本工作旨在根据组织的战略管理来表征管理控制系统。
它建立了一套分析要素，以证明有必要根据组织的战略和结构来集中控制系统，并授予信息系统定量和定性分析要素，财务和非财务要素，所有这些都归纳在所谓的正式和非正式的控制因素中。
这也意味着存在一个有效的信息馈送和反馈系统的重要性，这些信息对于通过仪表板做出从系统和战略管理控制系统生成的决策是至关重要的。
用于组织战略管理的控制系统。
任何管理系统，无论其特性或社会功能有多么不同，都在其形成和运作中由一系列复杂的功能组成。对于纽曼（1968，p。21）：“方向已被定义为指导，引导和控制一群人为实现共同目标而付出的努力。”
任何经理的工作可以分为以下职能：
- 计划：确定要做什么。决策包括澄清目标，建立政策，设置计划和活动，确定特定方法和程序以及设置每日预测。组织：将在管理部门中制定计划所需的活动分组，并定义此类运营部门中高管与员工之间的关系。协调资源：获得执行人员，资金，信贷和执行计划所需的其他要素，供组织使用。铅：发出包括将程序分配给负责执行这些程序的人员的要点，以及上级和下级之间的日常关系。控制：监视实际结果是否与程序尽可能接近。它涉及标准，了解员工遵守这些标准的动机，将当前结果与标准进行比较，并在实际情况偏离预测时采取纠正措施。 （纽曼，1968年）。
无论何时存在管理流程，这些功能都必须是隐式的，尽管所提供的细分具有纯粹的分析和方法论特征，因为它们都在给定的时间段内同时发生，并且没有遵守。到显示它的预定顺序。目前，该部门仅由规划，组织，领导和控制组成，因为我们认为在任何其他部门中，协调都是其中的一部分。
毋庸置疑的是，这些功能中的每一个在管理过程中都扮演着特定的角色，相辅相成，形成了管理关系系统。尽管每个人都扮演着角色，但许多作者还是认为计划相对于其他人而言相对重要。
管理控制系统。其结构和操作。
自原始社区以来，人类就考虑了根据个人或有组织的社会群体的生存来调节其行为和资源的需求。在任何情况下，起初都有保护的本能以及随后的生物-心理-社会发展，这种组织意识使他们能够管理自己的资源。因此产生了保证活动的监管和活动定义过程：
- 面向特定的想法或需求，通常由领导者指导。在一年的某个特定时间，要有食物，工具，土地甚至钓鱼的地方，确切地知道是谁或谁来负责一项或另一项任务，发现缺少什么在可能违反计划的情况下采取行动。
这个过程最初是一种直观的活动，后来逐渐完善，随着时间的推移演变成可以增强其理性特征的模型，因此一直在深化和完善其运行机制和执行形式，直到它们成为适应于具体和特殊的特征已成为任何组织的基本组成部分和关注点。
随着受科学技术发展和工业革命影响的社会和生产系统的发展，面对客观情况的方式要求更深入的分析和概念，以承担职能或发挥特定作用并维持至少一种可以生存的竞争水平。从此过程中衍生出想法和术语，例如管理及其代表的一切。
管理的特点是对组织解决特定情况或达到特定目标的真实可能性具有更广阔的视野。可以假定为“获得预期结果的个人或团体的资源配置和组织”。可以将其概括为调整工作和资源以实现特定目标的一种方式。
必须对管理系统进行修改，以应对已采用的组织系统的异常复杂性，以及环境行为已改变其影响组织的方式的方式。
因此，为了定义所谓的“管理控制”，必须将上述内容与一整套考虑因素和对控制的相应分析进行合并。
在整个发展过程中，控制一直在强化一系列阶段，这些阶段将其表征为一个过程，组织必须定义信息并使其流动并根据其决策需要对其进行解释。
经典的控制过程由一系列元素组成：
“ 的测量标准建立，无论对于实际性能和什么是期望的。这是通过设定目标并量化目标来实现的。用于确定与实现目标所需的行动相关的组织活动的关键领域，并建立评估这些领域中的行动及其对设定目标的影响的量化标准
建立用于比较所获得结果与所需结果的程序。
分析偏差原因并随后提出纠正措施。”
这种控制方法的主要局限性在于，一旦发生偏差，便会采取纠正措施（后验），这是因为事先没有告知他们并准备避免可能的偏差。它也有其他局限性，使其无法满足组织的特定需求，这就需要对其与环境的关系，组织的特征，系统性以及定性方面的评估进行更详细的分析。以下是非正式的控制因素。
必须将控制表征为一个过程的最重要方面之一是，它是采用系统方法设计的，这就是为什么弄清与之相关的概念非常重要的原因。
然后有必要从系统的概念开始，将其视为一组相互关联的元素（取决于目标），这些元素形成一个整体，并具有构成该元素的每个元素中不存在的新特征。 。
组成系统的每个要素都具有明确定义的特定功能，并且有义务履行该功能并以协同方式对正确的操作做出贡献，并最终实现确定的目标。在组织中，只有这样才能使其生存。
因此，我们可以说控制系统是一组动作，功能，手段和管理者，通过相互影响，可以保证在特定时刻了解组织某个方面或职能的情况，并做出响应的决策。她。
控制系统（Menguzzato和Renau。1986，第245页）必须满足一系列有效运行要求：
- 易于理解，遵循组织形式，快速，灵活，经济。
必须明确定义该系统的每个部分并将其集成到一个结构中，以使其能够从每个结构中流动并从中获取必要信息，以进行后续分析，从而影响组织的行为。应该在提供的定义中添加两个重要因素。
- 控制过程必须对每个信息中心都有清晰的定义。（责任中心）√。您必须明确定义哪些信息是必需的，以及如何将其收集，处理并带给管理层进行决策。
必须根据组织设定的需求或目标来支持控制系统。可以将这些目标视为组织已着手实现并最终确定其存在理由的目标。
控制系统由组织的战略目标定义和指导的事实赋予了它显着的战略特征，因为它将被设计为基于这些目标的实现并同时控制系统不同部分的行为它将为制定战略决策提供信息。
必须根据环境的特征以及组织的客观和主观需要对每个目标进行适当的调整和调整。监视环境的演变使得有可能做出反应，并在必要时重新调整将实现这些拟议目标的方式，甚至部分或完全重新考虑它们。
责任中心是区域，部门甚至人员，由于他所执行的职能的特征，在组织内具有重要作用或参与目标的实现。
为此，控制系统必须以允许在准确的时刻获得必要信息的方式工作。它必须允许知道围绕未来发生的变化以及根据到达未来所选择的路径（策略），知道对这些外部变化的反应。很多时候，外部变更需要内部变更，因此必须知道如何以及何时进行变更。
“用我们到目前为止所了解的术语无法预见未来，但是有必要发明它。如果我们至少没有将自己想成为的形象作为愿景，我们将永远不会离开自己的状态，无论是个人还是组织，我们都将为此而努力。” 因此，规划的根本重要性和战略目标的有效确定。
具有战略重点的控制系统必须能够衡量这些目标的实现程度。
因此，有必要确定一组定量和定性指标，以表达对每个目标的遵守程度和质量。
以下是对组织世界中的控制系统所做的一些贡献。
格里·约翰逊（Gerry Johnson）和凯文·阿霍尔斯（Kevan Acholes）（1997，第264页）表示：“……管理人员通常对战略环境的管理控制由什么构成的愿景非常有限。”
两者都将控制系统分为两大类：
- 信息和度量系统：金融系统，指标等，用于规范人们行为的系统。
其他作者确定了任何控制系统都必须经过的时刻。
对于Harold Koontz和Heinz Weihroh（1994，p。128），任何控制系统都必须经历以下三个阶段：
- “标准和关键点的建立。性能度量。偏差的校正。”
一般而言，此原理与经典控制概念非常相似。这两个概念都捍卫和支持以下方面：
标准和关键点的建立使管理层可以直接根据指示其组织状况（先验或后验）的指标进行指导。计划可以很容易地与已取得的成就进行比较，但它们与创新背道而驰。
在这一点上，已经确定了组织为改进而设定的目标，但是在大多数情况下，灵活性很小只能使他们生存。
在每个微环境或组织中，有许多方面特别重要，最终取决于它们的竞争地位。这项评估使您可以了解组织的关键点和关键点。一些作者将这些方面定义为关键变量，必须通过这些变量来表达组织的内部功能和预测。（请参阅指标和责任中心。）
基于这些指标，可以定量测量组织各组成部分的行为，这被定义为绩效测量和评估。
人们认为，绩效评估应采用多维方法进行，并通过诸如稳定性，效率，有效性和价值改进之类的标准进行衡量，如果以规范或计划中的标准作为参考，它们将表示有效性水平如果以竞争为出发点，那么它们将表示组织的竞争力水平。仅仅确定标准来进行正确的绩效评估是不够的，还需要目标，战略，指标之间的和谐互动。这可以进行定性分析，并可以基于全球目标和本地流程进行定性分析，从而可以分析组织总体上所达到的绩效水平的根本原因。
在将指标与实际指标进行比较之后，分析了产生偏差的原因，并采取了纠正行为的措施，这在具有开放性的灵活组织中甚至可能暗示着重新调整管理方向。
对于Menguzzato和Renau（et。Al。，1984，p。245.），有一组变量收集所有设置期望值所需的信息，并将其与系统输出进行比较。
- “基本变量：在系统的运行中非常重要，并且与系统的目标相关（甚至代表）。动作变量：它们可以由另一个系统或操作员操纵，其任务是调节系统的运行。 ”
所有这些想法都在根据组织文化或环境，社会对象或仅仅是他们的需求的特征而设计的控制系统中得以具体体现。
管理控制。
人们目前在竞争获取必要资源，减少开支和成本，提高产品和服务质量以及通讯和运输的全面发展的条件，已经改变了行动和行动方式。组织的互动。管理过程已经以同样的方式演变为高级系统。
这些因素和其他因素使得控制的经典概念只是查询项。当前的管理控制就是一个例子。
在开始（1978年）时，管理控制被认为是一系列技术，例如内部控制，成本控制，内部和外部审计，比率和平衡点分析，但预算控制构成并且仍然用于有些是管理的基本要素。
这个概念的歧义是由于它经历了其发展过程中典型的许多修改，目的是为它提供将其“与本质上是短期会计方面分开”的要素。
Anthony R.（1987，p。168.）正确地认为，“这是管理者确保获得资源并有效且有效地使用它们以实现组织目标的过程。”
请注意，在这些情况下，管理会计只是另一种可用的控制机制。
管理控制系统旨在帮助不同的决策级别协调行动，以实现在不同的截止日期设置的维护，性能和演进目标，规定如果会计数据仍然很重要，远没有许多管理控制系统赋予它的几乎专有的特性。
对于Joan Ma。Amat（1992，p。35.），管理控制是：………管理可以使用的一套机制，增加了作为本组织一部分的人们的行为被与其目标一致。” 9
这个概念提出了管理控制的新维度，因为它们不仅关注管理的会计和短期性质，而且认识到存在其他影响价值创造过程的非财务因素和指标，或者产品或服务，并以拟实现目标的存在为基础。
它结合了弱点和优势的定期平衡，比较和组织间分析，使用记分卡作为控制机制和信息流。
改进管理系统的另一种哲学旨在通过使用非正规控制因素来强调人的过程与控制系统之间的相互关系，这在近年来变得非常重要。
尽管有了这种发展，仍然可以确定一组管理控制限制，其中我们可以提及：
- 关于管理控制系统的内容。
- 组织及其环境的复杂性未反映在管理控制系统的复杂性中，控制未在计划和预算的评估与可能过时的战略的评估之间建立联系，因为在环境动荡的情况下，制定计划和预算的参考框架并非不可改变。
- 请记住，针对短期结果的控制可能会损害长期竞争力，拥有双重预算（战略预算和运营预算）非常重要。
9 JoanMªAmat。管理控制。巴塞罗那，EdicionesGestión2000 SA，1992，第 35岁
o由于环境的动荡，该方法必须是预期的。
这就是管理控制流程和系统的最新设计的五个方面的特征，它们是从以前的控制流程中继承而来的，因为它们是从中衍生出来的。
因此，可以从五个方面考虑管理控制过程，该过程从控制的经典定义开始，借鉴其他作者的标准，并根据当前的信息管理需求进行了调整，并添加了非正式的控制元素。
- 一组控制指标，可以指导和随后评估每个部门对组织关键变量的贡献；预测模型，可以估计（先验）每个负责人和/或单位要进行的活动的结果。与指标和组织策略相关的目标；有关不同部门的行为和结果的信息；对每个人和/或部门的行为和结果进行评估，以进行纠正性决策。
对于Amat（1992，p。35），“取决于组织用来适应环境并促进内部控制的机制的组合，可以考虑四种类型的控制系统：家庭（或家族），通过结果（或市场）和临时（或网络）的官僚主义（或行为的形式化）。”许多作者倾向于将结果控制与管理控制相关联。由于其特性，许多组织不使用此系统，而是使用另一个系统这一事实并不意味着它们不执行管理控制。
对一个系统或另一个系统的偏好将受到组织规模，决策集中程度，形式化活动的可能性，组织的个人和文化特征以及环境的行为和特征的影响。
集中程度越高，使用形式化控制机制促进决策过程的需求就越少。随着组织的发展，有必要指定将任务下放到较低级别的过程。
随着集中化程度的降低，建立正式的控制系统将变得更加必要。另一方面，由于组织单位之间的相互依赖性更高，无论是通过正式机制还是非正式机制，都降低了建立正式制度，特别是将管理会计作为控制制度的重要性和需要。
因此，管理控制过程基于与可量化方面相关的控制机制，这些控制机制源自预算或计划，基于既定目标和特定控制系统，例如内部控制，质量控制等。 。; 以及与个人和人际关系有关的方面。这些机制被区分并视为正式机制（战略计划，组织结构，管理会计）和非正规控制机制（促进自我控制的社会心理机制和促进认同的文化机制）。
组织的战略和结构是管理战略控制系统运行的起点。
为了使内部功能适应环境需求，组织以最便捷的方式定义组织策略，以利用环境提供的机会，并根据其能力和资源，维持其竞争力（业务战略）它的元素以某种方式（组织结构）进行结构化和协调。
Luis Gaj（1993，p。18）从几位著名的战略学者那里提供了赞赏。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）将战略定义为：“一种思考未来的方式，已融入决策过程；结果的形式化和表达过程，一种编程形式。”
对此，Snynder和Gluck补充说，战略任务主要是进行计划，将其视为查看整体之前的整体方式。
伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）在以下方面解释了该策略：公司将在哪里，何时，如何以及与谁开展业务。
该策略同样适用于以盈利为目的或具有州和预算特征的大型或小型组织。
另一个概念将战略作为管理组织的工具，不一定是计划，而是一种成熟的行为，可以使组织与环境保持平衡，了解和使用可用资源。
为了方便对相关方面的理解，在这里分离了所有这些查看策略的方式，但是，可以将它们混合在一起，以提供所谓的情境适应环境变化的自觉姿势，其共同点是当前决策的未来性，尽管它不是成功的代名词，这意味着它需要更多的成分，使其成为避免因技术或知识过时以及环境不足而导致失败的工具。
可以预见，策略和结构之间存在密切的关系，这是相互依赖产生的，因为如果成功实施策略，则假定结构必须适应它，那么任何现有结构都会在很大程度上产生影响。在要设计的策略中进行测量；换句话说，该策略是受预先存在的结构影响的产品，而该结构又会生成新的结构。
综上所述，用于组织管理的控制系统的设计必须与其战略和结构，形式方面以及作为管理过程一部分的非形式方面保持一致。这将能够更有可能地保证操作和从所做出的决策中获得的结果与组织的目标相关且一致。因此，所设计的管理控制系统必须与组织战略的制定，组织结构的设计以及与支持适当的决策过程的管理风格和方法相关的非正规方面相联系。决策和在组织中实现的身份，同化工具和机制，使其克服控制系统无法有效，高效地发挥功能的局限性。
由于必须基于策略和结构来设计有效的控制系统，因此制定与策略相关的组织目标是控制过程的起点。
组织已确定的控制策略的类型（领导，成本等）和结构（集中式或分散式，职能式等）。
通过允许量化和选择不同的战略变体，使会计系统适应战略信息的需求可以促进决策。
必须根据组织所针对的策略类型来设计控制系统。
另一方面，财务计划必须与长期战略相结合，这样年度预算才能反映出来，并可以指导责任中心的行动和对不同管理者的绩效进行评估。
控制系统与组织结构的链接。
组织结构的定义和清晰性是能够设计控制系统的基础。特别是，形式化和集中化的程度以及组织结构的类型决定了控制系统的特征。
首先，随着活动的不确定性和复杂性增加，通过程序进行形式化变得更加困难。因此，将需要或多或少的直接监管，是否进行日常活动，很少或非常正规的管理系统，或多或少地重视会计信息及其在控制过程中的作用等。
其次，权力下放程度越大，控制权就越昂贵和困难，拥有正式的控制系统也就越必要，这也足以控制权力下放可能影响责任者的具体变量。
第三，组织结构的类型也将影响控制系统，具体取决于组织是采用职能结构，部门结构还是矩阵结构。
最后，明确定义转移到每个中心的每个负责人的决策权，以及将控制系统与组织结构集成在一起，以便根据指标，预算和预算来定义指标，将非常重要。每个中心的绩效评估均根据其职责进行。
指标和责任中心。
通过制定战略和设计结构，可以为每个不同的责任中心确定特定的目标。
权力下放涉及将组织划分为不同的组织单位，并赋予各部门负责管理人员更大的责任。这使管理层可以委派日常运营并专注于更具战略意义的任务。
从每个组织的控制角度来看，有必要确定每个责任中心的特征（人员，职能，等级，职责，决策的权力下放程度，与其他部门的关系，协调机制），以进行控制，因为它必须在影响结果并因此受其影响的决策变量中，应根据其责任程度来执行。
责任中心从控制的角度来看：
- 他们促进目标的沟通和协商。在决策过程中阐明每个中心的职责。激发动力和主动性。他们促进对每个负责人的绩效进行评估和发现问题。
随着责任中心的确定和协调，可以建立指标以：
- 建立不同部门的初始目标度量并评估后验，每个中心的活动和履行的程度以及履行职责的能力设计便于决策和控制的信息系统促进定义通过集中精力实现目标的指标衡量每个中心对结果的贡献评估每个负责人的绩效。
这是通过识别每个中心和整个组织的关键变量来完成的。
如前所述，关键变量是任何组织的内部和外部功能中具有决定性重要性的方面。它们的目标是某些参数，这些参数是通过这些参数或基于这些参数构想的，并保证在其正确实现时保持组织的内部和外部功能平衡，因此控制过程应将重点放在这些参数上。因此，例如，竞争不是关键变量，而是提供产品的销售价格，服务或质量。
“关键变量应理解为能够很好地保证一个单位的成功并因此实现其目标的那些领域或活动。”
选择这些关键控制点的能力是管理技能之一，因为适当的控制取决于它。在这方面，管理人员需要问自己这样的问题：什么将最能反映我部门的目标？当这些目标没有实现时，对我最好的表现是什么？什么将最好地衡量临界偏差？什么会告诉我谁应对任何失败负责？什么标准的成本会更低？可以从什么标准上获得财务信息？
关键变量的定义有助于控制指示器系统的设计及其测量。
这些指标对于财务（销售，利润率，债务，库存状况）和非财务指标（市场份额，客户忠诚度，主动性，创造力，组织的外部形象等）非常重要，因此它们可以代表最大限度地提高流程的特征和特殊性。
指标的监视通常通过称为记分卡的工具进行。（请参阅仪表板。）
用于战略，高效和有效管理的控制系统。
从到目前为止提出的所有内容中，可以推断出，保证真正有效管理的控制系统必须具有一组特性，使其脱离纯粹的会计和运营性质。
Ma。IsabelGonzález（1999，第29页）将效率定义为“……系统输入和输出之间的简单关系”; 从这个角度来看，生产率等幅度就是代表。其他作者则通过优化使用输入将效率与实现目标联系起来。这种观点使前者必须考虑将输出调整为按计划进行，因此该组织是同时有效的。
Menguzzato和Renau（1986，p。35）将效率与分配的资源和获得的结果之间的关系相关联，并将有效性与获得的结果和所需结果之间的关系相关联。
如果将这些观察结果调整到系统中，则必须集中精力于如何实现效率和效力，而不是集中在管理上，而是在控制该管理本身的过程中。
准确地说，提出了克服管理控制的局限性方面，将是具有到达的过程中效力的一定水平的途径一个系统性，战略性的做法，不仅达到了 形式方面也提供重视非 正规方面的控制。这就是为什么系统必须建议使用完整控制系统的不同方面，以便它可以真正衡量管理的效率和有效性。
为系统提供有效和有效的管理度量手段的建议方面，将与控制和记分卡的非正规方面相关联，这很显然是假设控制形式方面的先验存在。
从有效目标的基础开始，在一定时期内预先确定有效的目标，并考虑到组织面临的实际挑战，以及达到该计划的未来的拟议路径，控制系统必须基于以下定义的结构：
- 根据与直接参与基本活动的部门职能相似的标准进行分组，将直接支持基本活动的部门分组或区分为直接支持基本活动的其他部门，将直接参与基础活动中预期的其他活动的部门或责任中心进行分组全球目标。这些中心可能属于或不属于基本活动。
如前所述，这些要素将确保一定程度的权力下放，这将需要更正式的控制，但是这一过程将在很大程度上取决于基本活动所允许的形式化程度。
非正规方面的控制。
通过定义个人目标，在定义组织整体目标的分层后续阶段中，该过程将集中于控制每个部门的个人活动以及它如何影响组织的整体目标。这样，部门就可以自由编程自己的控制系统，当然要适合中央系统。需要记住的是，由于它们的特性，术语“区域”，“中心”和“部门”在这里可以互换使用。
先前的分析证明了组织文化的重要性以及人员的整合和激励作为过程的有效性的非正规控制因素。管理和控制系统以及个人和组织的行为在很大程度上是组织文化的一种表达，并且是不同人和团体在组织内相互作用的结果，这些人和团体呈现出不同的信念，价值观和期望。 。
与人类行为有关的另一个方面与必须与好或坏结果相关的动机有关。如果财务控制系统不适合组织内的人员及其需求，则可以促进与期望的行为相反的行为。
的个人行为它将与它的设计特征（所使用的控制指标的类型，对结果进行奖励或制裁的激励类型，信息系统的特征），实施方式（个人期望的考虑）有关。在新设计中，在新系统中的管理承诺，与受影响人员一起实施的人员的绩效）或系统使用的样式（灵活地执行计划或评估，严格限制行为）系统的个体，合规的压力，参与计划和评估过程，自主权的激励措施）。该图显示了这些非正规因素在处理过程中的关系和位置。管理。
一旦建立了控制注意点，关键变量，关键点，全局指标和特定指标，就需要有效地使用能够收集所有信息的工具，以便有效地测量控制系统的运行情况。可用，对其进行排名，认证，并将其提供给管理层进行决策。
当前，根据活动的特征，组织结构和组织可用的手段，有几种工具或多或少会受到人们的青睐。
例如，1980年代在法国开发的OVAR方法使在信息系统上采取行动来管理组织的结果成为可能。它使您可以集中精力采取必要的行动。这种方法基本上集中在生产活动上，这些生产活动通过其活动产生利润并对其进行管理，但其应用范围可以扩展到经济生活的其他领域。
仪表板是在管理控制领域广泛捍卫和传播的工具。
环境
结果
图1.控制系统在组织管理工作中的位置。资料来源：琼·阿马特（Joan Amat）：管理控制。
仪表板。
所述控制面板或平衡计分卡或仪表板是获取和分类由管理控制系统生成的信息的方法。它从基层发展到最高级别的管理。所有部门都对特定仪表板上的指标行为征税，这些指标不断进行并适应不同级别上对信息的需求，直到达到负责根据信息需求对所有信息进行分类的点（人）。来自高级管理层的信息，用于决策。整个过程是通过自动化系统开发的，该系统可以使信息遍历需要使用或丰富的所有点。
目的是将重点放在非常具体的组织层次上。该层次结构将成为记分卡金字塔的基础。该金字塔将由一个记分卡组成，该记分卡具有较高的责任级别，与之紧密相关的其他紧跟其后的等级，且发生率较低的责任级别。
作为层次结构中最重要的级别，总理事会或董事会以及职能理事会将在计划职能方面发挥更大的作用。另一方面，关于控制功能，将主要从战略角度进行。
执行和控制阶段，但在这种情况下，其时限不超过一年，将由金字塔的中下层执行。在这种情况下，功能方向和子方向。
该工具提供的一些优势包括：
- 促进决策过程;短期和长期行动的文书，迅速执行;包括数量，货币和非货币以及定性变量;结合了业务和战略方向;及时提供标准化和系统化的信息并以适当的周期
此方法的两个主要困难是：
- 负责输入和处理信息的人员需要做一些准备，自动局域网系统或Internet的存在对于通过不同决策层传递信息至关重要。
这些限制一经解决，便可以确保信息在发生时即已到达管理层，并在出现一定偏差时立即采取行动。
这种信息机制（短期内）还允许从环境中获取信息，并使组织的运作适应已发生的变化。
长期（战略）记分卡主要面向更高职责的管理级别，其标志是组织中执行的策略，尤其是沉浸在中心制定的全球管理中。
通常，通过战略计分卡，可以监视组织的各种策略对全局结果的影响，并对其实施情况进行监控。
有必要强调一下管理仪表盘的三个基本特征：
- 其中收集的信息的性质信息在不同责任级别之间提升的速度快速选择决策所必需的指标，尤其是数量尽可能少的指标。
最重要的是以记分卡的形式建立一个信号系统，该信号系统指示要监视的真正重要幅度的变化，检测正在执行的管理缺陷或肯定地监视正在监视的那些方面。他们管理得很好，必须予以加强。它是一种管理辅助工具。它本身不是目标，而是必须面向行动的要素。
记分卡尤其倾向于以下五个基本概念：
- 在决策过程中提供持续支持在设计和使用过程中保持清晰和高效连续适应环境的可能性在考虑到定性变量以及最重要的因素时，具有最大的可行性在各级不断鼓励。
因此，本组织被迫适应出现的各种情况，这就是为什么它必须适应它可以在管理会计中使用的工具，或者相反，提供最适合的新工具。尽可能满足每个时刻的需求和优先事项。
最后要提到的一个方面并非没有重要性，或者说是仪表板的核心，它是控制器或管理控制器。
财务负责人是一个``人''，由于他的特征，他必须是（管理层之后）最了解和解释组织的价值观和要素的人。它的功能是选择和优先级管理将收到的信息，以制定管理决策。
财务主任将可以通过控制面板访问系统的所有信息，并将对其进行处理，以向管理层发布必要和足够的信息，以便在任何给定时间提供对组织情况的充分而完整的诊断。还必须是最了解获取信息每个元素的来源的人。
所有这些机制都保证了控制系统处于强大的状态，可以执行，相应地检测并采取行动，并具有足够的环境知识，过程的技术方面，其他指标和部门的行为等知识。在产生任何偏差之前。
管理控制的阶段。
为了对组织的管理控制系统的状况进行诊断，重要的是要突出一组方面，这些方面根据一组特征定义管理控制系统的复杂性或一致性的级别或程度：
- 会计的质量和可靠性，组织文化活动的复杂性，流程正规化的可能性，环境的特征，结构的类型活动的专业化和责任中心，在战略因素（例如计划）中的权重更大，预算，项目等。
根据Jordan（1997）的说法，“管理控制在应用中会经历不同的阶段，这取决于每个组织的特征和他们提出的目标。”
阶段0：初始情况。
一般会计，每年在税收指导下编制。从会计年度结束起六个月的延迟。具体管理文件。没有管理会计。
- 客户订单，销售数字，短期库存。
静态和非正式的结果评估系统。
阶段1：同步行动。
现有的有所改善。业务会计。
- 根据财务和组织指标创建最低记分卡（定期：一个月）；实施更加面向管理的会计。获得每月结果（半年，季度和最后每月）。
该启动假定了某个级别的管理组织的启动。
阶段2：同步行动。
创建和实施分析会计，这意味着负责中心的确定和正式化，以及对业务成功的关键因素的考虑。记分卡充实：
- 可提供更高质量的会计数据分析结果责任中心提供的非财务指标。从静态跟踪过渡到动态跟踪。
阶段3：实施短期预测。
- 每月的年度预算，年度预测财务报表。
整合到预算记分卡中并分析偏差。将仪表板用作偏差检测器。更加细分的预算系统。
阶段4：同时采取行动。
- 由责任中心准备一份“滑动式”战略计划，主要是财务计划，并将一年预算纳入战略计划，作为计划的第一年。
广泛范围内的短期和中期协会。
阶段5：将预算流程延长到两三年。
延长了运营计划：不到三年又超过一年。有将其翻译成财务条款的行动计划。
阶段6：以下元素在时间上的一致性：
- 大于5年的战略计划大于1年且小于3的运营计划预算：1年。
监督预算结果是一个学习过程。将结果监测纳入临时程序。在计划日期方面有一定的灵活性。
阶段7：正式整合。
正式整合中期和长期行动计划的定义中提出的结果（最终消失年度预算的概念）。在结果（会计与否）和短期预测方面都对责任中心进行合并。
阶段8：授权管理职责。
在管理责任下放方面使用综合临时监测系统。结果标准中方向的改变。
必须强调的是，并非所有组织都应该处于最高阶段，甚至不需要处于最高级别。这完全取决于特定组织的特征。
一个具有一定程度的集权化，单一生产且市场份额稳定，规模较小且具有生存标准的组织将不会像高度分散，中等或大型的组织那样具有相同的控制需求。其生产种类繁多，竞争对手众多，其结构具有极大的多样性，动荡的环境以及具有使利润最大化的标准。
此分类具有显着的方法学重要性，因为它可以在诊断组织中的管理控制系统的当前状况并确定将立即执行的主要操作时组织分析工作。有可能以更高的效率和有效性在控制功能的执行中前进到更高阶段的组织。
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