每年，在大学中小型企业管理或管理课程开学之际进入教室时，通常会遇到一群渴望与一群渴望而又害羞的学生一起学习知识和工具，能够解决每天困扰他们的巨大而复杂的问题，他们认为自己没有受到必要的教育或培训。
他们通常会寻找“解决方案”，或者在许多情况下寻找“魔术配方”，使他们几乎能够使用“即插即用”类型的程序来解决每天的困难，从而继续他们的工作。
当我问他们为什么他们选择学习以中小企业为重点的管理专业时，他们经常告诉我：“我们来研究允许我们控制，管理或指导公司运营的工具，流程和模型。”
“我们希望他教我们解决问题。我们想学会知道，在某些情况出现时，当我们将其爆炸时，该怎么办”。
“通常，我们还会给出其他原因：“我们希望您向我们解释为什么我们在行政和商业大师们的书中所读的内容似乎不适用于我们的工作”。
我记得自己每年的那个时候，在同样的问题，疑虑，缺乏元素的情况下，也完全无力理解我的家庭案例中中小企业（中小企业）运作的复杂原理。我“出生”并迈出了第一步。
当我告诉他们我是中型家族企业的第二代人时（实际上，他们开始相信我会知道如何充分理解它们），他们会放松一些，并感到更有代表性，并且就我的博士学位而言，他们的需求是我自己的它正是基于中小型公司的问题，将现代技术或管理工具纳入其中。
当我告诉他们我自己需要理解为什么我们如此难以解决似乎永久地“下雨”的白内障时，他们羞怯而紧张地微笑，这始于我很小的时候，当我与父亲一起走过“车间”时“或者在“工厂”旁边（我永远不会完全理解他为什么不将其称为“公司”），当他向我讲话并告诉我他梦想着明天我能够与他合作时会发生什么以及如何从那一刻起，我开始为那天学习和训练。
当然，渴望的时刻到来了，随着我获得大学学位，我考虑了获得支持和“权利”以能够贡献出我在大学期间学到的一切，但是现实并没有我想象的那么乐观。
一方面，父亲的声音告诉我：“这种工作方式不适合我们，而是适合大公司。我们无法投资，也不会拥有这些资源，而且……我们不能浪费时间在这些东西上，我们有太多问题无法解决。另一方面，我自己以前的大学同事试图通过说“不要为自己制造问题，因为他们不是为他们而设想的，就无法在中小型公司中应用这些管理工具”，或者“您不会改变这些管理工具”以使我平静。您父亲的想法，这是开始之前的一场失败的战斗。
当然，他们谈到的是一家中型公司和一位企业家，而我谈到的是我自己的公司和几乎是我自己的生活项目，因此我不可能温和地接受这一职位。
因此，我总是要传达的第一件事是，没有这样的“魔术食谱”，而是通过尝试找到可以解决当今问题的工具，过程或技术来解决中小型公司的问题。一天恰好是它的根源，尽管这似乎是矛盾的。
该工具，无论是计划，控制，特定的组织模型还是信息系统，都是一种行动的手段，因此，通过它我们可以修改和控制我们工作的环境。但是，就像我们知道要钉钉子一样，我们不需要螺丝刀而是锤子，以同样的方式，在选择正确的工具之前，有必要完全了解我们需要做什么以及从根本上知道为什么以及为什么以及那是哪里据我了解，在大多数情况下它往往会失败。
自修室为我们准备好在特定的组织环境中处理自己的事务，并为我们提供了在其中适应环境的要素和技术，我们作为专业人士在那种情况下感到“舒适和受到保护”，因此，我们尝试做些什么，是否有意识地将公司的现实带入我们的范式或思维模式。通常，中小型公司的现实并没有反映在我们的“良好专业实践清单”中，并且当我们尝试实施学术模型时，很明显，它拒绝维护自己的身份，几乎就像是一场依靠自己的斗争。自己生存。
面对这一现实，在将SME现实带入我们的专业现实的连续失败之前，我们通常会自我安慰并感到责任感降低，我认为，我们使用的组织借口几乎是非理性地抗拒变革的组织文化，自己的存在。
抵抗变化？是的，这是事实，但是是从谁而来的呢？如果我们试图将对变革的抵制描述为拒绝，阻止和无法吸收除习惯之外的现实的行为，那么我们应该得出结论，我们的专业培训至少与公司文化一样具有抗拒性或不情愿我们未能修改。
很多时候，我通常会比较这种情况发生时我们的专业态度与儿童刚开始玩嵌套游戏时倾向于的态度。那一刻你停下来看着孩子们吗？
例如，他们通常拿起一个立方体，而不是将其放置在表面上正方形表示的空间中，而是尝试将其放置在球体位置。当然，立方体不可能进入球体的位置，对吗？那孩子怎么办？他尝试了一次，由于第二次他做不到，所以他用了更大的力量……但是……第三次什么也没发生，他已经不耐烦地试图以任何方式强迫我们，使魔方神奇地“变成”一个球体，面对逻辑上的不可能……他把立方体丢到一边，通过说或认为游戏“失败或失败”来安慰自己。
这种行为在儿童中几乎是普遍接受的，与我们的专业态度并没有太大不同，因为一再不可能将SME现实带入我们的管理手册所构成的组织环境中，这使我们被边缘化，我们坚信自己不可能应用现代化的管理工具，例如战略规划，信息系统，按流程组织，建立实际工作团队等。
我相信，我们对中小型企业管理的主要贡献就是培养能够突破范式的专业人员，从而使我们毫无疑问地将现代管理技术转移给中小企业。组织分析的杰出大师Carlos Srebrow在他的一次演讲中告诉我，“切勿尝试明天在公司中应用我们今天在研讨会上学到的东西”。
他非常正确（超过了几年的时间，该指南的有效性会提高），因为实施的每个管理工具，每个模型不仅必须响应公司的特定需求，而且还必须与成熟度保持一致和人力资源培训水平。不幸的是，我们通常不会对此方面进行评估或将其包含在先前的分析中，因为我们倾向于认为人们会自然而然地做我们需要的一切，即使我们没有提供进一步的解释或仅需几个小时的简单技术交流也不会。
当我们能够专业地了解中小型公司的实际情况并评估并分析其中的所有作用力时，我们将意识到，直到现在，我们仅准备在表面上进行工作。组织冰山笼罩在水面上，众所周知，它与水的总量之比很小。我们训练自己在可见的结构（正式结构）上工作，但是我们无法“看到”赋予它生命并维护它的非正规方面。
这种态度的后果是，很多时候我们一直在努力解决问题，就像我们通常在日常用语中所说的那样，“扑灭大火”，因为我们通常只认识和“攻击”这种后果，却从不解决原因，因此我们无法为公司提供解决其问题的全面解决方案。
这是我们通常所说的“成长中的痛苦”出现或通常出现的时刻。如果我们以一种简单的方式摆放它们，我们会将它们比喻为问题，而实际上它们在给定时刻公司的真实可能性与客户不愿意的市场所要求的管理模型之间形成了发展差距。多付比索，而不是根据我们的产品提供的价值。
我提到的这些痛苦中的一些通常在以下情况下表现出来：
- 人们对他们对公司目标的贡献不了解他们的工作是什么或对他们的期望是什么。公司更注重销售，而不是创造价值和利润。由于缺乏中期和长期计划，他大部分时间都在解决短期问题。公司通常没有优秀的经理（尽管实际上，我们应该考虑是否拥有“经理”或只有拥有该经理的合作者雇主对刚开始工作时支持他的人表示感谢，没有全面的管理计划，也没有准备好的计划（由于银行的要求，通常由第三方执行）。员工认为公司没有长远的目标，因此将雇主看作是一个冲动的人，没有明确的目标，意志和最大的努力是解决公司问题的方法，只有解决问题，因为没有时间来解决重要的实质性问题，因为它通常太忙了。
显然，在这种情况下，如果我们真的想解决这些问题，则需要一种远见卓识和与之完全不同的方法。正如爱因斯坦（Albert Einstein）所说：“我们不能假装使用与我们以当前形式生成世界时所使用的相同工具来改变世界。”在这种情况下，我们无法继续强制采用导致我们无法提供市场所需的答案的模型。
这是中小型企业家必须做出关键决定的时刻，因为在许多情况下，这取决于公司是否生存（对于我们的参与和建议至关重要）。您必须了解，使您过去成功或至少能够使您升任今天职位的心态不会导致未来的成功，而首先要取得成功必须改变的是您的思维方式，公司的思维模式以及如何开展业务。
保罗·阿莱尔（Paul Allaire）出色地指出：“以不同的方式做事……必须以不同的方式看待它们。”只有当我们自己改变视角并全面了解中小型企业的情况时，我们才能帮助企业家以不同的方式看待事物。
只有在那一刻，当我们了解了中小型公司“在表面上和在表面下”移动的全部力量时，我们才有真正的条件来学习和理解公司的需求，然后我们将能够发展，管理和实施最好的工具来满足他们。但这将不再是强制性的或强制性的，而是将被所有人充分理解和接受，并且确实将其视为解决方案。
一个中小型商人知道并且完全知道，如果他想保持公司竞争力，将某种机械整合到他的工厂中可能具有的重要性，对吗？您是否在这种情况下注意到有任何抵抗投资的意愿？您是否在车间中看到许多新机，这些新机盖着盖子而被搁置，因为它们无法启动或未获得预期的性能？我认为不是，然后我想知道，为什么在管理模型中不会发生同样的事情？
也许是因为我们没有经过专业的管理才能使您看到并确信并确定，对于那些重视资产并每天进行投资的人来说，资本资产和管理工具都是竞争优势的来源。
也许是因为到目前为止，我们甚至还没有建立起桥梁来帮助您进行下一步开发，并且使您感到并了解到您的问题不是技术性的，因此没有工具或技术可以神奇地解决您公司的问题。相反，神奇的是应用更多相同的技术，获得不同的结果。
