日本管理系统：成功的关键

日本组织成功的关键

提高生产力引进技术独特的职业道德（其他价值观），但更重要的是：一种不同的管理方法。

从日本组织学到什么

在美国的日本公司使用针对美国现实而修改的样式。不仅在财务和运营方面，而且在人员方面。

许多美国公司未能将美国制度强加于日本。成功的公司案例正是那些没有的公司，例如麦当劳和IBM。

组织系统的根本差异既不是形式结构，也不是规模和集中度。

日本行政体制的特征

1）终身就业

正常的情况是，日本公司每年进行一次招聘。进入公司的人员必须获得工作保险，直到他们年满55岁，如果他们不属于高级管理人员，则必须退休。

然后，他们将获得等于五年工资的款项。为了更好地理解该系统，必须分析一些日本公司的历史，直到第二次世界大战之前它们被归类为Zaibatsu结构。

Zaibatsu由来自各行各业的20至30家大型公司组成，聚集在一家实力雄厚的银行周围。在这些公司中，有许多较小的公司或卫星公司，它们为较大的公司提供特定服务，从而构成了双边垄断，每个卫星公司专门为较大的公司工作，而这又只雇用了最大的公司。次要服务。

西方不存在双边垄断，因为对于某些投入的单一供应商存在不信任。在日本尚不存在，这使得这些垄断成为大大提高生产率的一个因素。尽管战后Zaibatsu不再存在，但他们的精神得以保留。

日本公司为自己的社会保障体系提供资金，而政府没有直接参与其中。

在年龄到期时退休的员工将被转移到较小的公司（无论是卫星公司还是较大的公司），并继续提供其他服务。连锁店是大型银行卫星公司。只有那些从卫星公司退出的人无处可搬。另一方面，内政部工业和商业部可以将其退休员工安置在银行中。

以这种方式描述，公司之间产生了明显的分层，这导致了教育机构的高度分层，因为获得优质的教育并因此进入皇家大学确保了重要的地位。对于日本人来说，教育是至关重要的一环，日本人从最早的几年就为他们的孩子进行培训和准备，以便进入这些大学。

使终生就业成为可能的因素：

支付半年度奖金作为补偿，这取决于公司的绩效（相当于每年5到6个薪水），这构成了成为公司一部分的强烈动机。它与公司的业绩成正比，而不与个人因素成正比。在临时情况下，有很多临时雇员，大多数是女性，他们被解雇了。这些是保护终身工作人员的工作的缓冲，卫星公司获得的服务合同更容易受到波动的影响，因此，他们会受到不良时期的影响。

这些因素的结合减少了不确定性，并使男性雇员终生享受工作。

其他因素：信任，对签名的忠诚度，个人对工作的交付。（它们是Z理论的基础）。

2）评价与推广

日本组织的另一个根本区别在于其评估和晋升方法。

评估过程非常缓慢，高管人员可能需要长达10年的时间才能获得重大晋升。在此期间，相同级别的人将获得相同的升迁和加薪。

流程的缓慢使短期公司博弈变得困难（尽管并不能完全消除它们），因此，人们对合作，绩效和评估持开放态度，因为这有利于最终揭露真实绩效水平的可能性。年轻的高管们不愿意以牺牲他人为代价来从事职业，也不希望做出决定。

日本办公室中物理空间的布局支持这种对绩效评估的态度。每个人都在一起工作的宽敞房间，每个人都知道别人在做什么。

美国人对正式评估和晋升程序的缓慢态度似乎是完全不能接受的，不仅因为他们想要快速的反馈和进步，而且因为这似乎阻止了重要职位被分配给最有能力的新手。他们还指出正式头衔与实际职责之间的不一致：最熟练的人很快就会承担责任，但是，只有在他们更深刻地展示了自己的能力之后，晋升才会出现。另一方面，尽管年轻的人提出了威胁，但那些已经证明自己的能力并在过去取得成功的人将获得头衔和更高的薪水。

您如何让年轻员工自愿承担这些更大的职责而又没有相应的报酬？通过工作组。他们同时属于几个小组，这产生了强烈的归属感和承诺感，影响了他们的行为。同事的支持和认可是一个因素，不仅会影响薪水，晋升和等级控制，而且会严重影响您的态度，动力和行为。

这家日本组织只接受仍处于生命形成阶段的年轻人，将他们分成多个小组，从而向他们灌输团结和友爱的感觉。

那么，先验的不是奖赏或评价，而是个人留给同伴的微妙印象，这种同伴不能被欺骗。

3）非专业的专业路径（路径）

一个非常重要的特征：他们设法发展个人职业。日本系统没有对特定行业有详细了解的人员，而是使用持续的工作轮换机制来确保其高管人员是协调公司各个职能，专业和办公室的专家。

系统的缺点：缺乏区域专家。进行的研究表明，在美国，高级管理人员的轨迹表明，他们平均没有执行超过两项职能。

这样的问题是，通过在特定区域发展生命周期，您可能会忽略公司的全球需求，而将精力集中在该特定领域。

在美国，有不同职业的职业，但具有相同的专业。在日本，职业是在各个专业中完成的，但是在一个组织中。然后，日本高管不必担心因为要投保而不得不找工作。日本人不擅长特定领域，而是专门研究组织，以学习如何尽可能地进行独特而独特的业务工作。

日本公司竭尽所能向员工灌输忠诚感，确保他们得到公平和人道的对待。在培训上投入了更多。

最受尊敬的经理是负责员工的人员，这种情况与美国组织的情况截然相反。

两种职业方法的优点和缺点：

北美方式
- 优势：能够将您的专家组织成一支协调的员工队伍。有利于工业生产缺点：工人之间缺乏深度融合。

日本公司的运作

与北美体系不同，在建立评估绩效的特定目标的基础上，日本公司的基本控制机制包含在描述目标和实现目标的程序的管理理念中。

目标代表了所有者，员工，客户和政府机构的价值。实现这些目标的过程由一系列关于必须采取的解决方案类型的信念所决定，这些解决方案类型在行业或公司中往往会产生良好的效果。谁能够掌握这种价值观念和信念哲学的本质，谁就能推断出一些适应不断变化的条件的特定目标。这些目标将在个人之间保持一致。

该理论基于组织文化，它是一组符号，仪式和神话，它们将公司的价值和最根深蒂固的信念传达给公司的员工。当员工具有广泛的共同经验时，这种文化便得以发展，使他们彼此之间可以交流各种微妙的细节，并创造一种协调环境，从而极大地促进了决策制定。

决策过程

最值得注意的是：参与决策过程。

它不同于参与式目标设定风格。（不超过10人）。

在日本的情况下，所有将直接参与决策的人员都将参与。他们可以很多。通常，由3人组成的团队负责与所有人交谈，直到达成真正的共识为止。尽管需要更长的时间，但每个人都有更大的机会全力支持这一决定。

当必须做出重要决定时，将委托年轻且经验不足的人来起草提案。这样，活力就不会丧失，变革的过程也不会丧失。当然，管理人员知道最佳决定可能是什么，而年轻人会尽力找到这些决定。灌输了相同的价值观和信念。错误也会产生好主意。

这个过程发生在由和谐共享的哲学，信念和价值观建立的框架内，这证明了如此多的人充分参与并取得有效成果。

另一个特点：在决策责任的定义上含糊不清。

在日本，没有人对某个特定区域负有个人责任，但由一个团体共同承担任务。集体分配责任的一个非常重要的原因是，当其中一名员工无法履行其职责时，可以避免瓶颈。

集体价值观

这是西方人最难以理解的方面：面向共同价值观的取向，尤其是集体责任感。

实例表明，日本工人对单独行动以提高生产的想法感到不安。这种集体主义不是要追求的目标，也不是要达成的公司目标，而是一个自然的过程，不会因个人的努力而使任何重大事情发生。任何重要的事情都源于团队的努力。

对个人的整体兴趣

整体主义：一个完整的整体具有独立的现实，而不是其各个部分的总和。

日本公司形成包容性关系。一系列的机制提供了维持情感平衡所必需的社会支持和释放。

社会和经济生活被整合为一个整体，因此个人之间的关系是亲密的。有多个绑定关系。

日本公司与北美公司的比较

模型（现实的抽象）：

日本组织（Z型）	北美组织（A型）
终身就业	短期就业
评估和升级过程缓慢	快速的过程
非专业职业	专业职业
隐式控制机制	明确的控制机制
集体决策过程	个人决策过程
集体责任	个人责任
整体利益	细分兴趣