为了实现相同目标而开会的人的集合称为组织，因为在原始时期，组织的成员是在具有层次结构的严格结构下被命令的，他们的成员在其中进行任务分配。
传统组织的基础是自18世纪以来亚当·斯密（Adam Smith）的劳动分工理论，以及泰勒主义派（Taylorist School）在本世纪初的科学管理原理，这些理论长期以来确立了准则组织和管理人员以及公司。
这些基础在于任务的划分或分散，以便人们可以快速学习它们并更轻松，安全地执行它们。
尽管产生了分工来组织在工厂工作的工人，但该理论已推广到所有不同类型的企业。
在工业革命时期，人们执行的许多任务被机器取代，工厂的组织开始产生了批量生产商品的新方式，提高了生产水平，从而迫使人们设计出新的生产方式。组织并在其中创建适当的结构进行管理。
在这些准则下，每个部门和/或工作都负责部分地实现组织的目标，但是在组织结构相当广泛和复杂的公司中，责任被淡化了，因为许多有时很难确定相关人员之间的责任界限。
在执行构成流程的活动的部门和/或工作之间存在的关系和依存关系会在人员方面产生专业化，因为只要有特定的职能，就会根据个人资料聘用人员来执行这些职能，并且仅对他们进行培训与它将执行的功能有关的那些方面。无疑，这鼓励了工作的专业化和正常的组织方式。
传统组织的基础是内部职能的分配和专业化，为使每个组织的培训计划和控制投入更多的资源，以使其更有效，但不可避免地要对专业人员进行专门化。它的功能为公司，尤其是客户，对它们产生依赖性。
缺点是该组织由以机械化方式工作的人员组成的团队整合在一起，由于任务的局限性，他们不致力于思考，创新和改进他们日常进行的活动，或者从事任何其他不做的活动与已分配的活动直接相关，在大多数情况下，他们甚至不知道如何在其参与的过程中进行之前或之后的活动，而最关键的是，不知道为什么执行它们功能，也不是每个功能的目标。
不能排除在许多工作（人员）中活动和职责的分配使可能变得简单的事情变得复杂，并且如果更少的人会这样做，那么在质量和响应时间上的效率就会大大提高。经过培训可以执行完整的过程。
现在，执行许多简单任务以完成复杂过程的旧范式已被少数完成复杂过程的复杂任务所取代。
总体而言，工作专业化必须与过程的活动有关，而不是在某个特定时刻可能阻碍该过程的特定活动中完成，即使在构成该过程的那些微不足道的活动中也是如此。
假定错误原因是为满足流程目标而执行的任务的设计和分配所固有的，可以是引发任何组织问题的最佳基础。
因此，它着重强调了流程一词作为再造的基本要素以及对于公司组织的重要性。
过程被定义为一系列活动，这些活动根据必须进行的时间顺序详细地建立，有助于达到目标。
根据其重要性和特征，这些过程可以分为主要，次要和偶然性。
主要流程
它们由为实现目标而必须进行的一般活动组成。
示例：大学的入学程序。
二级流程或子流程。
它们是主要过程的细分。它们具有特定且互补的目标，有助于实现它们所属的主要过程。
示例：大学每学期分配课程的过程。
当流程链在其中启动时，所有辅助流程都将成为主流程。
或有过程。
由于一级或二级过程中可能出现的错误，故障或问题而必须执行的活动。
示例：当没有更新的批准课程记录时，大学每学期分配课程的过程。
在开发和描述过程时，应回答以下问题：
- 进行了哪些活动？应如何进行？谁应进行？
在过程描述中考虑以下方面也很重要：
开始和结束：该过程必须清楚地表明它从哪个活动开始和结束。不应编写非常长的过程，建议将其细分为次级过程。
顺序：对流程的描述必须显示组成该流程的活动的逻辑顺序，以及它们与其他流程的关系，这一点很重要。
简洁明了的写作：在编写过程中使用的语言必须适合用户，以免引起疑问，困惑或误解。
描述过程的效用和收益是多种多样的，但是在这些过程中，员工的指导和培训脱颖而出，因为它们可以作为指南，以正确地执行组成这些过程的活动，澄清疑虑并最大程度地降低风险。
它们还可以用作支持工具来确定是否正在执行必要的活动以执行流程和确定职责，因此它们还有助于控制和检查功能。
对公司而言，流程的重要性在于，提供给客户的所有产品和服务都是内部使用流程的结果。因此，每天执行的功能和活动是其中至少一项的一部分。
上面的内容表明，不管他们担任什么职务和分配的职能，所有人员无一例外都是“大流程链”的一部分，他们不能独立工作，因为每个人的效率和协调都取决于流程的质量。
人们进行的活动取决于同事的活动，反之亦然，因此只有协调一致，才能实现卓越的客户服务，并伴随着公司的成长，发展和壮大。
流程评估功能是所有参与其中的人员的责任，目标应该是开发敏捷，创新，高效和竞争性的流程，以促进活动，尤其是寻求客户满意度。
公司内部存在无法量化的流程和子流程，这些流程和子流程用于满足组织的目标，从而为客户提供产品和/或服务，因此可以说每个公司都是由流程链组成，并且不存在单独的流程。
这些过程中有许多似乎是独立的，但不是独立的，因此单独修改其中一个不太可能产生所需的结果，并且可能对其他过程产生负面影响。
流程链的概念表明组织内部发生的所有流程和子流程都紧密相关。
毫无疑问，评估和更改组织内部用于向其客户提供产品和/或服务的所有流程，将是一项永无止境的任务。
在短期内获得预期结果的关键是将重新设计应用程序的工作重点放在识别可为业务增值的流程以及放弃过时的规则或内部需求上。
识别和更改业务的主要价值流程
公司内部存在无法量化的流程，所有流程都有其理由，但是并非所有流程都能为企业增值。
为了改进提供给客户的产品和/或服务，有必要注意组织内的关键流程，进行大幅度更改。这是一个巨大的变化，这意味着从头开始，而忘记了过去使用的方法。
流程分析的重要结果是了解重新设计的需求和改进范围。所有流程都可以有很大的改进空间，但是，如果这不会为整个公司带来重大收益，那么最好将其投入到其他流程中，而不是提供这种性能。
公司需要采取行动的优先权，特别是在需要进行大规模修改时。不能立即修改整个公司，必须首先考虑到相关风险来对影响最大的领域进行修改。
识别为企业创造价值的流程似乎是一项艰巨的任务，但是，要真正提高企业价值的流程无疑是那些取决于客户的总体满意度和直接参与效率的流程。
这些流程是业务直接依赖的流程。它的组成活动的执行可以被认为是必不可少的，它们通常是投资了更多资源的过程。
构成流程的所有活动都必须在附加值的概念下进行仔细评估，必须评估那些能够提高客户满意度或为组织带来收益的活动，以改善这些活动，而与此相反，在分析中确定它们不会为客户或公司创造价值，应该将其丢弃。
组织必须清楚地将所有努力和资源集中在有助于有效执行其流程的那些活动上，因为向客户提供的产品和/或服务的增加值与他们愿意为获得它们而付出的代价成比例。 。
绝对可以在分类中，由于组织内部的原因，可以证明某些不产生附加值的活动是合理的。
所确定的过程不一定一定是错误的，它们可能运作良好，但是如果给予注意并在评估和诊断上花费时间，则可能会更好。
在设计任何流程时，组织必须确保有效执行增加价值的活动，并且该流程包含最少的不增加价值的活动。
识别和放弃过时的规则。
在组织内部，执行许多活动只是为了满足内部需求，而这需要投入时间和资源，但是在消除或替换为其他活动时，它们不会改变产品或服务的生产过程的最终结果。
这些活动只会使业务的主要流程的执行复杂化，并基于负责执行这些流程的人员的传统和习惯成为过时的规则，以至于将其转变为任何组织的一些内部范式。
通常，这类活动发生在公司的较高级别，而企业家和/或管理人员没有意识到他们的应用不必要地阻碍了流程的最终结果，并且不知不觉地他们就为过程进行辩解并认为它们对于正常运行至关重要组织的。
最关键的，过时的规则是那些直接影响外部客户的规则，但是其中最高的比例会阻碍内部客户在组织中的有效参与。
重新设计旨在从流程中减少或消除所有可能不必要的方面和/或资源，并且其性能或使用会使它们更加复杂，其中突出的是：
步骤或活动：
消除流程中的步骤或活动是变更工作中的相关要素，因为对于客户而言，将无法理解所使用的新流程是否持续漫长，复杂且繁琐。
评估产品或服务所需的有效时间是变更过程中的核心方面，因为重要的是客户仅等待公正且严格必要的时间。
控制项：
控件的正确使用是一个值得关注的方面，以便不影响或增加流程中的步骤。
将控件放在流程上与开发控件流程不同，后者通常是这样做的。
添加到过程中的控件的成本比使用它们获得的收益高很多倍。
控制措施必须是平行的动作，以帮助最大程度地降低活动执行过程中的风险；它们不应成为核心流程的一部分。
由于它们是并行的动作，因此您可以根据当时的风险在需要时自由更改它们，而无需更改组织的核心流程，因此重新设计控件对于在整个流程以及组织内进行的每项活动中实现效率。
表格和文具：
使用表格有助于保持流程中进行的活动的记录，它们有助于收集与需求产品和/或服务的客户有关的数据以及所有这些数据的信息是系统的一部分。因此，有必要适当地管理这些资源，以不具有多种形式并且不使它们的使用复杂化为目的。
物理空间：
使实体空间和家具适应工作流程的顺序是减少不必要的时间和步骤以及实现客户和员工满意度的决定性因素。
