六个西格玛必须是切实可行的，能够取得具体成果的过程。当摩托罗拉在80年代开始应用它时，它试图在产品缺陷到达客户之前对其进行纠正。如今，六个Sigma项目致力于提高公司的生产率和盈利能力，这一方面使得使很多经理如此有吸引力。
借助“六西格玛改进”，它可以确定流程的实际容量以满足客户的需求，并降低流程失败的可能性，将其减少到每百万机会3.4个缺陷。sigma一词也被称为“标准偏差”，是控制和改进过程的基本要素。
为了将这种方法付诸实践，有必要首先培训任何组织的最宝贵资产：其员工，因为如果没有这种培训，将很难在公司的关键流程中实现根本性的改进（关键流程就是那些使价值主张对客户成为现实，或支持质量承诺或政策。
W. Deming教授关于变异理论和因果关系理论的理论基础是其基础。当他告诉我们“变异在所有过程中都是隐含的，因此，管理是其控制和最小化，并补充说，正如每个影响都有其原因，每个缺陷一样，因此我们必须能够识别出该原因并消除它，或者至少将其最小化。
六个Sigma Kaizen项目可以与其他概念集成，例如“高性能团队”，因为这两种方法都得到了充分补充，只有它们由不同的学校提倡，一方面是工业和统计工程师，另一方面是它们社会学家和人类发展经理，通过两种不同的方法来解决一个共同的问题，从而提高了公司的竞争力。
当组织实施质量管理体系（例如ISO 9000：2000）时，会在其子句中找到通过数据分析进行持续改进的邀请，但就像标准中的所有内容一样，它说的是内容，但没有说什么。它还强调了不符合项中“根本原因分析”的重要性。在任何ISO标准中，都没有强调六西格码是持续改进的有效工具，也没有针对其应用的国际准则。最接近的是在ISO 10017标准《统计技术》中建立的标准，它指的是检查过程的固有可变性，以便估计其产生与结果允许的变化范围相对应的结果的能力。眼镜。这就是所谓的过程能力。
由于“六西格码改进”是一种持续改进的有价值的工具，如果将它与其他方法隔离使用，或者它成为本月的风味，可能会浪费掉，它的一些有趣的词汇和标题使我们“爱上了模型而忘却了它”。问题”。
一个关键方面是选择能够获得最大利益的项目。谁取决于要进行哪些项目的决策，如果您清楚公司的战略以及为实现计划的结果需要采取的措施，这不是主要问题。重要的是要记住，部件的改进并不一定会改善整体，这既是从系统理论还是从约束理论中提出的，并且得到了实施“全面质量”，“全面质量管理”过程中的错误的认可。重新设计，ISO质量体系等。
组织不应致力于方法论，而应忘记通过异议或“质量政策”提出的愿景，定义为“对客户的承诺”的内容。这些离婚导致公司遭受更大的消耗，而不是提高竞争力，从而导致公司自杀。
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