当前，商业世界的加速变化迫使任何类型的组织根据其既定目标来定义使它们能够及时存在或进入市场的策略。从竞争策略的概念的简短回顾开始很方便，在这种意义上，Narváez和Fernández（2008）回顾了随着时间而发展的不同概念。
波特的模型最初是在1986年提出的，它构成了这种策略的基本范式。在该模型中，作者建立了所谓的通用策略，公司可以通过这种策略获得竞争优势。低成本或成本领先优势，即以对客户有吸引力的成本优势参与市场；通过合并有形或无形属性来使产品与众不同，从而使客户将产品视为独特产品；并通过高度细分的策略，将重点放在特定的购买者群体，产品线的某个细分市场或某个地理市场上。
同样，安东尼奥·弗朗西斯（AntonioFrancés）提出了“合作范式”，该范式的基础是通过合作将公司之间的竞争结合起来。基于合作的战略的出发点是考虑互补，即不同参与者在市场创建和发展之间的相互依赖关系，并竞争分配它们。
随后，提出了一种称为“战略设计”的模型，其理论基础得以建立：为未来而不是为当前而竞争。战略设计认识到，公司不仅要在现有行业的范围内竞争，而且还要为行业的未来形态竞争（Narváez和Fernández，2008年）。
另一方面，提出了一个新的范式：竞争多项式=商业+政府+社区，在该模型中，提出了一系列相互依赖的元素，它们之间的关系，它们的条件因子和加速器的集成系统。这种方法试图建立竞争性的经济平台，以增强和接受公共管理与致力于长期战略性竞争力和福祉的政府之间的相互关系（Narváez和Fernández，2008年）。该模型显示了商业部门（公司和行业），政府与社区之间必须存在的相互作用，为受其控制的所有客户，公民或利益相关者提供了吸引人的竞争力和福祉的负责任基础。感兴趣的领域他们参与了基于新合同和新关系的新社会的发展（Narváez和Fernández，2008）。
Ahora bien, la evolución que se ha venido generando en el concepto de estrategia competitiva desde la formulación hecha por Porter hasta los nuevos paradigmas establecidos hoy día, en los cuales se han venido incorporando diferentes elementos, modifica la manera de definir, explicar y más aún aplicar el modelo de competitividad, sobre todo si se tiene certeza de la existencia e interrelación de múltiples factores propios de un entorno dinámico, cambiante que cada vez más condicionan y configuran una nueva forma de conducirse en el mundo empresarial. Basado en lo anterior se puede afirmar que existen modos diferentes de comportamiento, medios, técnicas y modelos empresariales que pueden facilitar el desarrollo de competencias y condiciones para responder a las exigencias del entorno y de un mercado a escala mundial (Narváez y Fernández, 2008).
当组织成功制定并实施创造价值的战略，实施创造价值的战略，其他组织无法复制其利益或认为模仿成本太高的战略时，就可以实现战略竞争力。组织具有持续或可持续的竞争优势（Hitt等，1999）。
一个组织只有在其他组织模仿其战略的努力停止或失败时才具有一定的竞争优势；在许多情况下，当组织获得竞争优势时，它只能维持一定的时间。竞争对手获得必要技能以复制他们从战略创造价值中获得的收益的速度，决定了竞争优势持续的时间，对于公司而言，了解如何利用其优势以获得优于企业的回报非常重要。平均（Hitt等人，1999）。
一旦明确了与企业竞争力有关的概念，便可以方便地了解和定义组织在资源，能力和核心才能方面的内部状况，以保证组织的正常运作，从而实现组织的成功。竞争力目标。人才至关重要。发展招募，管理，激励和组织员工的能力是一项重要技能，可以提高组织的核心竞争力。如果组织有效地管理这种能力，它很可能会成为最受赞赏的公司排名中最重要的公司之一，或者在最杰出的私营公司中脱颖而出（Hitt等，1999）。
核心资源，能力和技能是竞争优势的基础。可以将资源定义为生产过程中的输入或服务提供的参与者，具体取决于组织的工作量。这些可以分为有形的或无形的。为了创新和声誉，无形资源是技术资源。关于有形资源，可以提到财力，物力，组织和人力资源（或人才），后者在生产过程中被认为是最重要的，因为它们负责执行在组织中创造价值的活动中，以下特征在人才中受到高度重视和赞赏：培训，经验，对组织的价值观和目标具有良好的判断力，智力，洞察力，适应能力，承诺和忠诚度（Hitt等，1999）。
综上所述，假定组织的管理团队可以并且必须通过不同的竞争策略来开发和增强组成组织的每个不同的空间或资源，以便利用其所有优势和机会。 。基于组织内部的巨大责任和重要性，人才不应免除这些策略。方便地对这些人才进行出色的管理，以使其绩效最大化并使其与组织的目标保持一致，而不必忽略人类的复杂因素，而不是将其理解为机械人，而是将其理解为有思想的人，并拥有使它与众不同的经验和一系列定性方面。
从这个意义上讲，经理的角色应考虑在组织与环境之间找到基本平衡的能力，这已成为其基本职责之一。管理者必须引导其管理朝着优化其在技术和生产领域以及行政和人事领域中所负责的资源的方向发展，应考虑到协调资源使用所必需的管理能力最后，根据目标和适当战略标准的功能，管理者应朝着同一方向引导旨在组织整体发展的所有努力和举措（Quero，2008年）。
当深入研究人才管理的职责时，Calderón（2003）对书中的角色进行了书目审查，以有效地管理组织的人才。这些角色符合高级管理层的期望。这是Calderón（2003）编制的模型。
Gómez等人（1997）按阶段对这些角色进行了分类：1）：专注于避免人的问题； 2）：要求功能专业化，强调工具和技术； 3）：有限的战略考虑：他们的角色仅限于评论不同的战略计划对人才的影响； 4）战略合作伙伴：高级管理层认为人才可以为公司提供竞争优势时。
Wintermantel和Mattimore（1997）根据高级管理人员分配给他们的任务将角色分阶段进行分类。第一阶段：根据客户的要求，他们被视为服务提供商。第二阶段：他们以被动方式优化人力资源管理流程和系统。第三阶段：他们通过开发与组织的特定策略相一致的组织能力来建立竞争优势。第四阶段：他们合作塑造业务成功，被认为是战略团队的成员，并参与制定战略。第五阶段：其作用是创造，保存和使用人力和智力资本。
Camelo等。 （2000年）根据发展阶段将人才管理的角色分类为：第一阶段：行政；认为人才是要减少的成本，他们的管理将受到控制。第二阶段：管理，寻求组织与个人之间的契合。第三阶段：个人和组织需求之间的调和，将人才视为必须优化的资源，并具有更主动的管理。第四阶段：战略，除了是要优化的资源，人们还被认为是组织竞争力的决定因素。
Ulrich（1997a）根据分配的角色对人才功能进行了分类。因此，当您强调自己的人才流程（例如聘用，培训或评估）的设计以及高效，正确的交付时，您将成为行政专家。当致力于关注员工的日常问题，他们的期望和需求时的员工冠军。变革推动者，如果您在将人才实践和策略与业务战略保持一致时识别并实施变革流程和战略合作伙伴。
Buyens和De Vos（1999）将人力资源管理与参与决策进行了分类。如果管理层从一开始就发现要处理的情况就参与决策过程，它将是一个价值创造者，一个智能的工具箱（如果它创建工具和支持，从而使直属经理负责）将是一个价值创造者。实施解决方案；如果仅在出现问题或未按预期进行时咨询管理人员，则参与决策过程的执行人员仅限于执行人才活动而没有任何积极和被动的作用。
从不同研究人员的观点出发，可以获得一些共同点：首先，即使在行政专家分类中，也没有单一的方法可以通过人才来增加价值（Ulrich和Camelo等）。服务提供商（Wintermantel和Mattimore）或试剂（Buyens和De Vos）中，人才可以通过降低成本或提高服务质量来做出战略性贡献。
其次，随着组织对人才的认可度越来越高，管理层将发挥更加积极的作用，并且更有可能影响组织成功的关键因素。第三，影响决策过程的可能性很重要，而当管理层被认为是价值创造者，能够作为变革的推动力，保证公司适应新竞争环境所需的适应性和灵活性时，就可以实现这一点。 ，每种类型的角色都与不同级别的管理开发相关。 （Calderón，2003）。
除了提议的模型或角色，组织本身还必须根据不同的参数进行选择，例如目标，生产过程（以及相关的特定方法），提供的服务，组织的价值，使命，愿景，结构。组织，等等，什么是最适合您的榜样。
但是，Ulrich（1997a）提出的模型最具吸引力，因为它允许人力资源经理或管理人员根据当前动态以一种或另一种方式行事，因为以前，由人组成的组织，按照其自身的本质是复杂的人，以同样的方式成为一个复杂的实体，这就是为什么人才管理模型必须具有足够的适应性，而不是坚固，使其更容易适应不断变化的环境。
从组织设计的角度来看，传统的垂直结构似乎随着新模型的出现以及基于敏捷性，自我指导的团队，高性能团队，水平结构，组织的其他模型的实现而过时了手机，虚拟组织，远程工作方式，远程工作或远程等等，还要求对人才管理的榜样和职责进行调整，以便适应新的工作方式因此，组织工作人才的新方法。
书目参考
- Buyens，D.和De Vos，A.（1999）。人力资源部门的附加值。在国际人力资源管理中。欧洲的当代问题。伦敦：布鲁斯特和哈里斯（G.Calderón，G.）（2003年）。人力资源和竞争力管理。创新，13（22），157-172。检索2018-07-07。可在以下网址获得：http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512003000200013&lng=en&tlng=.Camelo，C.，Martín，F.，Romero，PM y Valle，R.（2000 ）。商业策略与人力资源管理：西班牙案例研究。 《金融研究》，《劳动和社会保障》杂志，第213页，戈麦斯L.，巴尔金D.和卡迪R.（1997年），《人力资源管理》。马德里：普伦蒂斯·霍尔（Prentice Hall），马萨诸塞州希特，爱尔兰，RD，霍斯基森，稀土（1999）。战略管理：竞争力和全球化：概念和案例。第三版。墨西哥，汤姆森国际编辑公司，纳尔瓦兹，M。和费尔南德斯，G。，（2008年）。在全球市场上加强业务活动部门的竞争策略。委内瑞拉《管理杂志》，第13卷，第42期，委内瑞拉马拉开波。六月。 2008年。访问：2018年7月7日。可在以下网址获得：http：//www.scielo.org.ve/scielo.php？script = sci_arttext&pid = S1315-99842008000200005。Quero，L.（2008）。竞争策略：关键的发展因素。 Negotium杂志，0（10），36-49。检索于：07/07/2018。可在以下网址获得：http：//ojs.revistanegotium.org.ve/index.php/negotium/article/view/65/57。Ulrich，D.（1997a）。人力资源拥护者：为人力资源实践增值的下一个议程。波士顿：哈佛商学院出版社，K。Wintermantel和K. Mattimore（1997）。在不断变化的人力资源世界中：与任务相匹配的措施。人力资源管理，36（3），337-342。
