管理能力的发展是一项任务，不仅涉及那些由于其绩效和素质而被要求在组织中针对某个过程或某个领域做出响应的人员，而且也是那些指导组织中的培训过程的人员的责任。
从这个意义上讲，我想与您分享一些症状，这些症状基于不同组织的访谈和证据表明需要对我们的经理，负责人和流程负责人进行培训干预：
他们与工作团队进行的工作几乎没有计划。
他们很少会见团队成员来组织工作。
他们的特点是不守时并履行对内部和外部客户的承诺。
他们很少评估自己的工作成果以及团队的成果。
他们很长一段时间都没有上过与工作相关的主题的进修课程。
他们不会与其他地区或公司的人建立关系以更好地完成工作
他们被认为是非常静态的，不会开发替代方案来满足客户的需求。
他们的决定不是很快，有时也不是正确的。
他们没有充分处理与客户和同事发生的冲突。
引起公众注意的呼吁并未衡量其后果。
他们很少承认别人做得很好。
您的作品不一定是别人的榜样
他们几乎没有教过别人自己的知识
他们的工作时间更多地取决于时间表和结果。
他们并不总是与同伴有良好的关系。
在每种情况下，都需要优化组织的经理和领导者的日常绩效，尽管开发程序确实不能完全改变人们的行为，但它确实可以极大地支持人们的行为。能力的发展将有助于改善每个工作团队的结果，从而改善组织的结果。
一旦确定了每个管理者的优点和缺点的诊断结果，就制定了一个基本面向两个方向的计划：
一方面，它必须加强和增加已确定的优势，因为在许多情况下，我们忘记了正是通过增强优势才能获得更好的公司业绩。
另一方面，在不久的将来，增强那些能够发展和受过良好训练的技能的力量可能会增加。
然后，必须对干预进行指导和重点关注，从这个意义上讲，有必要事先确定我们希望在经理，老板和领导者参加的每次培训活动中获得的可衡量的结果是什么。
这些症状中的每一个都会对绩效产生影响，不仅影响负责人，而且影响工作团队，后者将管理管理翻译和解释为影响组织预期结果的实践。
我希望这些思考使我们能够建立与战略框架相一致的行动计划，以指导和指导组织所期望的结果，从某种意义上说，日益加强了负责该组织各个领域和过程的人员所进行的管理。商业。
