介绍
Shingijutsu Kaizen帮助公司实现精益生产，即以最少的资源获得最高的产量，满足高质量和高品质的服务。Kaizen系统由日本的丰田汽车公司发起，在西方被称为丰田生产系统，被第一世界商人公认为最有效的技术。
Kaizen是一种持续改进的文化，致力于消除组织中所有系统和流程中的浪费和浪费。Kaizen将努力的重点放在人身上，因为最终使他们成为现实的是人们。目标是不断和系统地提高质量水平，实现最佳控制和降低成本，同时使按时交货成为可能。Kaizen将公司转变为卓越的全球竞争对手。Eliyahu Goldratt认为，“随着我们进入21世纪，持续改进将成为越来越关键的问题。”
改善包括四个关键要素：
- 品质，努力，改进的意愿以及有效的沟通。
丰田生产系统有两个基本概念支持，即“准时生产”和“自动化”，它们有助于实现“单位生产”（Heijunka）。
Kaizen不仅代表渐进式的变革系统，同时还构成了一种革命性的方法，可以查看和欣赏流程和活动，从而改变了传统的公司管理方式。
通常，传统的生产管理方法存在四个严重的缺陷和不足：
- 一方面，与销售和需求的预测有关的所有方面都有很大的变化，实际需求与实际生产之间存在重大差异；在生产计划方面，在库存控制，时间安排方面存在很大的缺陷应对市场变化以及生产数量严重不规则（高峰和低谷）的响应生产系统准备时间长，更换工具时出现问题，重要的“瓶颈”，流程延长质量方面的转型和持续存在的问题（高比例的废品和后处理）；以及仓库（控制不准确的库存，增加文书工作，过度使用存储空间，由于陈旧造成的损失，材料和投入的分解等）。
这些缺陷是由于遵循泰勒式和福特式原理和范式而被认为是传统公司的典型缺陷，在第二次世界大战之后直到1973年石油危机之前，这种成功非常成功，特别是在北美公司中，如今，鉴于环境的巨大变化，它们不再允许公司竞争，但也无法生存。
Shingijutsu致力于时间因素（资源）方面的卓越管理，而实现这一目标的最佳方法是消除负面限制，“第一时间”生产优质的产品和服务，消除生产过程中的不规范现象，减少了商品开发和生产的响应时间和条件，从而实现了营业额水平的提高，而后者在流动性和盈利能力方面具有所有财务影响。
改善原则
Kaizen的运作基于以下四个基本原则：
- 正约束原理，负约束原理，关注原理，促进者原理。
积极限制原则意味着要创造条件，以防止产生或加工带有缺陷或故障的产品。因此，例如，“零”库存的产生以及根据需求（时间和数量上）进行调整的供应可防止产生质量较差的产品，因为不会有投入或制成品来替代有故障的产品。或缺陷。因此，消除或大幅减少库存是一种限制，旨在强制根据规格进行产品的接收和处理。
积极限制的其他示例是，当检测到异常时停止生产过程，这种中断虽然成本高昂，但恰恰是因为这种成本迫使人们寻找每个问题的根本原因和不便之处，以避免将来出现新的问题而造成的中断。中断，避免仅对症状采取行动。
预算管理（或基于预算的管理，ABP）要求管理人员以使预算可行的方式管理公司，但外部原因或不可抗力除外，即使如此，公司的管理方式也应确保结果尽可能接近预算。这样，这种管理形式也构成了积极限制。
负面限制原则基于“瓶颈”的存在，这些瓶颈往往会减慢，中断或减慢活动和产品或服务的正常发展。
因此，必须创建正约束，并消除瓶颈（负约束）。
第三个原则是专注。每个组织都有有限数量的资源，而充分利用它们的最佳方法是将精力集中在组织最具竞争力的活动上。因此，需要知道如何认识到，尽管有必要对公司的每一个流程进行持续改进，但仍有某些和某些流程可以通过外包或创建实体方便地与公司分离“卫星”。如果我们打算在奥林匹克级别进行运动，那么我们就不能致力于提高我们在游泳，跳高和蹦床方面的表现，最好集中精力于自己擅长的领域并有机会获胜，因此将精力集中于连续的提高。这样的类比从未如此重要和易于理解和应用。
因此，耐克公司专注于研究和设计活动，以及营销，外包生产和分销，从而能够与其他品牌（例如阿迪达斯或匡威）竞争。
第四个原则涉及通过自动化，简化流程，自动化（包括机器人化），poka yoke和流程再造等促进任务，活动和流程。
因此，在重新创建公司的流程和活动时，我们必须问自己：
- 我们应该关注哪些活动和过程？我们可以和/或应该外包哪些活动？我们应该产生什么积极的限制？什么是瓶颈？我们应该怎么做才能克服它们？我们可以简化哪些流程和活动？我们应该在哪里进行再造？关于产品，服务，流程和活动，我们可以简化什么？哪些活动应该自动化？
Kaizen和Just in Time方法围绕这些原则展开，因为质量的提高可以克服限制，因此在质量，生产率和时间方面改善布局和工艺可以克服瓶颈（例如工具更换时间或准备时间），重新设计使流程变得更加容易，而所有这些都必须通过将资源集中在公司具有明显竞争优势的领域和流程上来实现（重点） ，这在全球活动时代至关重要。
即时基础
准时制（Just in Time）的基本概念围绕着三个日语单词：shojinka，soifuku和jidoka。他们每个人是什么意思，为什么他们如此重要？
Shojinka涉及通过工作灵活性来适应需求。劳动力的灵活性，就其人数和职能而言，使生产适应需求成为可能。
Shojinka意味着生产率的提高，因为工人（直接劳动）的人数始终适应现有需求（在数量和种类方面），从而消除了空闲时间和编外人员。活性。
首先，使shojinka可行意味着通过根据过程更好地分配设备和人员，设计U形截面来改善工厂设计（布局）。工人，因为这将允许工人负责该过程的各个阶段，从而提高了每工时和每位工人的生产率。
Soifuku意味着员工将通过建议系统和质量控制圈等手段促进创新思想，以实现生产流程和活动的不断改进。
Jidoka意味着从人工输入（Ohno）到自动化，从人工输入代替机械化任务，而无需人工干预，从输入输入到操作完成，另一方面意味着控制缺陷。通过使用传感器，机械开关，光电电池和红外线等，由同一台机器自动完成。
批次结束时自动停止机器或产生问题，缺陷或不便，使工人有可能同时负责多台机器和设备，而这一切都意味着生产力。这称为自动化。
执行准时制的条件
必须满足至少十个基本条件才能有效地购买或生产所需的东西以及何时需要或需要什么。
- 首先，必须生产客户想要的产品，在数量和要求时，而不是为了使在制品（中间产品）或制成品符合要求而生产，以减少制造时间并使工艺更加灵活的方式，有效和高效地响应不断变化的客户和消费者需求具有制造小批量零件或物品的能力，从而脱离了批量生产和经济数量的概念，这是传统公司所特有的生产和采购严格满足紧急需求所需的数量，避免等待时间和浪费时间，将耗材或组件运送到应使用的地方，与其在不同区域或过程中的存储和随后的分配相反，它可以使设备和机械的可靠性更高，从而可以将每台机器用于生产必要数量的组件或产品，以及何时使用该设备。如前所述，在整个组织及其所有活动或过程中管理总体质量购买质量和质量均能保证过程不会因缺乏质量或及时交付而停止的产品和供应品。员工具有最高的通用性，因此他们可以适应市场需求。这样，每台机器将用于生产必要数量的组件或产品，并且在有指示时，在整个组织及其所有活动或过程中管理总体质量。确保流程不会因质量不足或及时交付而停止，使员工实现最高程度的通用性，以便他们能够适应市场需求。这样，每台机器将用于生产必要数量的组件或产品，并且在有指示时，在整个组织及其所有活动或过程中管理总体质量。确保流程不会因质量不足或及时交付而停止，使员工实现最高程度的通用性，以便他们能够适应市场需求。实现员工最大程度的多功能性，使其可以适应市场需求。实现员工最大程度的多功能性，使其可以适应市场需求。
五个“ S”
五个“ S”响应日语单词的首字母：Seiri，Seiton，Seiso，Seiketsu和Shitsuke，其含义是：分离，有序，整洁，规范和尊重。在减少占用空间，消除时间浪费，避免仪器和材料的损失，避免事故，增加员工的心情，改善工作环境方面，应用“五个” S至关重要，这是至关重要的。维护机器和设备，并避免工作场所中的各种浪费和异常现象（gemba）。
在实施和有效实施五个“ S”的过程中，提高所有工人（包括工人和管理人员）的意识，培训，使其思想和训练，这一点至关重要。
该过程从Seiri开始，这意味着将必要元素与不需要元素分离开来，然后根据其用途和特性在最合适的位置订购每个元素（Seiton）。Seiso不仅包括设施，机器和设备的清洁和检查，还包括整个工作区域的清洁和检查。Seiketsu既包括员工的自律性，又包括工人的清洁和安全，并以Shitsuke达到高潮，Shitsuke包括对前几个阶段的执行情况进行持续审查，为了维护和维护秩序，必须不断进行审查，工作场所的整洁，修饰和纪律。
3“ M”
这是指Muda，Mura和Muri的概念，在日语中分别是：浪费或浪费，不规则和紧张。
Mudas包括活动和过程所产生的所有浪费，这些浪费和利用资源不会产生增值。大野泰一定义的七个经典变化中，我们有：
- 生产过剩导致的搬迁存货搬迁搬迁搬迁运输过程设计搬迁
管理者有义务确保预防和消除此类废物。整个组织必须意识到必须检测和消除这些类型的浪费，这会损害公司的盈利能力和竞争力。
对于生产过剩和库存，消除它们不仅意味着节省资源，而且还构成了“积极”限制，因为它迫使组织以仅向“生产商”生产优质产品的方式管理流程。首先”。
至于Mura，它包括生产过程中的违规行为，由于产品生产中的平衡不足或导致“瓶颈”或时间的过程中断，最终导致库存过多。使用机器和人工造成的停工或非生产力。生成“及时”生产时，消除生产过程中的不规则性至关重要。
最后，我们有了Muri，它了解工作场所中存在的紧张局势。造成这种紧张关系的原因包括挫折感，内部和部门间的对抗，管理者与主管之间，管理者与主管之间，工人与管理者之间，以及劳动疲劳之间的对抗。穆里是造成工作不满，疾病和工伤，旷工和工作轮换的高度产生者，从而导致对工作的兴趣下降，生产力下降，浪费和失败的增加，因此盈利水平下降。
因此，得出了持续监视公司以及时检测三个“ M”中任何一个的外观以进行相应的分析和控制的重要性。三个“ M”彼此密切相关，因为过程中不规则的存在会导致浪费，并且都会产生挫败感和紧张感，反过来，更大的紧张感会间接导致废物量的新增加，从而导致浪费的增加。公司面临更大的违规问题，因此我们正面临着真正的“失衡症”，因此，预防，检测和消除其原因的重要性在于避免陷入负面指标综合症。导致竞争力持续下降。
检测和消除负面约束
确定负面约束通常是一项复杂的任务。通常，这些类型的限制会导致过程中的库存或产品积累，可以产生存款中的投入量增长（并非总是这是“瓶颈”的产物），过程流程速度下降，响应时间，增加的生产周期时间，更长的产品开发时间和更慢的决策时间。
因此，存在着自然界的局限性，还有人类的局限性。关于第一个，目标是避免在这种限制下浪费资源。为此，我们着重于在现有限制下增加产量，研究开发有限资源以免浪费资源的最佳方法。
限制（负限制）最有利可图的使用意味着要应用焦点原则，因为它迫切需要知道如何管理稀缺资源，以便不仅实现最大程度的利用，而且实现最大可能的收益。因此，面对一系列产生不同附加值的产品，当面临限制时，必须优先考虑那些产生最大利益的产品。在享有同等利益的情况下，必须根据规定的交付承诺给予优先考虑。
至关重要的是，达到限制点的过程中的零件，供应品和产品必须符合质量规范，以免浪费最少的限制过程能力。
克服“负面”限制的另一种方法是通过将限制生产更长的时间，同时进行预防性和预测性维护。基于刚才的评论，同样重要的是实施有效的停车管理。
在商品和服务的生产（包括活动和行政流程）中，必须改进工作方法并重新设计流程，以消除“负面”限制（也称为“瓶颈”。
快速换刀
在工厂中，机器通常是多用途的，因此易于获得高利用率，从而确保获利和较低的生产成本。但是，要从一种生产转换为另一种生产，则必须更换机床。由于传统公司的工作方法会导致冗长的准备过程，因此，这些公司会产生大批相同的零件，以便利用在更换工具和准备工作或活动中所花费的时间。
鉴于当前以更低的成本提供更多种类的产品的需求，有必要结合新技术，这种新技术允许从较长时间到越来越短的时间进行工具更换。
这样，在改变工作方法之后，仅需22分钟即可完成一台1,500吨的冲压机，该冲压机需要285分钟的更改和投入使用的条件，而这一切费用都可以忽略不计。
另一个例子是熔融铝注射压力机，它从247分钟变为84分钟，然后只有15分钟。
实现快速换刀的最佳方法是遵守以下工作方案：
- 以什么方式避免旅行，等待，时间浪费，搜索和选择的需要？用机器有序地安排一切必要的东西，并为员工准备各种设备的最佳使用，并利用不同的方式更快速，准确地移动和移动工具。 （例如：机器高度的工具车，高架起重机，气动千斤顶）。同样重要的是，以减少待拆卸元件的数量，减少工具的固定时间的方式审查工具的概念。为此，请减少螺栓和螺钉的数量，减少其长度，并用缺口和槽口，带槽的螺母和螺栓以及用于快速固定的元件代替孔。定位和居中信号也很重要，可以减少调整和连接时间。怎么做？归一化工具的高度；使用调整模板；利用垫片，颜色标记，刻度和刻痕；使用快速连接和断开系统，并在机器旁准备生产每种类型的见证件，数小时后执行任务。如：清洁，保养，磨刀，清洁，工具预热等检查设计。包括要生产的零件的标准化，以及工具和模具尺寸的标准化。使用调整模板；利用垫片，颜色标记，刻度和刻痕；使用快速连接和断开系统，并在机器旁准备生产每种类型的见证件，数小时后执行任务。如：清洁，保养，磨刀，清洁，工具预热等检查设计。包括要生产的零件的标准化，以及工具和模具尺寸的标准化。使用调整模板；利用垫片，颜色标记，刻度和刻痕；使用快速连接和断开系统，并在机器旁准备生产每种类型的见证件，数小时后执行任务。如：清洁，保养，磨刀，清洁，工具预热等检查设计。包括要生产的零件的标准化，以及工具和模具尺寸的标准化。审查构想。包括要生产的零件的标准化，以及工具和模具尺寸的标准化。审查构想。包括要生产的零件的标准化，以及工具和模具尺寸的标准化。
Poka Yoke
为工作站配备简单的自动装置非常方便，从而可以限制或避免操作员的错误，疏忽和失败。这种方法称为反错误或“防错”系统（poka yoke）。
对于反错误系统，我们通过检查清单，电子和/或机械设备以及避免发生故障或防止人员疏忽的任何工具或方法获得说明或操作图。
这种产生各种工具的方法是基于员工的创造能力，因此，考虑到减少生产周期，减少百万分之几的缺陷数量的重要性，知识管理目前具有超越性的重要性。机会并大大降低成本。
看板系统
某个区域或过程通知上一个供应或提供某些组件，输入，零件或成品的方法，就构成了看板系统。看板采用“拉”方法而不是“推”方法。看板的管理方式应尽量减少过程中的产品数量以及仓库中的投入品和成品。尽管所有这些都是从使用告示卡或卡片开始的，但在当前技术的今天，可以同时使用条形码和芯片以及其他元素，这些元素可以促进（简化原则）并降低系统管理成本。 。
这个想法是：“越简单越好”，但是如今利用新技术，由于数字系统的出现，不仅可以控制第三方（GPS）或其他工厂的货物或供应品的位置，同一家公司，还可以控制同一工厂中投入物的位置和状态（根据有效期或加工年龄来控制它们的使用，控制它们不存储在不应存放的区域中）与产品有关的问题-区域温度，湿度水平等）。芯片可以在离开供应商的仓库时或到达工厂时立即进行连接。
相同的芯片可以告知工件经过工厂的行程，等待时间，处理速度以及“准时制”系统的许多其他基本问题。
平俊 均衡生产
如果关于“准时制”的某些事情违背直觉，那就是称为Heijunka的平衡生产系统。它包括尽可能地分解生产批次，即使可以将它们合并在一起，另一方面，也要保持总生产量不变。
必须根据产品类型和营销形式适当调整此原则。Heijunka系统针对短期计划，累积不同项目的需求（将它们与MRP II适当组合），然后计划一系列小标准批次，其重复频率与销售成正比（因此，认识该系统的重要性销售），并在产生销售时经常修改不同商品的数量。
应用这种平衡的生产系统的优势包括：
- 交货时间更短库存水平更低更好地利用人力，物力和财力。
即时生产的优势
- 交货时间和库存量减少75％至95％，全球生产率提高15％至40％，使用的表面减少25％至50％减少了75％到95％；由于故障或事故而导致的机器停机时间减少了80％至95％；缺陷数量从80％减少至98％，从而降低了缺陷水平到百万分之一（六个西格玛水平）。
结论
您越容易吸收国外的思想和最佳实践，并将其与自己的传统和文化融合，则该国及其公司在全球化世界中的优势就越大。因此，除了日语以外，有必要集中精力于基本思想并采取相应行动，实施使公司能够在全球范围内竞争的管理和生产系统及方法。
与那些没有变化的公司相比，开放和愿意变化的公司具有巨大的优势。因此，公司必须具有强大的文化，而且必须具有足够的开放性以适应和采用他人的要素。捍卫文化专有性或卓越性的所有人都处于真正的劣势。清楚地区分“存在方式”和“做事方式”从未如此重要。在全球化的世界中，“做事”往往是主导因素，任何想要在全球范围内创造价值的公司都必须将其做事方式适应其目标市场。
公司不仅必须走在正确的车道上，而且还必须以最快的速度前进。
管理者必须认真考虑改变范式和采用有利于提高竞争力的系统。经济发展的历史一遍又一遍地教给我们同样的教训：如果你能做某事，就必须去做；否则，竞争将会。
根据Kotter的说法，主要的变更工作失败有八个主要原因：
- 过于自满未能建立足够强大的指导联盟忽视愿景的力量传达愿景的障碍阻碍新愿景的障碍未能取得短期胜利太早宣布胜利忽视企业文化变化的坚定锚定。
认识到阻碍每家公司必须在职业生涯中继续追求的巨大变化的原因至关重要，这就是其上一个名单的原因。
值得重复戈德勒特所说的话：“持续发展将成为进入21世纪的一个越来越关键的问题，因为无论从哪里看，我们都会看到竞争比以往任何时候都更加激烈。”
参考书目
- 六个“ F”。建立精益流程的另一种方式-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2005地球是平坦的-Thomas Friedman-MartínezRoca Ediciones-2006虚拟公司-FélixCuestaFernández-McGraw Hill-1998三场革命-Alberto Galgano-编辑Díazde Santos -2004年改造工厂-哈蒙和彼得森-利莫萨社论-1994年二十一世纪的管理-亚瑟·安徒生-格兰尼卡社论-1999年生产系统设计-苏涅（Suñe）/吉尔（Gil）/阿库萨（Arcusa）-迪亚兹·桑托斯（Díazde Santos）-2004年；
