严重的，如果存在内部或外部欺诈，则更为严重。毫无疑问，没有其他选择，要么消除您的浪费，要么他们将您和您的公司从市场上消除。
适应各种需求的新工具
试图在所有场合应用相同的方法是荒谬的，不考虑环境，每个公司的社会文化和技术特征，不考虑管理人员和工人的想法和感受，而不考虑其特殊性，限制和条件。潜力。
问题是查看哪种工具和方法论对于每种特定情况最有用，以及修改这些方法论以使其适应特定的需求和特征。
在进行持续改进时，我们不仅必须考虑Kaizen建立的系统和方法，还必须考虑由Goldratt，Tompkins，Harrington，Chang或Semler等顾问开发的所有其他工具。
即使在Kaizen系统中，这也不适用于丰田，如佳能，本田或东芝。每个公司都有自己的文化，必须尊重这一文化。正如唐津告诉我们的那样，“每家公司都有自己的做事方式，而改善必须适应它。”
持续改进的参展商出现在欧洲，美洲和亚洲的各个国家，这一事实清楚地表明了持续改进的理念及其原理和体系的融合。
基本目标是消除幻影工厂或组织，该工厂会破坏或消耗资源，而不会为客户和消费者带来任何增值，但会限制公司所有者的盈利能力。
持续改进及其系统和手段适用于所有类型的公司和活动，从涉及商品生成，服务生产以及与行政官僚程序有关的所有方面。
您是否对生产商品和服务的过程进行持续改进，也将其应用于行政，财务和商业过程？您是否持续监控行政，财务和商业流程的改进？在过去的两年中，您的物流流程改善了多少？您能回答还是缺少数据？
创造力与创新
您的公司创意如何？员工如何创意？贵公司如何鼓励创造力？您的流程，产品和服务的创新性如何？营销方式有多创新？
创造力和创新始终很重要，但是现在它们已经超越了以往。你怎么看？我认为不是吗？想一想手表，手机和计算器的种类。注意当前市场上的汽车型号，并将其与十年前提供的型号进行比较。
如果您经营一家快餐店，您必须提供多少种不同类型的汉堡？您有什么色拉？您提供几种类型或口味的披萨？如果您没有经营快餐店，请先看一下主要的快餐店做些什么，然后再考虑一下。
为更好的流程，产品和服务提供服务的创新精神是当下的口号。您今天如何提供服务？您是否以五年或十年前的方式来做？过去五年中开发的文章对您的销售有多重要？您的每个产品或服务在生命周期的哪个阶段？近年来，您提供产品的方式是否发生了很大变化？您在很大程度上改变了营销方式？
您是否知道以其他方式销售的同一产品可以增加其价值？在您的战略规划中，您是否适当考虑了创造力和创新能力？
人事范式的转变
从只接受订单，受到严格控制且很少参与甚至没有参与的员工那里，它转到了自我管理，计划和安排其活动的员工，该员工是自我控制的，现在更多地参与了活动。公司（授权）。从高度专业化的员工到高度灵活的员工，从个人工作到专注于团队合作的工作。从不断重复的标准到不断的改进。从思想和手的分离到两者的融合。
这些是在劳动力行动中已经发生并且仍在发生的巨大变化。当然，许多人继续沿用旧的行动方式，但正如任何趋势一样，没有人可以控制和削弱市场的力量。已经发生的变化往往会减少失败和错误的程度，并大大提高生产率和利润。
在竞争激烈的市场中，确保利润的最佳方法是通过最有效地利用稀缺资源来充分利用市场机会。因此，必须充分利用人力资源及其利用物质资源（设备，供应和货币供应量）的方式。必须对员工进行培训，培训，管理和激励，以实现最大的生产力。还需要适应这种新的经济，金融和技术环境的文化变革，更大更好的工作纪律和更高程度的灵活性。
全球化+互联网+新经济
贵公司是否处于新的全球化框架之内？它对全球化世界的新概念和现实采取何种行动？您是否处理了新经济的新概念，新的社会技术现实以及互联网的力量？您是否制定了适合于这种新现实的策略？您和您的员工是否了解商品生产和营销的新流程？您的活动对经济开放和更高程度的竞争力有何影响？外国竞争对手有多坚强？
您是否已适当注意所有这些？是的，他做了，您打算从现在开始做什么？他是要去上班，还是睡到野兽叫醒他？他的工作取决于他的未来以及您员工的未来。提高认识并向您的员工解释新的现实，要求作出更大的承诺和改变的意愿。
全球范围的外包，虚拟公司，远程办公，完整的公司转移，全球营销，文化研究，消费者行为分析，通过互联网进行营销都是组织必须面对的新现实。
从策略开始对公司的诊断
任务是什么？您期望的客户和领域是什么？它有什么结构？环境对贵公司的结构，管理能力和使命有多合适？公司结构是否可以实现既定目标？管理能力是否适合领导公司完成使命和战略目标？组织在战略上如何平衡？
战略诊断图告诉我们，要考虑四个因素（公司的使命，结构，方向和环境），并且它们必须保持适当的平衡与和谐，才能使公司成长和成长。有竞争力。任何不匹配以及更大的不匹配都会导致组件之间产生摩擦和不平衡。
试图在某些环境条件下，以不符合它们的结构和方向实现某些目标，最终将导致财务，人员，质量和生产率问题。所有这些都会影响客户满意度，进而影响他们的需求水平。
问题是：您的公司平衡还是不平衡？在盈利能力，产品种类和营销领域方面，您的目标与组织和管理层的结构能力之间的一致性如何？您是否能够监督并带领您的员工实现拟议的目标？运行中的系统是否响应设定的目标和环境的新现实？
由于上述四个因素之间的不平衡，许多组织遇到了各种各样的问题。他们是在某些周围环境和/或某些目标下运作良好的公司。修改环境或通过不修改目标，结构和管理模式（管理）来进行修改，会导致质量，生产率和满意度方面的各种问题。
结论
这些不是沉思的时刻，而是行动的时刻。行动或其他都会为您做。您犯下的每个错误都将被对手象棋类游戏那样利用，我向您保证，他们不会沉思。每个人都发挥自己的资本，能力，收入和未来。犯错的代价越来越高。
您通常会问自己以前遇到的问题。如果这样做，您的回应是什么？有竞争力吗？它是创新的吗？公司的平衡程度如何？您愿意投入多少时间，人力和物力来不断提高绩效水平？持续改进在您的战略计划中扮演什么角色？持续改进对您有战略价值吗？如果是，那么在优先次序中它有多重要？
每个人都在呼唤一个新的小时。我们正处在巨大变化的时刻，这需要个人和组织进行变革。为此，每个人都必须充分承担以下责任：不断改进，知识水平提高，创新能力和创新能力提高，范例改进以及产品，服务和过程质量的提高。
没有人愿意为无法以合理和有竞争力的价格完全满足需求的产品支付一比索，欧元或美元。要求公司和个人在全球范围内开展业务，因此必须准备面对这一新现实。
