在1980年代，菲利普·克罗斯比（Philip Crosby）推广了“零缺陷”的概念作为质量控制的准则。此方法设定了100％无错误结果的目标。克罗斯比认为，设定缺陷的“可接受”水平往往会导致该水平（或更高水平）成为应验的预言。如果员工知道在一定的错误级别内工作是“可以的”，那么他们将把该级别视为“规范”。显然，该“规范”不是最佳的。克罗斯比认为，人们在工作中设定的绩效标准比在个人生活中设定的宽松得多。 “当他们抱着婴儿时，他们希望做正确的事情，支付账单或提早回到正确的房子。另一方面，为企业设置了“可接受的质量水平”，差异幅度和偏差。
从质量``控制''时代起，``可接受的错误率''（有时被称为``可接受的质量水平''）的想法是一种奇怪的保留。在那些日子里，可以找到从统计学上证明人为自然失败的理由，认为没有人可能是完美的。因此，如果无法达到100％，为什么不解决99％，甚至95％？因此，如果我们达到96.642％，我们可以举办一个派对并庆祝超出目标。关键是96.642％意味着服务进行的100,000笔交易中，有3,358笔是不利的。就像千分之一的伞兵的失败一样。不满意的客户（那些本来无法达到理想交易率的客户）将永远不会回来。
现在，汤姆·帕克指出：“每天有67,000名美国人经过手术室。99％的手术成功率将意味着有66,330人将从麻醉中脱颖而出，除了尝试操作医院电视机的遥控器外，没有其他困难。但是不幸的是，没有谁属于“可接受的错误”范畴呢？由于可接受的手术失败，每天有670名我们的朋友，邻居，亲戚和亲人会遇到并发症或死亡。
如果我们偏离该质量标准并设定了99.9％的宏伟目标该怎么办？可以接受吗？1991年，在《培训》杂志上发表的关于质量的特别报告中，娜塔莉·加贝尔（Natalie Gabel）将这一标准应用于许多活动。他获得的数字令人惊讶。如果在某些当前活动中达到的真实绩效标准是99.9％：（对应于美国的数据）
- 医院的托儿所每天要为失配的父母分娩12个婴儿，金融机构将从每60分钟错误的银行账户中扣除22,000张支票……每60分钟电信服务就会发送1,314次错误呼叫……..电影制片人将使用有811,000张有缺陷的胶卷用于拍摄场景。
在接下来的12个月中：
- 将制造268,500个有缺陷的轮胎103,260个有缺陷的所得税将被不当处理517,200个软饮料盒将包含非碳酸饮料20,000个不正确的医疗处方将被开出$ 761,900用在无法播放的磁带和光盘上
幸运的是，事情进展得比预期的要好，因此实际报告显示，在上述的67,000名外科手术患者中，今天只有25名无法摆脱困境。这意味着0.000037，或0.037％，相当于平均成功率99.963％（比99.9％的标准高15倍）。对于航空公司而言，如果将事故视为缺陷，则其当前水平为6.5西格玛。但是在行李处理中，该水平仅为3.5西格玛。
为了使管理层相信有必要在公司管理中采用新的范式以使其连续性和成长成为可能，需要专利剧和三重外部压力。惠普检查了美国三家公司和日本三家公司的300,000种半导体时，发现北美芯片的故障率大于0.1％，而日本芯片的故障率同期那是零。
与半导体行业一样，纺织，钢铁，机床，电子，汽车行业等其他行业也因不再依赖于范式而逐渐失去竞争力，市场和利润。在新的世界计划中它们是有效的。
在上述三个外部压力中，第一个也是最明显的压力是在一个更加相互联系和相互依存的世界中的无限制竞争。第二个压力与技术速度有关，特别是与信息学更新的加速，在所有组织中传播信息以及越来越多的人越来越多地获取信息的能力有关。 。导致经济体系全面审查其组织规则的第三个外部压力是心态变化的冲突。
八十年代后期的公司似乎找到了新的信条：全面质量的信条。仅限事后控制其唯一质量的公司接连申请破产。当今的企业，要想生存，就必须为客户服务，而不是为自己服务。
有七个原因，每个原因都足以证明采用整体质量作为管理项目是合理的。
第一个原因：这是全球化经济的到来。全球经济博弈中新竞争者的出现使非竞争性公司破产，并迫使所有希望生存的公司从现在起对市场进行细致，专心和永久的监视，以始终更好地调整质量请求的响应。
总体质量的必然性的第二个原因是，自1970年代中期以来，由于日本的爆炸性增长，工业化国家的需求突然减少，而供不应求的力量之间的关系突然逆转。和新兴工业化国家。面对多重报价，消费者和客户的要求越来越高，始终以更低的价格要求更高的质量。
第四个原因是我们已经改变。在西方国家，工人对公司的承诺降低了。如果我们想在文化上拥有更多忠诚和有纪律的员工，以保留工作，就必须改变态度。
第五个原因是泰勒公司无法降低非质量成本的原因。幻影公司的生产者分成了大型的以自我为中心的职能，更关注“做更多”而不是“做得更好”，在控制和纠正方面比在预防上更关心，这家公司无用的成本和资源过多地浪费在“无所作为”上，很快在经济竞争中失利，并在短期内被判处死刑。全面质量是您唯一的生命线。
第六个原因：它还涉及泰勒主义组织和该公司已经能够容忍自己的智力的浪费，而供求之间的关系则是当今的倒退。从现在开始，不再可能将所有这些智能置于各个级别，尤其是在执行级别，即工人和雇员的所有级别。质量之战太难了，以至于无法将所有这些智能排除在外。
第七个原因是，既然有一个全面的质量过程，并且某些经济体已经采用了质量过程，那么所有尚未看到深渊的国家都将全速开放其竞争力。对于经济而言，公司也是如此。为此，有必要考虑到，西方国家的非质量成本约为其营业额的20％，而日本经济则为12％。他们未能迅速缩小差距，并面对中国，泰国，马来西亚和其他东南亚国家等国家的经济增长，预见不可避免的失败。
鉴于上述情况，北美公司已经迫切需要对他们的公司管理方式进行全面改变，从而产生了六西格玛方法。
八十年代，全面质量管理（TQM）非常流行，但是它遭受了磨损和撕裂，并在许多公司中遭受了痛苦。有必要产生一种方法来激励领导质量。根据三个特征，发生了六西格码：
- 六个西格码以客户为中心，六个西格码项目产生了可观的投资回报。 Sasser和Reichheld在《哈佛商业评论》的一篇文章中指出，如果通过提高高质量来仅保留5％的客户，公司可以将利润提高近100％。地址运行。六个西格玛不仅仅是改善项目。管理层和主管学习解决问题和决策的新方法。
就像在日本的丰田，本田，马自达，富士通，佳能和NEC等公司是Just in Time和Kaizen发展的基础一样，摩托罗拉，通用电气，霍尼韦尔，西尔斯·罗巴克等六西格玛公司也是如此。美国运通，强生，联邦快递和福特汽车已成为其研发平台。
- 七个变形
全面质量的新哲学石使公司始终能够更好，更便宜地满足客户需求。结果表明，质量并没有花费更多的钱；相反，它之所以付费是因为它允许出售。代价高昂的是非质量，即失败，无用的成本，延误；所有这一切都是一个糟糕的组织的产物，对客户而言，这是一个罚款，会给客户带来惊喜，不悦，最后将其转移给其他提供商，因为从现在开始，他们一直处于选择的困境。
在这个旨在实现零缺陷（六西格玛表示每百万机会中有3.4缺陷）的过程中，公司将重点放在七种变化或变形上。
第一次变态意味着公司对市场的兴趣比对自身的兴趣，对客户的兴趣，对机器的兴趣，对终端的兴趣而不是对手段的兴趣，并且领导者以工程师或会计师的逻辑为中心商业企业家的逻辑使他对自己技术的能力产生了极大的信心，他认识到无法销售的优质产品的无用性。
第二个变态是在公司内部建立客户-供应商关系。每个部门，每项服务，每项职能，每个工人都必须努力更好地从源头上明确说明他们想要的东西，并更好地响应消费者的需求。雾化的组织通过流程让位给组织。捍卫功能性领土的墙倒塌，导致了整体进程的发展，每个人都以和谐的方式参与其中。
第三个变态包括停止“生产更多”，继续发展到“从一开始就生产更好”。地狱的节奏只产生中等质量的产品，以及苦涩，疲倦和称职的员工越来越少。全面质量追求自我控制和集体行动，在第一时间就产生良好的效果，并在出现缺陷时进行修复。
第四个变态涉及用负责任的团队执行任务，共同团结才能的生物模型代替为每个人分配表演者工具位置的组织的机械模型。金字塔式公司被多细胞公司取代。
第五种变态涉及到从一家孤立的，不屈服于其供应商和分包商的公司转变为涉及深厚信任关系的公司。
第六个变态涉及预防代替控制。预防成本的增加通过显着降低内部和外部故障引起的成本并减少评估需求，从而导致质量总成本的降低。
第七变态意味着消除所有浪费和浪费，不仅消除与生产过程有关的废物，而且消除与行政官僚活动有关的废物。
实现这些更改可以达到“六个零”：零缺陷，零库存，零故障，零截止日期，零纸张和零事故。
- 什么是六西格码？
六个Sigma涉及统计系统和管理理念。
六西格码（six Sigma）是经营业务或部门的更明智的方式。六西格码（Six Sigma）将客户放在第一位，并使用里程碑和数据来获得更好的结果。六西格码的工作针对三个主要领域：
- 提高客户满意度减少周期时间减少缺陷
这些方面的改进代表着显着的成本节省，保留客户，占领新市场以及建立卓越业务声誉的机会。
我们可以将六西格码定义为：
- 通过统计评估过程或产品的绩效水平，通过绩效改进实现近乎完美的目标，是一种在全球范围内持久保持业务领先地位和世界一流绩效的管理系统。
小写希腊字母sigma用作标准差的符号，它是描述数据集中存在多少变化的一种统计方式。
sigma测量的开发旨在帮助我们：
- 将措施集中于为商品和服务付款的客户。许多度量仅关注成本，工作时间和销售量，这些度量与客户需求不直接相关，提供了一致的方法来度量和比较不同的流程。
计算sigma级别或了解其含义的第一步是了解客户的期望。在六西格码（Singa Sigma）术语中，客户需求和期望被称为CTQ（对质量至关重要）。
sigma度量用于观察过程的运行状况，并为每个人提供表达该度量的通用方法。
适马的绩效水平
| 西格玛水平 | 每百万机会的缺陷 |
| 6 | 3.40 |
| 5 | 233.00 |
| 4 | 6,210.00 |
| 3 | 66,807.00 |
| 二 | 308,537.00 |
| 之一 | 690,000.00 |
当公司违反重要的客户要求时，就会产生缺陷，投诉和成本。发生的缺陷数量越多，纠正缺陷的成本就越高，以及失去客户的风险也就越大。
六个西格玛的目标是帮助人们和过程向往提供无缺陷的产品和服务。尽管六西格码（Six Sigma）意识到与过程本身相关的缺陷存在空间，但正确的99.9997％的性能水平意味着一个目标是许多过程和产品中的缺陷几乎不存在。
当您考虑到在启动“六西格玛”计划之前，许多流程都以1、2和3西格玛的水平运行，尤其是在服务和管理领域，“六西格玛”的目标尤其雄心勃勃。
我们必须牢记，一个不满意的客户会告诉9到10人之间的不幸经历，如果问题很严重，甚至还会更多。另一方面，同一客户只会告诉三个人产品或服务是否满意他们。这意味着大量的故障和错误是流失当前和潜在客户的简便方法。
作为一个管理系统，六西格码（Six Sigma）并非由其发挥的关键作用所拥有，也不由中层管理人员驱动（尽管他们的关键参与）。六西格码（Six Sigma）产生的想法，解决方案，过程发现和改进，通过授权和参与，将更多的责任赋予了生产线和/或直接与客户合作的人员。
“因此，六西格码是一个结合了强大领导力和基层承诺和能量的系统。”
- 六个西格玛的六个原理
原则1：以客户为中心
主要重点是把客户放在第一位。通过提高满意度和为客户创造价值来评估六个西格玛改进。
原则2：基于数据和事实的指导
六个西格玛（Six Sigma）流程首先要确定要测量的关键指标，然后进行数据收集以进行进一步分析。通过这种方式，可以以更有效，更持久的方式定义，分析和解决问题，攻击产生这些问题的根本原因或根本原因，而不是其症状。
原则3：流程是行动的所在
六个西格玛专注于流程，因此掌握这些流程将为公司带来巨大的竞争优势。
原则4：主动管理
这意味着要养成习惯，例如设定雄心勃勃的目标并经常对其进行审查，设定明确的优先级，着重于预防问题以及质疑事情按原样进行的原因。
原则5：无障碍协作
应该特别注意打破阻碍组织成员之间进行团队合作的障碍。以这种方式实现更好的沟通和更好的工作流程。
原则6：寻求完美
应用六西格码的公司旨在每天获得更完美的质量，愿意接受和处理偶尔的挫折。
- Sigma水平如何确定？
首先，我们必须定义和澄清术语和概念：
Sigma（s）是色散的统计参数，表示一组值相对于其平均值的变异性，因此sigma越低，缺陷数量越少。Sigma量化这些值相对于平均值的离散度，因此，由客户设定一些规格极限，相对于目标中心值上下限，sigma越低，不合格值的数量越少，并且因此缺陷的数量。
这样，六西格玛质量标度会测量符合规格限制所定义的时间间隔内的西格玛数量，因此，符合规格限制的西格玛数量越大，则sigma的值，因此缺陷数量更少。
上公差（TS）和下公差（TI）之差除以标准偏差即可得出sigma（z）的数量（或水平）。
在6 sigma级别，总共12 sigma进入上公差（TS）和下公差（TI）之间的间隙。
只要测量值在TS-TI间隔之内，我们就可以说该产品或服务符合标准或质量合格。在这种情况下，遵循了Crosby的想法，他认为质量是满足规范的代名词。
因此，测量值越接近中央最优值，西格玛值将越小，因此更多西格玛值将落在公差范围内。
因此，我们从位于左上角的坐标轴开始，形成了一个具有负斜率的曲线，该曲线对应于标准偏差（sigma）和sigma数（z）之间的关系。sigma的值越高，z的值（sigma的数量）越低，反之，减小sigma的值会增加落在公差范围内的sigma的数量。
在右上角的坐标轴上，我们有一条具有正斜率的曲线，这表明增加z的水平可以提高过程的性能（％）。
在右下角，我们有一条带有负斜率的曲线，这表明随着性能的提高，每百万机会的缺陷数量（DPMO）减少。
在左下角，该曲线具有正斜率，表示随着DPMO量的增加，sigma的值增加，而如果DPMO的水平降低，sigma的值也会减少。
DPMO Sigma水平
计算大多数过程的西格玛水平相当容易。给定某种产品或服务，确定关键质量因子（FCC），然后将其乘以生产的产品数量，获得可行缺陷的总数（失败的机会）。如果我们将检测到的故障（使用不同的测量系统，取决于商品或服务的类型）除以可行缺陷总数（TDF），然后将其乘以一百万，则得出每百万机会的缺陷（DPMO）。然后查看sigma表，我们得到sigma级别。
关键的质量因素可以由内部和外部客户确定，并将应用于各个过程的不同阶段。
关于测量方法，将通过内部抽样（测量）或通过征用（问卷）的方式来对全部或部分消费者进行测量。
因此，如果为产品确定了12个关键质量因子（FCC），并且总共生产了250,000件产品（抽样1,500个），则可行缺陷的总数为（1,500 x 12）18,000。如果检测到的错误或故障总数为278，则表明我们有15444.44 DPMO（将278除以18,000并乘以1,000,000得到）。对于此级别的DPMO，sigma的数量为3.67（这意味着产率在99.80到99.87％之间）。
- 转换表：DPMO中的sigma级
| 表现（％） | 西格玛水平 | DPMO |
| 6.68 | 0.00 | 933200 |
| 8,455 | 0.13 | 915450 |
| 10.56 | 0.25 | 894400 |
| 13.03 | 0.38 | 869700 |
| 15.87 | 0.50 | 841300 |
| 19.08 | 0.63 | 809200 |
| 22.66 | 0.75 | 773400 |
| 26,595 | 0.88 | 734050 |
| 30.85 | 1.00 | 691500 |
| 35,435 | 1.13 | 645650 |
| 40.13 | 1.25 | 598700 |
| 45,025 | 1.38 | 549750 |
| 五十 | 1.50 | 500000 |
| 54,975 | 1.63 | 450250 |
| 59.87 | 1.75 | 401300 |
| 64,565 | 1.88 | 354350 |
| 69.15 | 2.00 | 308500 |
| 73,405 | 2.13 | 265950 |
| 77.34 | 2.25 | 226600 |
| 80.92 | 2.38 | 190800 |
| 84.13 | 2.50 | 158700 |
| 86.97 | 2.63 | 130300 |
| 89.44 | 2.75 | 105600 |
| 91,545 | 2.88 | 84550 |
| 93.32 | 3.00 | 66800 |
| 94.79 | 3.13 | 52100 |
| 95.99 | 3.25 | 40100 |
| 96.96 | 3.38 | 30400 |
| 97.73 | 3.50 | 22700 |
| 98.32 | 3.63 | 16800 |
| 98.78 | 3.75 | 12200 |
| 99.12 | 3.88 | 8800 |
| 99.38 | 4.00 | 6200 |
| 99,565 | 4.13 | 4350 |
| 99.7 | 4.25 | 3000 |
| 99,795 | 4.38 | 2050年 |
| 99.87 | 4.50 | 1300 |
| 99.91 | 4.63 | 900 |
| 99.94 | 4.75 | 600 |
| 99.96 | 4.88 | 400 |
| 99,977 | 5.00 | 230 |
| 99,982 | 5.13 | 180 |
| 99,987 | 5.25 | 130 |
| 99,992 | 5.38 | 80 |
| 99,997 | 5.50 | 30 |
| 99.99767 | 5.63 | 23.35 |
| 99.99833 | 5.75 | 16.7 |
| 99,999 | 5.88 | 10.05 |
| 99.99966 | 6.00 | 3.4 |
- 解决问题的方法
DMAMC方法（定义，测量，分析，改进控制）已开发为解决问题的系统。
此方法由经过专门培训的小组执行，以解决公司的各种问题或目标。
DMAMC的密钥位于：
- 衡量问题。始终有必要对数量上出现的缺陷以及以货币价值表示的缺陷有一个清晰的认识，关注客户。客户的需求和要求是根本，因此必须始终将其适当考虑在内。确认根本原因。有必要弄清根本原因或根本原因，避免仅停留在症状上，避免不良习惯。真正的变革需要创造性的解决方案，应对风险。测试和完善解决方案是“六西格玛”准则的重要组成部分。任何解决方案的后续措施都是验证其真正的影响，并持续进行更改。最后的关键是使更改持续进行。
定义问题
必须明确定义要处理的问题，为什么要处理该特定问题，客户是谁，客户的要求是什么，当前的工作如何进行？进行改进的好处？
应始终牢记，正确定义问题意味着拥有50％的解决方案。定义不明确的问题将导致开发针对错误问题的解决方案。
要大小
测量追求两个基本目标：
- 收集数据以验证和量化问题或机会。这是完善和完善改进计划的关键信息，有助于并帮助我们确定问题的真正原因。
统计知识至关重要。“除非您对其进行衡量，否则质量不会提高。”
分析
通过分析，我们可以发现根本原因。为此，将使用不同的质量管理工具。它们是经典的七个统计工具和新的七个工具。应该使用分析工具来确定我们在哪里，而不是为了证明错误。
在这方面，应该注意的是，帕累托图是为了优先考虑在故障或错误的产生中最重要的因素，而不是要忽略其他原因。在这方面，克罗斯比指出：“众多但琐碎的人甚至没有注意它们；他们让他们毒化产品或服务给消费者。他们认为花时间修理它们是不值得的。相反，对于真正的零缺陷方法，所有元素都很重要。”
得到更好的
在此阶段，所有参与者的参与均以基本优势和创造能力为前提，其中包括使用新工具，例如横向思维和神经语言编程（NLP）。
改进阶段涉及设计和实施。在此设计阶段，基准测试活动非常重要，以便发现同一公司的其他部门或其他公司（有竞争与否）中执行流程的更有效方法。
控制
有必要确认改进的结果。因此，必须明确定义指标，以可视化项目的发展。指标是必要的，因为我们不能基于简单的直觉来做出决定。这些指标将向我们显示业务中的问题点，并帮助我们表征，理解和确认我们的流程。通过控制结果，我们将能够知道我们是否满足客户的需求和期望。
通过控制验证过程的稳定性也很重要。可以并且应该在仪表板或平衡计分卡中阐明与六个西格玛有关的不同指标，以便允许不同官员以及负责生产和改进过程的人员不断监控其演变。 。
我们要监控的指标包括：
- 与成本相关的指标，包括与运营，原材料，废物和回收，营销，产品开发相关的成本，与时间相关的指标：周期（生产，商业，响应）和遵守改进实施过程的各个阶段与收益相关的指标，例如市场份额，股价，公司形象，客户和消费者满意度水平以及员工参与度（建议金额（按时间段以及随后的储蓄或收益水平）。
总而言之，我们可以说首先定义问题，然后评估或随后测量公司所在的位置。第三，研究问题的根本原因，着手设计和实施相应的改进措施。最终要控制所获得的结果，以验证所做更改的有效性和效率。
- 六个Sigma工艺改进工具
六西格码（Six Sigma）系统不仅仅是团队合作，它还涉及与设计，生产和采购有关的精致分析系统的使用。
在设计方面，使用的工具包括：实验设计（DDE），稳健设计和失败模式以及效果分析（FMEA）。
对于生产，使用质量控制的基本工具，其中包括：直方图，帕累托图，石川图，AMFE，SPC（统计过程控制）和DDE。
供应商对应的SPC和DDE适用于采购活动和流程。
- 六西格码改进团队
它分为六个阶段，分别是：
- 识别和选择项目。管理层考虑了提出的各种改进项目，并根据实施的可能性和可获得的结果选择了最有前途的项目。该项目必须对企业和客户都有利。使用帕累托图是进行这种选择的有益工具，组建了团队，其中包括组长（黑带），根据清单的个人将参与其中。永久人力资源。 （请参阅附件）具有参加相关项目的必要素质。开发项目框架文件。框架文件是关键，是增加团体意志的要素，是避免偏离和矛盾的指南。必须明确，明确地限制资源和期限，最重要的是要实现的最高目标。培训团队成员。如果他们在统计和概率，管理工具，问题解决和决策系统，创造力，横向思维，创造力方法，自然语言处理，计划和规划方面尚不具备六西格码知识和/或经验，则应接受培训。过程分析。 DMAMC的执行和解决方案的实施。团队必须制定项目计划，培训其他员工，解决方案的程序，并负责将他们付诸实践并确保他们在相当长的时间内工作（衡量和控制结果）。解决方案的转移。在实现创建团队的目标之后，他们解散，其成员恢复正常工作，或成为与其他项目相对应的团队的一部分。在实现创建团队的目标之后，他们解散，其成员恢复正常工作，或成为与其他项目相对应的团队的一部分。在实现创建团队的目标之后，他们解散，其成员恢复正常工作，或成为与其他项目相对应的团队的一部分。
- 腰带与领袖
作为确定在六西格玛过程中履行特定职能的某些工作人员的方法，并且受到武术的启发，这是一种持续改进和高度纪律的哲学，因此，为组织的那些成员提供了各种级别的安全带领导并帮助领导改善项目。
因此，有了“ 黑带”，我们便拥有了那些全职致力于发现重大变革机会并获得成果的人。黑带负责领导，启发，指导，委派，指导和照顾团队成员。他必须在质量事务以及与统计，问题解决和决策有关的事务上具有扎实的知识。
该绿带形成六西格玛方法，作为一个团队成员，支持黑带的任务。它的基本功能包括将六西格码的新概念和工具应用于组织的日常活动。
在第一丹（黑带大师或黑带大师），作为一个教练，导师和顾问对各种项目工作的黑带。您必须在六西格码（Six Sigma）以及制造，行政和服务运营方面拥有丰富的经验。
冠军是发起或赞助Blach Belt或项目团队的执行人员或经理。某种赞助人。他是领导委员会的成员，他的职责是：确保项目与企业的总体目标保持一致，并在不发生这种情况时提供指导，使领导委员会的其他成员了解项目的进展情况，或说服第三方为团队贡献必要的资源，例如时间，金钱和他人的帮助。举行定期审查会议，协商冲突并与其他六个Sigma项目保持联系。
实施负责人
通常负责CEO或接近最高职位的其他高层管理人员，他负责实施六西格玛（Six Sigma）系统以及该系统为组织带来的结果，是该系统的基本战略家。
- 建立避免错误的技术
在许多组织中，犯错然后纠正它们是他们日常工作的一部分。员工错误地输入信息，滥用工具，提供错误的信息，忽略流程中的步骤，导致测量错误等等。错误表示对流程的理解不充分，员工无法获得必要的信息。可以并且应该引入更改，以使用各种技术帮助员工理解错误不一定是操作的一部分，其中我们可以描述：
- 提醒。提醒包括清单，手册，图表，特殊表格-可以帮助员工记住要做的任何事情。航空飞行员在起飞和降落之前始终使用书面的步骤检查清单，无论他们执行了多少次。使用提醒可确保重要活动或过程中的任何步骤都不会被忽略。消除令人困惑的相似之处。当两个项目（例如形状，颜色，位置或零件号）之间存在相似性时，员工就有可能犯错。为了避免此类错误，主管和员工必须首先检查发生的错误的类型。然后他们可以改变形状，颜色，位置或任何引起混乱的功能。这样，可以大大减少相似性错误的可能性。让我们考虑一下氧气瓶或其他类型的医疗用品通常在医院中发生的错误。清楚标识其内容的颜色可以避免非常严重的后果。建立限制。减少错误可能性的另一种技术是约束的发展。约束是阻止人们执行某项任务的物理障碍。例如，限制可以防止某人以错误的顺序执行流程的步骤。考虑使用约束来防止员工做错事。如果手术室中使用的工具占据了明确标识的位置，则一旦使用了相同的工具，就必须占据该位置；如果工具保持空着，则是因为它可能位于患者体内。考虑一下没有考虑这种做法的情况下，里面还剩下多少针和其他物品。使用执行能力。表现能力是一种环境或环境，可以使您更容易正确地完成工作。执行能力与限制相反。问卷或预防性分析矩阵。对于每个操作或过程，生产线员工，主管和其他层级人员必须问自己可能出了什么问题（例如，使用“头脑风暴”），然后分析如何防止这种情况的发生。因此，如果停电可能导致文件丢失以及损坏计算机系统，则应采取的预防措施是使用电池，这些电池可以关闭程序，并在足够的时间关闭设备，即使容量允许它在丢失时也可以继续执行工作当前的能量。指南提示。找出零件上缺少的孔（如果零件不适合尖端，则不是所有孔都存在）以指示正确的位置，孔和附件的存在以及零件的存在与否。停止开关。当机器检测到错误情况时停止设备。会计师（监测员）。确保已使用所有部件或已完成所有操作。除损坏计算机系统外，一种预防措施是使用电池，这些电池可以在足够的时间内关闭程序并关闭设备，即使容量不足，它也可以在缺乏当前电源的情况下继续执行任务。指南提示。找出零件上缺少的孔（如果零件不适合尖端，则不是所有孔都存在）以指示正确的位置，孔和附件的存在以及零件的存在与否。停止开关。当机器检测到错误情况时停止设备。会计师（监测员）。确保已使用所有部件或已完成所有操作。除损坏计算机系统外，一种预防措施是使用电池，这些电池可以在足够的时间内关闭程序并关闭设备，即使容量不足，它也可以在缺乏当前电源的情况下继续执行任务。指南提示。找出零件上缺少的孔（如果零件不适合尖端，则不是所有孔都存在）以指示正确的位置，孔和附件的存在以及零件的存在与否。停止开关。当机器检测到错误情况时停止设备。会计师（监测员）。确保已使用所有部件或已完成所有操作。
这些机械和存储设备以及更多其他功能可帮助员工防止在运行过程中发生错误。
- 一致的设计
产品失败的原因之一是设计过于复杂，零件在极端或失控的情况下无法使用。为了解决这个问题，产品开发人员的目标是提出一致的设计，这种设计可以减少潜在的产品故障并优化产品可靠性。一致的设计优先考虑简单性而不是复杂性，而不会牺牲客户寻求的功能。减少在生产过程中出现缺陷的机会，并增加产品在各种用途和环境条件下按预期表现的可能性。一致的设计是预防控制的一个示例，可以帮助消除生产过程后期的许多问题。
- 六西格码实施策略
成功的六个西格玛计划包括四个基本阶段，每个阶段都由子阶段组成（可以并行开发）
第一次变更决定
目标的第二次部署
实施策略
第三项目开发
第四次利益评估
变更决定
必须说服并向公司经理表明迫切需要变革，这是必不可少的，如果在全球和全国范围内显示总体市场尤其是特定行业的发展，将可以更好地实现这一目标。地区性。其次，必须清楚地展示公司的发展状况，描述公司的发展并将其与当前和未来竞争对手的发展进行比较。应该明确说明公司将在五到十年内不进行更改的位置以及进行此类更改的公司将位于何处。
证明了建立持续改进的过程的必要性，并在必要时进行了重新设计以快速弥补性能差距，下一步是证明Six Sigma的特征和品质，并显示其与其他质量体系的差异。和持续改进。
如果公司已经在采用其他一些持续改进的系统或方法，则有必要评估其提供的结果，一种好的方法是评估其流程当前拥有的sigma的水平，并将其与基准进行比较（基准）。全球竞争对手。
下一阶段包括公司经理和高级员工的范式转变。他们需要摆脱思想，即错误是允许的并且是生产固有的。
从战略上计划，明确定义公司的价值，使命和愿景，以随后设定要实现的目标以使长期目标可行。基于此，必须实现一个共同的愿景，即通过该愿景获得足够的精力来实现团队合作，从而在实施“六西格玛”时实现最佳结果。根据计划，为预算项目的启动和运行分配了预算项目。
选择领导者和腰带是基于他们的知识，能力和当前职位。
必须对各级皮带和领导以及其他人员进行培训。该培训将包括不同方面，具体取决于这些人员所涵盖的功能和级别。与六西格码的含义和操作，问题解决和决策方法，团队合作，领导才能和动机，创造力，统计过程控制，实验设计，管理工具，FMEA，统计有关的方面也将包括在内。概率，抽样，消费者满意度，质量和生产率，质量成本，信息系统，统计软件的使用，监督和项目设计等。
目标部署
建立了适合新改进系统的信息，培训和监督系统。
与六西格码有关的目标，指标和驱动器包含在信息和控制系统（平衡计分卡）中。如果没有平衡计分卡，则会绘制一个6西格玛记分板。
第一个工作组是根据所选项目组成的。
选择项目的依据是既为公司带来收益，又从根本上提高客户和消费者满意度。
从试点项目开始，以测试所学的技术和知识，并向组织的其他成员演示该系统实现方面的成就，这非常方便。
项目发展
首先，至关重要的是定义外部和内部客户的需求，以及衡量这些规范是否达到的方式。
质量小组或六个Sigma工作组（ETSS）继续应用DMAMC方法（定义，度量，分析，改进控制）。
管理人员会随时了解不同项目的进度。
效益评估
确定了在实施因各个项目的开发而产生的更改之后所产生的改进。这既体现在回报水平上，也体现在sigma，DPMO和获得的储蓄方面。
持续监视内部和外部客户的满意度很方便。
14.-附件。永久人力资源盘点
组织中发生的重大浪费之一是没有充分利用员工的能力，而忽略了他们的技能，经验，知识和成就。
一个能够了解员工的经验，知识和技能的数据库将使公司避免在内部人员具备能力的情况下求助于外部人员，通过认识并充分利用他们的素质来激励员工，最后基于公司的关键需求与现有人力资源之间的对抗而制定的计划，这些需求可以通过培训员工来满足，也可以通过新员工来满足组织和组织正常发展所需的技能，知识和经验。实现既定目标。
- 参考书目
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