六个西格玛

1.简介

在80年代末和90年代初，摩托罗拉发起了一项由工程师Mikel Harry领导的名为“六西格码”的计划，他开始影响该组织研究（专注于Deming概念）诸如一种改善它们的方法。这些差异在统计上称为标准偏差（均值附近），用希腊字母sigma（）表示。该计划成为摩托罗拉改进工作的重点，引起了当时摩托罗拉首席执行官Bob Galvin的关注。

在加尔文的支持下，不仅着重于方差分析，而且着重于持续改进，设定了在流程中获得3.4个缺陷（每百万机会）的目标。几乎接近完美的东西。该计划为摩托罗拉节省了22亿美元。

这项倡议引起了劳伦斯·博西迪（Lawrence Bossidy）的注意，他在1991年以及在通用电气（General Electric）成功的职业生涯后，接管了Allied Signal，将其从陷入困境的公司转变为成功的机器。

在90年代实施六西格码（Six Sigma）的过程中（随着Bossidy的推动），联合信号公司的销售额和利润大幅增加。德州仪器（TI）紧随其后，取得了同样的成功。1995年夏天，GE首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）从劳伦斯·博西迪（Lawrence Bossidy）本人的口中得知了这一新战略的成功，从而导致了这个庞大组织中最大的变革。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）的推动和支持将GE转变为“六西格玛组织”，在其所有部门中均取得了骄人的业绩。

2.六个西格玛的定义

Sigma（σ）是希腊字母的一个字母，对应于字母“ s”，该字母也用于统计数据中以表示标准偏差

6σ对应于正态分布的带宽。

六个西格玛可被定义为一种工作理念，一种基于客户的关注点，即通过基于产品，过程和服务数据的度量来寻求减少过程的可变性，并通过“积极进取”的方式进行管理。一系列指标。

从概念上讲，六个西格玛是过程能力的指标。是一个数字，代表一个过程根据该过程的可变程度满足客户规范的能力。假设过程按照已知均值和标准差的正态分布运行，则在具有集中式名义均值规范（允许最大1.5σ偏差），上限和最大值的情况下，可以将其定义为6 Sigma级别。规格低于此EN的六个标准偏差（因此命名为“六个西格玛”）。这样，该过程产生的缺陷率为3.4 PPM。

六西格码（Six Sigma）是一种管理理念，它致力于通过系统，科学/实用的方法以及使用统计工具，消除因工艺变化而产生的废物。

“这是一种将统计工具的使用与严格的问题解决方法相结合的方法”

六西格码或基准

它用作比较过程，操作，产品，特性，设备，机器，部门和部门等的质量水平的参数。

六个西格玛-目标

这也是一个质量目标。六个Sigma的目标是使缺陷，错误或故障的发生率接近零。但这不一定为零。实际上，百万分之3.4的缺陷单元，百万分之3.4的缺陷，百万分之3.4的故障，3.4 PPM。

六西格码-测量

它是衡量一定质量水平的一种方法。当西格玛数量少时，例如在两个西格玛工艺中，正负2西格玛（+2σ），则质量等级不是那么高。在这种过程中，不合格或有缺陷的单元数量可能非常多。如果我们将其与4 sigma过程（+4σ）进行比较，在该过程中可能没有或多或少的4 sigma，那么这里的质量水平将明显提高。因此，sigma的数量越多，质量水平越好。

六西格码-哲学

它是不断改进工艺（机器，人工，方法，度量衡，材料，环境）并减少其在零缺陷无尽搜索中的可变性的哲学。

六西格玛-统计

它是针对每个关键质量特征计算的统计信息，用于评估与规格或公差相关的性能。

六西格码-策略

它是一种基于产品项目，其制造，最终质量和可靠性，控制周期，库存，产品维修，缺陷以及制造过程中的所有缺陷之间的相互关系的策略。向客户交付产品的过程以及他们对客户满意度的影响程度。

六西格码-愿景

领导组织成为业界最佳组织是一种愿景。寻找减少变化，缺陷，错误和故障的过程是一次勇敢的旅程。它将扩展到超出客户期望的质量。提供更多商品是因为消费者想要购买更多商品，而不是让销售人员追逐他们以说服他们购买。

3.什么是六西格码

六西格码是每百万操作缺陷的度量，它适用于所有交易。错误数越少，质量越高。

处理能力 σ	每百万缺陷（PPM）	％
二	308,537	69.1515
3	66,807	13.32
4	6,210	99.38
5	233	99.98
6	3.4	99.9997

比较表

3.8西格玛	6西格玛
每小时邮件丢失20,000件	每小时损失7件
每天至少有15分钟饮水失败	每7个月1分钟的故障
5.00	每周错误手术1.7次
每天2次错误着陆	每5年1次错误着陆
每年有20,000个错误的处方	每年68个错误的食谱
每月7小时不上电	每34年停电1小时

4.好处

六西格码的好处是：

结果与效率之间的一致性：提高流程质量意味着提高公司的盈利能力在公司的各个领域（财务，物流，销售，系统，管理等）中应用该方法论，否将工作限制在公司的生产领域内根据统计数据做出决策的可能性开发出一种系统，以促进战略计划与统计和质量工具之间的联系寻求系统效率的理想模型消除流程非附加值将流程的自然变化降低到最小可能的健壮流程，能够满足客户的需求。

5.实施阶段

六西格玛方法基于六个阶段（DMAIC），它们是：

定义度量分析I改进控制

本质上，这些步骤涉及定义，测量，分析以发现问题的根本原因，然后进行改进和控制以防止问题再次发生。

5.1定义

在此阶段中，将定义要纠正的缺陷，缺陷发生的过程，该过程的客户，负责解决问题的团队，改进目标以及节省的费用。将实现，使用的指标和实施时间。

5.2测量

确定影响质量关键特性的内部过程，并测量与所述特性相关的缺陷。缺陷定义为超出公差的那些特征。

5.3分析

此阶段的目标是开始了解为什么会生成缺陷。集思广益，统计工具等它们用于识别导致缺陷的战略变量。

5.4改善

在这种情况下，目标是确认基本变量，然后量化它们对关键质量特征的影响，确定这些变化的最大可接受范围，确保测量系统能够测量基本变量的变化，并修改流程以使其处于可接受的范围内。

5.5控制

此最后阶段的目标是使用统计过程控制或简单清单等工具，确保经过修改的过程现在允许基本变量保持在最大可接受范围内。

6.工具

六西格码用于过程的分析，方法和故障排除的一些统计工具如下：

因果图，因果矩阵，过程图，过程值流程图，图表；帕累托，直方图，色散，盒子等。失效模式和效果分析（FMEA）相关分析过程能力分析方差分析（ANOVA）回归分析假设检验表面响应设计实验设计等。

Six Sigma还使用精益工具进行分析和故障排除，例如：

Poka-yokes价值流图看板改善迅速变化（SMED）意大利面条图视觉传达等。

7.在六西格码实施中的角色。

六个Sigma实施中确定了4个重要角色，它们是：

7.1冠军（冠军）

他们定义项目并负责六西格玛工作的成功，批准，资助以及发现和解决问题。

7.2黑带大师

他们是专职人员，在指导和领导方面承担着重要的定量和能力任务。一旦满足两个要求，便获得了认证：必须监督至少十个获得认证的黑带，并且必须获得公司冠军的批准。黑带大师的选拔标准是定量技能以及教导和指导的能力。黑人黑带教师至少接受了两周的培训，以进行教学和指导。

7.3黑带

这些都是全职人员，他们领导团队并专注于基本流程并将结果报告给冠军。团队负责人负责测量，分析，改善和控制影响客户满意度或生产率增长的关键过程。他成功完成了两个项目后获得了证书：第一个在黑带大师的领导下进行，第二个自动进行。一个成功的项目将是，如果过程开始至少3 sigma（每百万次操作有66,000个缺陷），则缺陷减少了十倍；如果过程开始于大于3 sigma，则缺陷减少了50％。。要获得认证，黑带也必须得到业务冠军团队的批准。

7.4绿化带

他们从事黑带项目，但不是全职。他们在六个Sigma项目中工作，同时在公司中执行其他职能。黑带项目结束后，预计团队成员将继续使用“六西格码”工具作为其日常工作的一部分。

结论

根据每个公司想要达到的期望，可以采用不同的方法来达到6 Sigma，但是由于应用程序是一个非常漫长且昂贵的过程，因此有必要对公司的要求有广阔的视野。因此，每个公司都必须对其应用程序进行良好的结构和定义，因为如果指导不正确，则结果将为空。通用电气（GE），摩托罗拉（Motorola），联合信号公司（Allied Signal）等大型公司在实施过程中花了5到10年的时间，而且对其人员的培训成本很高。但是，由于致力于6西格玛（Six Sigma）的人员的努力，他们通过获得百万富翁的利益而取得了巨大的成就。

参考书目