调整大小。重新考虑阿根廷公司及其竞争力

调整大小在竞争性眩晕重新思考公司

“我们不能引导风……但是我们可以调节风帆……”

我们将以更多而非更少的变化开始第三千年。世界环境的变化，全球化，强大的技术进步以及其他原因，迫使公司做出努力去适应。而且这种改变做得不好。公司的平均寿命不超过50年（该数字取决于样本和国家/地区）。超过50％的变更尝试（合并和收购，战略联盟，再造或整体质量计划等）失败或它们的收益不足以证明投入的时间和金钱是合理的。

但是公司别无选择，只有改变。阿根廷作为一个国家的竞争力越来越弱（在IMD对47个国家的竞争力排名中，1997年排名为28，2000年为41），许多阿根廷公司远非“最佳”。国际»实习。

幸运的是，经过几十年的成功和失败之后，对该主题的了解有所提高。本文介绍了一种应对公司竞争力增强的方法；一种实质上改善结果的方法。

1.主题及其名称

更改具有不同的方面。它可以是故意的（有意的，计划的）或偶然的（偶然的，计划外的）。其大小可以大也可以小。它会影响公司的某些或许多要素。它可以是快速的（突然的，剧烈的，革命性的）或缓慢的（连续的，进化性的）。新的事务状态可以具有显着不同的性质（基本或量子变化），或者新的事务状态可以具有相同的性质以及新的方面（较小或增量更改）。

简而言之，不完美的基本概念是公司需要做出改变以提高竞争力。

更改具有不同的名称。几乎同时使用了30多个不同的单词，造成了语义和概念上的混乱。

其中一些词是：

与变化的性质有关。

强调变化的幅度或特征。示例：调整，重新转换，转换，旋转，打捞，不连续更改或连续更改，重新整理，翻新，恢复活力，改革。

与策略变更有关。

据信，如果不改变公司的方向，目标和战略，则不会有重大变化。这应该比寻找公司内部的改进更为重要。示例：周转，裁员，竞争优势和核心能力，超能力，重新定位（重新定位），重新定位（重新编码），价值转移，价值重组。增值，共同发展。

与结构变化有关。

据认为，在结构上没有重大变化就不会有重大变化。示例：重组，调整大小，缩小规模，重新调整大小，解构（拆解或重建），拆除（过度），创造性破坏，再造，流程创新。

新的业务结构。

有些作者建议一种业务结构和一种管理方式，使公司不需要定期进行调整计划。这些结构应该适应上下文的变化。一个例子是：“学习组织”（从P. Senge的“第五学科”提出来的学习组织）。

改善计划。

随着时间的流逝，公司会采用“程序”来进行改进，并具有不同的更改目标。在过去的几十年中，我们看到了以下项目：降低成本，价值分析，生产率提高，利润增加，质量（质量圈，零缺陷，总体质量，ISO 9000，国家质量奖，客户满意度，GMP ），按目标管理，基于时间的管理，再造，持续改进，改善（持续改进），龙卷（龙卷风）。

2. BIASCA模型

为了面对蓄意的，有目的的，有意的改变，有必要遵循一种推理形式，即提出一个模型。

人们寻求一种易于理解的模型，该模型可用于分析，行动和交流。

这种业务转型模型已得到证明：它可用于分析，行动和交流。这对于不同规模和性质的公司很有用。

选择了医学类比的变体，其中指出任何提高竞争力的尝试都涉及三个阶段：

分析。我们有竞争力吗？

“诊断”应确定竞争下降的幅度，可用于变更的时间以及所需的资源。

想法。我们有什么建议？

“处方”将根据诊断而有所不同。

对于严重缺乏竞争力的公司，补救措施（改进建议）将与有竞争力的公司不同。

行动。我们该如何改变？

“处理”包括将思想转变为具体事实。对于处于危机中的公司，这种变化是不同的，对于只希望保持自己所获得的特权地位的公司而言，变化是不同的。

这三个阶段都很重要。错误的诊断会导致错误的建议。如果没有良好的实施，最好的建议是没有用的。并非每次都清楚哪个是最好的建议。正如“预防胜于治疗”一样，一旦恢复竞争力，“预防”阶段就会到来，即采取维持良好竞争地位的行动。

在图1中，概述了医学类比。

BIASCA模型

比亚斯卡模型

3.我们具有竞争力

我们需要多少变化？什么意思

这是测量，比较，分析和诊断阶段。它必须同时在多个级别上完成：整体环境，市场，整个业务以及扩展业务的关键流程。

无论进行何种深度的分析，都必须得出一些总结竞争状况的结论。相当于“我生病了吗？”，是严重吗？公司（像人一样）出生，成长，生病，康复，成熟，变老，死亡。他们选择，学习，工作和感受。他们有辉煌和decade废的时代。

某一时刻的情况可以分类为：

迫切需要紧急纠正。

处境绝望的公司就是那些陷入危机（违约等）并为生存而战的公司。有些失踪了（“霍加尔·奥贝罗”（Hogar Obrero）一案），另一些则恢复了现状（例如近年来的BAESA）。报纸经常举例说明这种类型的公司。处于最佳状态的公司是那些对股东满意的公司，其股东满意（YPF，电话公司，CerveceríaQuilmes，家乐福等）。

在每种情况下，竞争恶化的程度，可改变的时间，必要的资源和财务状况都是不同的。

应当再次指出，竞争状况在某一时刻是一张“照片”。

它意味着“基准化”（在关键过程中观察公司指标与世界上执行效果最好的指标，具有“最佳实践”的指标或“世界级”公司之间的差距）。

如果什么也不做或环境突然改变，这种竞争状况可能会恶化。

在图2中，在1997年10月巴拉圭公司的一些实施例中指出，在图3中，不同的竞争的情况下被示出。在图4中，总结了1999年阿根廷小企业的诊断。

某些巴拉圭人公司的竞争优势

（1997年10月）

商业	近似恶化	可用时间	要解决的主要问题
巴拉圭银行	8	10个月	缺乏差异化行政生产率会计，预算和财务流程。
美国大学	3	2年	加速增长的力量来定义组织结构（角色，职能等），改善管理和建设方面，人员流动。

图2

竞争力下降

阿根廷竞争力的恶化

案件

99年7月的小型阿根廷公司

类别：生产大众消费品并在超级市场和零售店出售产品的家族企业。

诊断

由于外部和内部竞争而导致的市场份额下降由于竞争加剧和零售贸易的压力而导致价格下降技术差距越来越大利润越来越少金融溺水收集期延长。违反税收义务。获得非常昂贵的积分。利息在销售额中所占的比例越来越高，家庭和人事问题也越来越多。

恶化：9/10。

可更改的时间：6个月。

图4

我们有什么建议？

4.不连续或持续改进？

这是变更建议的阶段，即“处方”，“处方”，“疗法”。

确诊后，医生提出了治疗方案。想象读者有一位医生：一方面，他拥有自己的知识和经验。您办公室中的医疗宣传书籍和小册子代表了某些知识。另一方面，药房中有数百种药物。您选择什么？什么是最合适的组合？最后他说：“每天三次服用X毫克的毒品X。遵循这种饮食（在纸上解释），休息»。

经过详尽分析后，经理或顾问对公司进行诊断后会怎样？

太多的药物可以“杀死病人”。错误的补救措施可能无效。推荐可能无法解决问题（例如，我们告诉该公司培训其人员并降低成本，并且它的问题可能是需要针对其他细分市场推出新产品）。

“医生”，“治疗师”，顾问，经理，教师和书籍作者根据某种推理，根据“模型”，提出了我们的“食谱”。我们是对的，我们是错的。

“ Biasca食谱”源于对数百个案例，自己的经验以及世界上有关该主题的积累知识的分析。旨在为读者提供有用的概念简化。这不是一个小发现，它相当于医生在对植物进行分类时对药物（镇痛药，抗焦虑药等）或植物学家进行的分类。

为提高竞争力而进行的转型可以看作是一系列重组，战略思考，人力资源和管理变革，流程和技术创新，生产力和质量的提高以及变革努力的融资项目。象征性地：

生产转型

在图5中，显示了阿根廷公司近年来成功使用的“转换公式”（根据1998年1月杂志市场的报道）。

成功的阿根廷公司会使用哪些食谱？

商业

标题

百万美元销售额

“增长公式”

等效于“ Biasca”配方的通用公式。

电话

来自阿根廷

通讯。

93：1,784

97：2,995

精简活动外包生产新产品文化变革控制并降低成本和支出。

和

至

保留

超级市场

93：450

97：1300

管理的重新设计和专业化使商业计划书适应新的消费习惯营造工作文化出色的商业管理重新投资利润。

读/写

和

至

图5

通用公式根据公司的情况采用不同的变体，无论是拼命，紧急，令人担忧，需要更正还是最佳（请参见图6）。

一旦公司得到改善，它就会从情况从图的左边移到右边。因此，一个“绝望的”公司将去“紧急”，“令人担忧”，“纠正”，最后去“最优”。一旦恢复竞争力，保持该职位的阶段就来了（“演变”）。在左边，变化是巨大的。在右侧，变化幅度较小。

当恶化很大时，变化是突然的，剧烈的，革命性的，迅速的，巨大的，根本的，根本的变化。在1990年代，哈默（M. Hammer）的“再造”方法（为使公司的关键绩效指标获得实质性改进而进行的流程创新）非常普遍。当恶化很小时，变化的幅度较小，增量，缓慢，连续（此方法更接近“总体质量”的概念）

根据国家/地区，公式可能有所不同。稍后再见。

并非所有项目都有相同的影响。建议将其分为级别1（基本），级别2（重要和立即）和级别3（互补）。

在图7中，指出了图4中提到的用于小型企业的转换公式。

«比亚斯卡食谱»

Biasca竞争公司食谱

澄清。在根据竞争恶化的每个特定公式中，已经指出了特别重要的主题。

这些字母具有以下含义：

[R 。实体和组织结构调整。

Ë。战略放样。

一。新政府。

P。生产力，质量，技术。

$。融资。

转换公式

初步强调。T = A + $

不久之后。T = R + E + A + P + $

BIASCA模型

5.我们如何改变？

革命还是进化？

这是“改变”，“行动”，“执行”，“治疗”的阶段。它涉及将思想转化为具体事实。

在您知道该怎么做而没有执行想法的地方，到处都是组织。

变更管理

变革管理查找信息在：www.change.management.org

在任何实现中，都必须考虑至少三个维度：

阶段。所有变化都遵循一定的阶段和特定的顺序，这些方法可以用来修改个人和组织的行为，竞争性的衰落。

这些阶段是：

发起和动员变更和重组的组织通过项目实施合并变更和更新以实现持久的公司

无论如何定义，变化的阻力都会发生在所有阶段。认识到并接受每个人对现实的不同看法，为抵御变革的力量而拥有的武器是：

领导力，期望变化，新目标显式和隐式沟通参与示例和新参考模型快速成功更改流程和组织结构审查组织与员工之间的相互义务。雇用和解雇员工的新标准内在刺激和赋权（下级决定）强制。

在家族企业中，家族与企业之间的相互作用使对变革的抵制变得复杂。

更改的实施在不同国家/地区可能有所不同（请参见下文）

对于处于绝境的公司（非竞争，恶化10）和处于最佳情况（竞争的，恶化0）的公司，有一些阶段和方法可以修改行为，这些方式和方法相似。还有其他特别不同的地方。这尤其解释了不同作者的不同建议。

6.在不同国家/地区转型公司

在2000年中期，我研究/工作过的国家/地区共有20个；我认识的国家超过50个。通过学习或工作，我与其他我不认识的国家（例如，我知道一些我从未去过的国家的非洲人和亚洲人）的老师和管理人员进行了互动。

必须与来自不同文化背景的人一起工作并提出概念，这使我对某些管理概念的普遍有效性进行了反思（并怀疑）。在全球化日益加剧的世界中，智利的一家电力公司的经理去阿根廷工作，阿根廷的一家石油公司的经理去委内瑞拉工作，巴西的Embraco（压缩机）公司的经理去意大利工作。或中国…等，了解文化差异就变得越来越重要。不必旅行，那些近年来被欧洲或美国公司收购了公司的阿根廷经理人已经非常仔细地看到了这个问题。对于从事跨国活动数十年的公司而言，这个问题并不那么新颖。

管理概念在不同文化中的应用在商学院受到越来越多的关注，并且越来越少的出版物试图阐明这一主题。

文化方面对“普遍智慧”的存在以及是否已经转让“最佳实践”的可能性表示怀疑。从某种意义上说，这种转移意味着接受普遍性。

在某些国家中，其他国家更可能采用并改编业务管理概念。日本，波兰，泰国和一些拉丁美洲国家采纳了其他国家的模型。德国一直非常有韧性。

重要的是要了解，某些概念在某些国家/地区适用，但不一定总是在其他国家/地区采用。例如，使用工作团队的建议可能会被东欧的经理拒绝。

所有这些都会导致我们将一般转换公式写为：

T = a（R + E + A + P + $）

换句话说，如果理想情况下，您可以拥有两家完全相同的公司，并且存在相同的上下文问题，那么转换公式就不会完全相同，它将受到这些文化方面的影响。文化差异越大，差异越大。如果这些国家是美国和加拿大，那将不会很多。如果这些国家是瑞典和墨西哥，那将是非常棒的。在拉丁美洲，差异并不大，但确实存在。对危地马拉，乌拉圭或委内瑞拉的公司提出的建议不一样，这是影响选择变更建议的文化因素。

即使在小国，也必须承认重要的差异。在厄瓜多尔，瓜亚基尔（“沿海”）的公司与基多（“ la sierra”）的公司之间存在显着差异。

7.合成

一定的变化

各种调查表明，公司的平均寿命很短，商业杂志不断显示结果不理想的公司案例。这并非偶然：公司并非总是能很好地评估其竞争力下降，并使用有时无效的公式。即使有最好的顾问的支持，公司也是错的。

即使是成功的公司，也有许多改进的机会。

对这个主题的兴趣很高，而且还在增长。新书和新文章不断出现。Internet上有大量的信息。积累的知识在增加，一点一点地变得清楚该做什么和不做什么。

许多课程，研讨会，会议都涉及该主题的不同方面。本文总结了“ Biasca模型”。在图9中冷凝。每个公司都必须在其中寻求能显着提高竞争力的精确变化。

各国之间的文化差异使人们对企业管理问题中“普遍智慧”的存在产生怀疑。在某种程度上，谈论“最佳实践”意味着接受普遍性。

这些文化差异影响流程，组织，人力资源管理和业务策略的选择。

所有这些都会导致将一般转换公式写为T = a（R + E + A + P + $），其中a是影响更改建议选择的文化因素。文化差异越大（例如：瑞典与墨西哥），建议就不同的可能性就越大。

一些研究表明，并非每个国家的情况都一样，因此，许多概念可以在不同的国家使用。

对加深主题感兴趣的读者可以参考图10中提到的参考书目。

书	s	社论	年
更换管理层。第三版。常规书。电子书。	比亚斯卡	比亚斯卡出版社 www.e-libro.net	2000 2000
“调整大小”（第六版）	比亚斯卡	马奇	1998年
“杰克·韦尔奇和GE之路”	斯莱特	麦格劳-希尔	1999年
“重新创建公司”	R·阿科夫	牛津大学出版社	1999年
推动变革	J·温德主要	新闻自由	1999年
«行动管理»	S.雷德伍德 C.戈德华瑟南街	威利父子	1999年
«新的全球领导人»	M·凯茨·德弗里斯 EF Treacy	规则	1999年
变革的拥护者	纳德勒	乔西·巴斯	1998年
“在边缘竞争”	布朗艾森哈特	哈佛大学商业学校出版社	1998年
“直接来自首席执行官”	G.多皮奈 C.价格	西蒙与舒斯特	1998年
«领先的企业转型»	迈尔斯	乔西·巴斯	1997年