自动化战略管理系统圣人

该“战略业务管理创新的12个步骤流程指南”包括Victor DezeregaCáceres对应用“战略业务管理创新”方法的详细说明。

作为工作工具，请参考SAGE（更新的战略管理系统）格式。格式的数字表示将在方法的哪个步骤中使用它。很容易记住，格式可以帮助我们思考和交流思想，但是格式绝不能成为限制我们创造性和直觉思维（大脑的右侧）的“束缚”。

贤者自动化战略管理系统的战略管理创新指南

步骤1：业务定义（DN）（市场与产品）。

要使用的格式：格式1A ，格式1B ，格式1.C 和格式1D

市场总量

区别性地确定构成我们竞争市场的客户和/或消费者的主要细分市场，群体或类型，并简要描述他们最相关的特征，尤其是与需求和忧虑有关的特征，并由他们和/或我们负责，重复出现一次或仅一次。如果可能，请按细分指出可能的客户和/或消费者的大概范围，无论他们是否符合我们的条件。在FORMAT 1A的横坐标x的轴上表示这些客户组。分配给每个组的空间必须与参与市场总量的比例成正比（总计=我们的+竞争对手）确定上一点中确定的客户群的主要细分市场，群体或需求和关注的类型。简要描述所确定的需求和关注点。在FORMAT 1A的纵坐标或y轴上表示这些类型的需求（大写字母）和关注点（小写字母）。分配的空间必须与估计的市场容量成比例，该估计的市场容量与每组客户中的所述需求相对应。在坐标轴图（x和y）（x和x´s轴）上跨越客户和/或消费者细分以及需求和关注点的细分（纵坐标o和´s的轴）：配置的网格表示可能的市场参加（客户和/或消费者交叉口以及需求和关注点）。尽可能按整体市场销售的重要性排序客户和需求的细分市场。为此，请在格式1B（第1到4列）中指出每个市场的估计潜在客户数量，我们是否可以捕获这些客户以及取决于时间的我们可以捕获的份额。确定每个网格内的主要产品。-满足这些市场中主要客户的主要需求和关注的商品和/或服务：业务定义。如果可能，请按重要性顺序订购产品。为此，请在表格1B（第5至11列）中说明我们和我们的竞争对手为每个市场购买的估计单位数量，以及根据时间确定的仅向我们购买的份额（市场份额）（确定竞争产品和替代产品）。

我们的市场

在A，B和C点，我们构建了一个图表，该图表代表了所有市场的构成，包括我们不满足于满足竞争者需求的市场以及我们的竞争对手的市场份额。接下来，我们将构建一个类似的图表FORMAT 1.C，但仅包括我们有兴趣满足的市场以及我们对这些市场的参与。为此，我们将使用格式1B中收集的信息。在横坐标或x的轴上，我们将放置我们感兴趣的客户。轴上的空间将与您的销售额在我们公司总销售额中所占的比例成正比。我们将按照有兴趣满足的需求或关注，在订购的oy轴上进行相同的操作。此图准备好后，十字架所形成的区域（要满足的市场）必须与我们估计每个市场将为公司带来的销售额成比例。对结果进行汇总，并确定每个市场/业务的其他兴趣特征：生产，投入，渠道，定价惯例，障碍，使用技术，首选格式，竞争对手等。（战场或战略业务部门）。参见FORMAT 1D。

步骤2：制定所需的情况（战略和矩阵BSC）。

要使用的格式：FORMAT 2.A 和 FORMAT 2B

根据主要利益相关者（以及股东），股东，客户，工人，供应商和社区的主要满意度目标以及内部业务流程的卓越卓越目标来制定要实现的情况，以使他们满意（并被他们满意）。通过使用名词和形容词，而不是动词的非常简短和不言自明的表达来确定有时要达到的目标或一般目的。例如：世界一流的产品X质量，提供服务Y的高效性，过程Z的最佳效率等。

目标必须用椭圆形围起来，并使用箭头相互链接和连接，以便它们从手段到目的（从战略角度出发）配置良性循环，以将战略平衡计分卡的6个观点联系在一起，而将占目标最少的目标联系在一起您要实现的目标（FORMAT 2.A）

商业记分卡（BSC）必须与以下术语的先前和/或后续形式保持一致：

战略目标：口号-或集会呐喊-概述了我们想要实现的最雄心勃勃的目标，以最大程度地满足客户的需求，以可持续方式吸引他们。这是我们实现（包括战略目标）最大的梦想。

价值观：构成我们要采取行动的道德环境的目标，以实现我们的愿景。

设计指标（比率，公式）以确定目标的大小并能够对其进行度量：每个目标可以具有一个或多个指标。指标应放置在战略平衡计分卡中目标的旁边，也应放置在矩阵平衡计分卡的第三列中（表格2B）：对应于观点（第一）和目标的列（第二）之后，以及列之前对应于方案和目标（第四和第五），战略（第六），对形势的了解（第七和第八）以及战术和/或战略调整（第九）。

步骤3：外部询问（情景，动作：机会，威胁）。

宏观层面：外生宏观情景。

使用的格式：格式3.A，格式3.B，格式3.C，格式3.D，格式3.E和格式3.F

除3.D和3.F外，所有这些格式都用于记录在玩场景游戏时获得的结果。这款游戏是通过与个人和小组活动的有趣和有趣的方式制作的。

确定业务量和获利能力中的关键外生因素，例如：产品和供应品的总需求，总供应和/或总价格等。确定：

过去曾对这些因素产生影响的历史事件（FORM 3.A），有别于将来将要重复的那些事件，我们将其称为趋势不确定事件（FORM 3.B），即它们可能会或可能不会发生以及预定事件（FORMAT 3.C），我们认为这些事件会以一种或另一种方式发生。

为此，请探索外在的宏观政治，经济，社会，技术，人口，文化，能源，竞争（竞争，竞争，议价能力，威胁，合并，垄断，垄断，法规或放松管制，整合，集团，国际化，全球化，等等等

同时，估计它们对以下每个因素的影响：对产品和/或投入的供应，需求和/或价格的高，中或低影响。

建立相互独立且合理的不连续的场景或世界（预定事件除外）（FORMAT 3.D）。在FORMAT 3.E中记录那些处于困境的事件。

估计加权的全球对产品和投入品的供应，需求和价格的影响，并通过比较-在产生的世界之间-相对地使它们合格-或多或少是有利的（FORMAT 3.D）。

主观地估计每个生成的世界的概率，并比较地将它们限定为或多或少的概率（FORMAT 3.D）。

地名使用有意义的名词和形容词的组合巧妙地反映了每种情况的特征本质（FORMAT 3.D）。

根据特征描述每个世界或方案：外生，假设和可能的期货的描述性叙述（FORMAT 3.F）考虑到每种方案对产品和投入品的供应，需求和价格的影响，设定目标对应于每种情况的BSC目标的每个指标。见表格2B第4和5栏。

在微观层面：外生的微观场景。

要使用的格式：FORMAT 3.G和FORFORM 3.H

绘制一个四边形（FORMAT 3.G），并在其中（或多或少以比例）表示主要参与者和/或参与者类型：我们，竞争对手，客户，替代者，监管机构等，在地方，区域级别，国家，跨国等（对于在分析期间开始时出现的人使用大写字母，对于在分析期间应该进入的人使用小写字母，并删除（而不是删除）在此期间应该离开的人）（包括小写字母）。对演员或代表的主要演员类型进行分类-根据我们的评估-在：忠诚或不忠诚的盟友，公开或秘密的对手中，或在可恢复或顽固的冷漠中，也赞赏其有条件或无条件的性格。在FORMAT 3.G中，显示了一种显示参与者分类的方法。我们邀请您在此戒指中加入您自己的风格！根据力量之间的关系或行使谈判或威胁的相对权力，在最相关的角色或角色类型之间绘制箭头，箭头应为两个：必须指向相互关系中力量较小的一方，箭头的宽度必须反映两个参与者之间权力差异的大小。评估-因此，我们与他人之间的力量平衡-评估参与者的吸引力。不同类型参与者之间的相互关系，明确表明我们在每种情况下都应意识到这一点。描述和评估进入和退出壁垒，以及它们在分析期间的可能演变：评估它们对获利能力的交叉影响对所分析的经济部门的期望，将其与我们获得的结果进行比较，等等。针对每种可能的宏观情景的影响，估算环中其他参与者的可能战略举动（FORMAT 3.H）。然后，考虑到我们要实现的目标（预期情况-第2步），确定在分析期内可能产生的情景和/或举动的机会和威胁的候选人（尚未设计或描述我们可能的战略举动，但请注意与我们相关的事件）。在第5步的稍后部分，我们将确认所确定的候选者是否真的是机会（因为我们有足够的资源来利用它们）或威胁（因为它们使我们真的很脆弱）审查，调整和/或补充该步骤的宏观战略步骤F和G前一个（3）。

步骤4：内部查询（我们需要什么与我们拥有什么）。

要使用的格式：格式4.A

针对每种情况，估算必要的关键手段与在不同期限内要实现的目标（与与BSC中制定的目标相对应的每一项指标）。

关键的必要手段是必要的关键战略资源：核心能力，核心流程和战略资产，这些资源非常有选择性地被认为对实现既定目标至关重要。

根据需求确定可用的东西，将其分类为要成为力量的候选者，将达到目标所需的东西和必须达到的目标分类，作为弱点的候选者将其分类为什么，而不是什么。

下一步，我们将应对战略挑战。我们的第一个挑战将是如何缩小需要的一切与我们没有的一切之间的差距，以利用促进实现我们目标的机会和/或破坏我们脆弱的威胁和/或阻碍我们实现目标的机会。：第二个战略挑战将是如何利用机遇并实现目标，或者如何打破阻碍我们实现目标的威胁，或者如何捍卫自己免受挑战。

步骤5：生成策略（如何实现我们想要的？）。

指导我们制定微观策略的宏观策略：

要使用的格式：格式5.A，格式5.B，格式5.C和格式5.D

代表市场和/或产品的渗透/多元化矩阵（Ansoff）（FORM 5.A），Tracey&Wiersema（FORM 5.B），以及成本或差异化领导地位的定位，重点关注/不关注每个市场（搬运工）（FORMAT 5.C），我们的产品以及竞争对手的产品，可以动态地表示和欣赏以前和当前的状况，并且-因此，通过我们在前面所有步骤中实现的所有内容-在其中进行竞争者和替代者可能采取的反应性或前瞻性战略行动，可以在渗透或多样化方面，或者在成本领导力或差异化方面，有重点或无重点，可以预先确定我们的措施，以补充先前的宏观战略预先决定与其他人（FORMAT 5.D）：纵向向后和/或向前整合；外包；与客户，供应商，竞争对手，替代者和/或监管机构等建立战略伙伴关系；放弃产品或市场；集团，国际化，全球化等。根据情况评估我们的不同组合和替代方案（按产品，按产品线或全球划分）的优缺点，以评估可能的主动策略和/或针对性进攻策略和/竞争者和替代者的防御，并反复调整我们的竞争者，直到我们或多或少感到满意并决定（因此）决定我们的战略举措。在之前的三个步骤之前或之后，回顾我们关于彻底创新的意图和策略，以期为我们当前和潜在的客户和消费者提供和交付的利益，尤其是在他们的愿望，需求和担忧以及他们为满足客户需求筹集资金方面：通过我们的服务扩展上述内容在与客户和用户的界面中进行根本性创新的意图和策略，包括销售和供应渠道以及售前和售后支持，与我们有关的信息（反之亦然）以及对客户的解释和管理的洞察力，在所有领域中的关系动态以及与它们之间的相互联系水平，尤其是在价格方面我们竞争策略的独特性方面，我打算根据上述所有方面来调整我们的业务宗旨。

将使我们的宏观战略可行的微观策略：

使用格式：格式5.E1，格式5.E2，格式5.F，格式5.G和格式5.H

将步骤4的优势和劣势的候选人与步骤3的机遇交叉，以使他们能够利用我们的优势（FORMAT 5.E1或FORMAT 5.E2）。使用您认为最容易使用的格式。格式5.E2：在矩阵的上部，按重要性顺序（最重要的左侧）放置机会和威胁的候选项。在矩阵的左侧，按重要性的顺序排列优势和劣势的候选人（上面最重要的），使第3步的威胁与第4步的劣势交叉，使我们容易受到攻击，并检查更方便的方法：捍卫自己我们所脆弱的威胁，和/或使我们脆弱的弱点消失，将其转变为力量的候选人，和/或破坏使我们容易受到攻击的威胁，方法是将其与允许我们这样做的力量候选人（或产生可以使我们实现这一目标的力量）相交。添加我们之前从未见过的那些威胁，机遇，优势或劣势。用小写字母标识它们。分析生成的多个十字架，选择最有吸引力的十字架，以利用机会或破坏与您想要实现的目标相关的最相关威胁。将十字架归为一组，可以使用相同的策略进行处理。制定每个十字架或十字架组的策略（FORMAT 5.F），创造性地巧妙地回答问题，如何利用该候选人的实力-或弱点-利用这一机会，还是阻止了此威胁？还是挫败了这种威胁？还是挫败了这种威胁？还是挫败了这种威胁？还是挫败了这种威胁？我们从未见过的机会，优势或劣势。用小写字母标识它们。分析生成的多个十字架，选择最有吸引力的十字架，以利用机会或破坏与您想要实现的目标相关的最相关威胁。将十字架归为一组，可以使用相同的策略进行处理。制定每个十字架或十字架组的策略（FORMAT 5.F），创造性地巧妙地回答问题，如何利用该候选人的实力-或弱点-利用这一机会，还是阻止了此威胁？我们从未见过的机会，优势或劣势。用小写字母标识它们。分析生成的多个十字架，选择最有吸引力的十字架，以利用机会或破坏与您想要实现的目标相关的最相关威胁。将十字架归为一组，可以使用相同的策略进行处理。制定每个十字架或十字架组的策略（FORMAT 5.F），创造性地巧妙地回答问题，如何利用该候选人的实力-或弱点-利用这一机会，还是阻止了此威胁？以利用机会或阻止与您要实现的目标相关的最相关威胁。将十字架归为一组，可以使用相同的策略进行处理。制定每个十字架或十字架组的策略（FORMAT 5.F），创造性地巧妙地回答问题，如何利用该候选人的实力-或弱点-利用这一机会，还是阻止了此威胁？以利用机会或阻止与您要实现的目标相关的最相关威胁。将十字架归为一组，可以使用相同的策略进行处理。制定每个十字架或十字架组的策略（FORMAT 5.F），创造性地巧妙地回答问题，如何利用该候选人的实力-或弱点-利用这一机会，还是阻止了此威胁？

提示以促进创造性的策略生成：

创造性地，巧妙地回答这个问题，使用“一个动名词，一个副词与一个名词相关联的名词，再跟一个形容词”（例如：“疯狂地设计一个创新（业务）概念”）。

然后问问自己并回答自己-遵循刚才阐述的相同规则-强调非常好而鲜明地回答副词和形容词所隐含的含义，即：如何使设计巧妙而模型具有创新性？（例如：“出色地赋予和鼓励（新业务的专家组成的）富有创造力和创新的团队”，以便通过创造性地接近新业务概念的设计（例如：“针对未满足的需求诱人地为新客户提供服务带有新产品”），例如：“通过电话（对于没有电脑的学生（在家）满足学校的需求”等）。

这个想法-帮助创造性地制定策略-是巧妙地反复回答有关如何如何的问题…特别注意前面的副词和形容词，直到他们舒适地没有新思想为止：每个策略都是这将反映在对反复询问的答复中。

批判性地建设性地分析每组应对措施的逻辑，连贯性，实际可能性以及对市场的影响，因为正确使用规则不能保证创造力，创造力，可行性或天真。一旦进行了相关的调整，就为这样设计的每种策略放置一个巧妙的名称（由名词和形容词组成），同时评估其进攻性或防御性，并确定会特别受其影响的参与者，并进行设计。方式-他们针对我们策略的反策略，以及针对我们策略的反策略（或设计对我们原始策略的调整，以使反策略值得）：等等，直到我们或多或少感到平静为止…模拟-一场又一场的战斗-进行一场真正的商业战争（如果进行这种游戏-无需休战或摆布-在内部，内部，行动力相同的人群之间，游戏变得更具娱乐性和实用性，代表不同的演员：裁判是所有人的负责人，通常由促进比赛的教练支持。

策略既可以是进攻性的也可以是防御性的，没有中立的策略：最佳实践不是策略（可能导致图像，身份和利润的模糊）。

在摘要SWOT矩阵（FORMAT 5.G）中代表所进行的优势，机会，劣势和威胁的转换，以及各自制定的策略。在矩阵的顶部，按重要性顺序（最重要的左侧）放置机会和威胁（候选和确定的）。在矩阵的左侧，按重要性顺序（上面最重要）放置长处和短处（候选人和决赛）。指出交叉点，表明制定的策略，在FORMAT 5.H中，针对每种情况，确定所制定的微观策略与BSC的目标和指标之间的关系。此信息将有助于我们在步骤8中估算每种策略的财务影响。

超级宏观策略：业务使命（如何实现目标？）。

用一句话概括我们战略方法的实质，即如何实现我们想要的目标，并通过它整合和协调将要实施的宏观战略和微观战略：清晰，热情地反映出我们的业务使命最初制定的战略目的…或在连续失败和失败的战争中产生的激烈战争中转变了。

目的是指导我们的战略，战术，运营和预算思想，并朝着连续的胜利行事（通过CC，CH SH，E，GEC，MS，RDS，V等网站进行说明）。

步骤6：总体行动计划（怎么办？）。

要使用的格式：FORMAT 6.A

为开发的每一个宏观和微观策略进行设计（作为时间的函数），一切必要和充分的工作才能成功实施：以网格的形式逐一设计并基于时间进行设计PERT-为执行每种策略并协调所有策略的执行而必须进行的每一项活动，子活动，任务和子任务，并确定由不同组或活动包产生的产品。在MS Project中，绘制网格以及网格的网格，然后进行检查和调整。

步骤7：对动作进行特定的编程（做什么？）。

要使用的格式：FORMAT 7.A

根据时间指定所有必要和足够的资源，以进行每一项必要和充分的活动，以逐项实施所制定的每一项策略。根据必要和足够的资源来执行每项活动的持续时间：乐观，悲观和最有可能发生的时间（β函数）。使用MS Project对上述所有内容进行计算机处理，绘制图表并计算网格，绘制，分析和诚实显示资源使用图，识别和分析关键路径和持续时间，并进行调整。

步骤8：宏观策略预算编制（金额多少？）。

要使用的格式：FORMAT 8.A，FORMAT 8.B，FORMAT 8.C和FORMAT 8.D

为要进行的每一项活动，指定每种必要资源的单位成本，即每单位时间的单位成本，以一为单位，指明每种资源的使用时间。指定需要支出的资源的使用以现金（而非现金）为单位，因此，MS Project自动（按策略和按期）计算和分解总成本，以及按策略和按期计算的总现金流量：将必要或可获得的资源与分配的资源进行比较或可用，并调整准备损益表，财务状况，财务状况变化，现金流量和自由现金流量净现值（和/或EVA，或其他财务绩效指标），在不同级别：如果在任何水平上都没有具有资本成本的ABC，ABB和ABM，则EVA在任何水平上均不能有效地计算和解释-也不能以可变的方式进行补偿。在全球范围内按部门，公司，业务，部门和/或职能逐项执行每一项策略：调整和决定按业务分析非财务变量对财务变量的统计影响（请参阅步骤1），由BSC的系统指导（请参阅步骤2）。在BSC系统的指导下（请参见步骤2），按业务分析非财务变量对财务变量的统计影响（请参见步骤1）。在BSC系统的指导下（请参见步骤2），按业务分析非财务变量对财务变量的统计影响（请参见步骤1）。

步骤9：组织人员（符合目标和策略？）。

要使用的格式：FORMAT 9.A和FORMAT 9.B

在全球范围内，各个层面以及每个层面上对组织进行特征描述：

根据制定的宏观和微观策略，评估组织结构图和层次结构以及正式和非正式信息学，并制定变更策略以尽可能扁平化和简化。见格式9.A.根据制定的宏观和微观战略，包括正式和非正式的制度，规范，程序和过程，评估变革策略，以最大程度地简化和取消其官僚化：工作描述。根据制定的宏观和微观策略，评估正式要占优的道德价值观与主流价值观的道德价值观，并在必要的意义上制定变革策略。请参阅格式9.B.评估符号，神话，与盛行的礼节与您想要脱颖而出的盛事，并根据制定的宏观和微观策略，在所需的方向上制定变革策略。参见格式9.B.根据制定的宏观和微观策略，评估现有人员与所需人员的数量和人员素质，并制定变革策略。参见表格9.B.根据制定的宏观和微观策略，评估人们的能力与所需能力，并制定变革策略。见表格9.B.根据制定的宏观和微观策略，评估当前实现目标的责任分配与将要分配的目标，并制定变革策略。参见格式9.B。根据制定的宏观和微观战略，评估当前用于执行计划，方案和预算的资源分配，并制定变革战略。参见格式9.B。

步骤10：行动计划（DA）（计划，组织和协调？）。

设计并投入运营的适当手段可有效实现：

与每个负责人沟通，在他们的水平上必要和充分的战略要素，以根据计划和组织的工作来指导他们的行动，使每个负责人了解他们需要了解的有关其水平的知识什么，为什么，为什么，做什么，做什么，用什么，用多少，有组织的方式等等，这些使您可以根据计划和组织的内容来指导自己的行动。尽一切可能了解企业的战略背景。每个人负责的计划，方案和预算，以及他们在计划和组织方面对集体成功的重要性，分享所追求的战略目标背后的情感动机，尤其是与战略目的强调在采取相关行动之前可能会在每个人或一群人的水平上促进战略最佳实施的动机和情感，让所有负责人参与并致力于成功实施宏以及制定的微观策略，引发一种情绪状态，使他们想要在各个层面上实现和履行承诺：逐渐对自己和他人产生更大的信心（并且如果反复实现，则会使他们感到自己和集体的感觉可靠）。让所有负责人参与进来并与他们一起致力于成功实施制定的宏观和微观战略，引发一种情绪状态，使他们想要在各个层面上实现（并履行承诺）：逐步建立对他们的信心自己和他人（如果一再实现，则使他们感到自己和集体值得信赖）。让所有负责人参与进来并与他们一起致力于成功实施制定的宏观和微观战略，引发一种情绪状态，使他们想要在各个层面上履行和履行承诺：逐步建立对他们的信心自己和他人（如果一再实现，则使他们感到自己和集体值得信赖）。

在管理教练和变革型领导的背景下协调计划和组织的行动，这是有可能的：

检测并指定需要满足的事项，并根据目的，目标和情况来确定优先级拒绝，推迟，接受或限制承诺和承诺：相互和无可挑剔的合规性监视行动结果：计划，组织和管理协商取消，取消，遗弃，接收已交付的内容：澄清这并不表示符合规定。收到：澄清这并不意味着批准评估是否符合商定的满意条件，并就执行的评估结果提供反馈：祝贺吗？

在具有业务指导的变革型领导环境中领导。

步骤11：状态评估（AES）

要使用的格式：FORMAT 11.A和FORMAT 11.B

根据既定目标，按情景定期评估所采取行动的结果：项目趋势（表格11.A），以绝对值和百分比形式将结果与相关目标进行比较，以及-根据偏差幅度-分配状态，相应地使用预定义的正常阈值（绿色：5％），警报（黄色：10％）和紧急情况（红色：20％）：或进行调整。参见格式11.A.在寻找对正或负偏差的系统性解释后，通过检测或证明可能的因果关系，对这种情况进行全面，全面的评估，进行处理在偏差中指定每种原因的差异影响（FORM 11.B）：

外部：外部（外部）因果因素和因素的影响