我们都知道管理人员，中层管理人员以及通常不想更改的员工的情况。有时原因很明显。下属可能会害怕更换老板。
他们也可能会受到职位变动的影响，更不用说向上移动了，无论表面上的“荣誉和荣耀”有多大吸引力。对学习新技能的需求，成为不同团队成员的压力等都是证明拒绝的理由。在其他情况下，抵抗的原因还不清楚。许多人拥有或可以轻松获得全部技能，他们很有价值，可以轻松更改，他们对组织非常执着，在表达对变革的支持时是真诚的；但是，莫名其妙地，他们没有。
怎么了？组织心理学家对此动态进行数百次处理。 Robert Kegan和Lisa Laskow Lahey最近的研究使他们得出结论，答案很简单。抵制变化并不意味着相反甚至是惯性。尽管他们真诚地致力于改变，但确实违背了他们的意愿，但这些人将他们的生产能力用于隐藏的分歧载体。由此产生的动态平衡是意志的瘫痪，而实际上，抵抗表现为各种个人对变化的免疫力。
当发现下属或同事的分歧载体，看似不合理和无效的行为时，在我们看来，它突然变得明显明智和合理，很不幸地证明了与公司和个人都期望和实现的目标不同的合理性。需要。如果某个项目的负责人适当地管理着您，并且开始运作，那么会有一些分歧的提示促使您不要迅速有效地完成它，从而确保避免对下一个项目负责-在您的幻想中，您将无法执行-如果成功结束实际上。或者我们知道有人尽管表现出对团队合作的真诚和热情，却没有合作。
解决不同矢量的分辨率似乎很容易，但这并不是因为它质疑了人类所基于的心理基础。它要求我们重新思考我们一贯坚持的信念。它要求我们承认自己和他人的感觉（总是很尴尬），通常我们永远不愿意承认，更不用说表现了。
在现实中，我们将遇到那些对此观点不知所措的人，他们选择不质疑自己对变革的免疫力，而宁愿继续以其多样化的媒介过差生活。
一个好的“教练”会发挥他所有的敏感性和同情心，以便“教练”能够进行真诚和自省的内省，并确保这些启示永远不会对他不利。唯一的目标是帮助您提高效率。如果您只是让客户看到您在工作或性格上的缺点，就不会对您有所帮助。
不同的向量不仅对管理者有害。他们也使员工感到沮丧。有绝对真诚意图的人不愿创建西西弗斯情境。当他们发现发生了什么事情时（为什么他们将一块岩石推上山，然后总是落入山谷，不得不再次登上山顶），他们感到极大的放松。毫无疑问，发散向量的发现引起了一系列新问题，但最重要的是，它提供了回答它们的希望。
引用的作者提出了一个三阶段的过程来发现不同的向量。克服变化的免疫力始于发现它们。尽管它们通常都被淹没了，但可以尝试通过提出几个问题来“浮动它们”-前提是回答这些问题的人绝对确信机密性，并且这种潜在的尴尬绝不会在公共场合使用。
当开始与团队合作时，无论是否有管理人员，教练都可以尝试促进动态发展，一些志愿者（如果他们在各自的工作中都很出色，那就更好了）可以在其他人之前谈论他们的一些分歧载体。
第一个阶段首先询问以下问题：
“您想对您的工作进行哪些更改，以使其更有效或更令人满意？”
通常，此问题的答案会包含一些抱怨，这是大多数管理人员避免的一种沟通方式，因为他们倾向于带有消极的，无用的语气。但是投诉可能会非常有用，因为我们只投诉对我们重要或影响我们的事情，而我们的利益越大，投诉就越高。
在第二阶段，基本问题是
“您的投诉意味着什么承诺？”
被问询的人通常回答说，他愿意承担因上述投诉而难以完成的任务。通常，此时他可以确定他对只影响他人的投诉负责的程度。
第三个问题可能是
“您（或您是否正在做）那是在阻止您履行承诺？”
我们的作者声称，人们总是会在几秒钟内识别出正在破坏其行为的因素
下一个问题
“如果您能想象自己做的是与破坏行为相反的事情，那么您是否发现自己感到某种不适，恐惧或模糊的恐惧？
当经理被问到这个问题时，他想象自己会冷静，公开地听取有关某个项目的负面信息，他回答说：“我害怕找出我无法解决的问题，对此我无能为力。” 另一位高管表示，他担心如果他给下属更多的自由裁量权，他们将无法做出正确的决定。
最后一步是将被动恐惧转变为一个命题，该命题反映了避免某些不必要结果的坚定决心。
“通过选择这种行为，您确定要避免哪些令人不安的结果？”
答案恰恰是不同的媒介，它是每个人免疫变化的背景的基础。例如，“我不希望得知自己认为无法解决的问题。” 因此，经理恐吓他的下属，以免他们给他带来坏消息，从而感到“被保护”免于无法控制项目的恐惧。另一位高管回答：“我想确保团队不会做出我不喜欢的决定。”
这些启示肯定令人尴尬，因为不同的媒介是自我保护的形式。他们想保护自己免受什么伤害？在另一篇文章中，我们将其称为：“精神模型”
哈佛商业评论，2001年11月
