抵抗变化。为什么会发生以及如何管理

介绍

需要进行组织变革的过程需要使用各种分析程序，其中很明显的是，除其他方面外，当前时刻与过去时刻之间的比较，对发展的批评和思考以及在此过程中获得的结果。变革的每个阶段以及其他组织的类似经验。

关于个人和组织行为的研究的最有据可查的结果之一就是组织及其成员抵制变革的事实。从某种意义上说，这是积极的。提供行为的稳定性和可预测性。如果没有阻力，组织行为将具有随机混乱的特征。抵制变革也可能是功能冲突的根源。例如，对重组计划的抵制或对产品线的更改的抵制会激发有关该概念优劣的健康辩论，从而导致更好的决策。但是，抵制变革存在一定的不利影响。它阻碍了适应和进步。

变革的阻力不一定以标准化的方式出现。抵抗可以是公开的，隐性的，立即的或推迟的。当管理处于开放状态和立即状态时，管理人员更容易应对。例如，提出了一项更改，员工通过提出投诉，延迟工作，威胁进行罢工等迅速做出反应。最大的挑战是管理隐性或递延抵抗。隐性抵抗的努力更加微妙-失去对组织的忠诚度，丧失工作动力，更多的错误或失误，由于“疾病”而导致的缺勤率更高-因此更加难以识别。同样，推迟的行动会模糊抵抗源与您对它的反应之间的联系。变更一开始就可能产生最小的反应，但是到了数周，数月甚至数年之后，人们就会遇到阻力。或仅对自身本身几乎没有影响的单个更改成为最后一根稻草。对变化的反应可以累积，然后爆发为某种反应，似乎与随后的变化行为完全不成比例。当然，阻力已被简单地推迟和存储。出现的是对先前变化的积累的响应。

发展历程

为了分析的目的，我们将抵制来源分为个人和组织来源。在现实世界中，字体经常重叠。

个人抵抗

抵抗变化的个体根源在于人类的基本特征，例如观念，个性和需求。以下总结了个人抵制变化的五个原因。

习惯。每次外出吃饭时，您都去其他餐厅吗？可能不是。如果您像大多数人一样，会发现几个自己喜欢的地方，或多或少会经常回到他们那里。

作为人类，我们是习惯的产物。生活足够复杂；我们不必每天为数百个决策考虑所有选项。为了处理这种复杂性，我们都依赖于习惯或程序化的响应。但是当面对变化时，这种以我们惯常方式做出反应的趋势就成为抵制的根源。。因此，当您的公寓搬到镇另一侧的新办公楼时，这意味着您可能必须改变很多习惯：提早10分钟醒来，走上新的街道上班，找到新的地方。停车，适应新办公室的布局，制定新的用餐习惯等。

经济因素。个人抵制的另一个原因是人们担心这些变化会降低他们自己的收入。如果人们担心自己无法按照旧标准执行新任务或例行工作，特别是当薪金与收入紧密相关时，工作任务或既定工作常规的变更也会增加财务上的恐惧。生产力。

安全。具有高度安全需求的人可能会拒绝更改，因为它威胁着他们的安全感。当西尔斯宣布计划裁员5万名员工或福特推出新的机器人技术设备时，这些公司的许多员工可能会担心自己的工作将受到威胁。

对未知的恐惧变化用已知的东西代替了歧义和不确定性。多少不喜欢上大学并不重要，但至少您知道对您的期望。但是，当您离开大学并冒险进入全职工作的世界时，无论您想离开大学多少，都必须以无名小卒为名。

组织的员工同样会感到不确定。例如，如果引入ACT意味着生产工人必须学习统计过程控制技术，则有些人可能会担心他们将无法学习它们。因此，如果要求他们使用统计技术，他们可能会对ACT产生消极态度或表现出功能障碍。

选择性信息处理。个人通过自己的感知塑造自己的世界。一旦创造了这个世界，他们就会抵制变革。因此，个人有选择性地处理信息以保持其感知完整的罪恶感。他们听到了他们想听的。他们忽略了他们创造的违反世界的信息。为了返回面对采用ACT的生产工人，他们可能会忽略老板的论点，这些论点解释了为什么必须掌握统计知识或变化可能带来的潜在好处。

组织抵抗

就其本质而言，组织是保守的。1他们积极抵制变革。您不必走太远就能看到这种现象的证据。无论对服务的需求发生变化还是保持不变，政府机构都希望继续做多年来的工作。有组织的宗教根植于他们的历史。试图改变教会学说需要极大的毅力和耐心。存在着开放思想并挑战既定学说的教育机构本身就高度抵制变革。如今，大多数学校系统都在使用与50年前基本相同的教学技术。而且，大多数商业企业似乎对变革具有很高的抵抗力。

确定了组织抵抗的六个主要来源，2。

结构惯性。组织具有内置的机制来实现稳定性。例如，选择过程系统地选择某些人进入而某些人离开。培训和社交技巧增强了特定角色的要求和技能。形式化提供了员工必须遵循的工作说明，规则和程序。

选择适合组织的人员；然后将它们建模并定向为以某些方式表现。当组织面临变化时，这种结构惯性将起到维持稳定性的作用。

有限的变更重点。组织由几个相互依赖的子系统组成。您不能更改一个而不影响其他。例如，如果管理层在不同时修改组织结构以匹配的情况下更改了技术流程，则可能不会接受技术更改。因此，子系统的有限更改往往在较大的系统中无效。

组惯性。尽管个人可能希望改变其行为，但团体规范可以限制他们。例如，工会成员可能愿意接受管理层建议的职位变动。但是，如果工会规则对政府想要做出的任何单方面改变形成抵制，他可能会反对。

对能力的威胁。不断变化的组织模式可能会威胁到专业团队的专业知识。引入分散式个人计算机使管理员可以直接从公司大型机访问信息，这是许多信息系统部门在1980年代初强烈反对的变化的一个例子。比？因为分散的最终用户计算是对中央信息系统部门人员专业技能的威胁。

它威胁到已经建立的权力关系。决策权限的任何重新分配都可能威胁到组织内部长期建立的权力关系。引入参与式决策或自我管理的工作团队是一种变化，这种变化通常被主管和中层管理人员视为威胁。

对已经建立的资源分配的威胁。组织中控制大量资源的那些组通常将更改视为威胁。他们倾向于对事物的状态感到满意。例如，更改意味着减少预算还是裁员？那些从当前资源分配中受益最大的人通常会受到可能影响未来分配的变化的威胁。

如何克服变化的阻力

已经提出了六种策略来作为变革的手段来应对变革。3让我们简要回顾一下这些策略。

教育和沟通。通过与员工沟通以帮助他们了解变革的逻辑，可以减少抵制。该策略基本上假设抵制的根源在于错误的信息或错误的沟通：如果员工收到所有数据并消除任何误解，抵制就会结束。可以通过一对一的演讲，备忘录，小组介绍或报告来实现沟通。做他们的工作？是的，只要抵制的根源是沟通不足，并且管理人员与雇员之间的关系就具有相互信任和信誉的特征。如果不存在这些条件，则更改不太可能成功。

便利与支持。变革推动者可以提供各种支持措施来减少阻力。在员工恐惧和焦虑情绪高涨的情况下，员工的咨询和治疗，新技能的培训或有偿授权可能有助于进行调整。这种策略的缺点是，与其他策略一样，这需要时间。它也是昂贵的，并且其实现不能提供成功的确定性。

谈判。交易者应对其潜在阻力的另一种方式是交换一些有价值的东西以减少阻力。例如，如果抵制只针对少数几个有能力的个人，则可以商定满足其个人需求的具体奖励方案。当抵抗来自强大的来源时，讨价还价的策略可能是必要的。但是，它造成的潜在高昂成本不可忽视。此外，一旦交换代理人与一方进行谈判以避免抵制，就有可能被其他处于权力位置的个人勒索。

操纵和融合。操纵是指偷偷摸摸地施加影响。操纵的示例包括更改和伪造数据以使其看起来更有吸引力，保留不受欢迎的信息以及制造虚假谣言以使员工同意更改。如果公司管理层威胁要关闭某个特定的工厂，而该工厂的雇员不接受所有工资级别的减薪，并且威胁实际上是在撒谎，则管理层正在使用操纵手段。但是，合作是操纵和参与的一种形式。试图通过在决定变革中发挥领导作用来贿赂抵抗组织的领导人。寻求领导者的建议不是要做出更好的决定，而是要得到他的支持。操纵和选择合作都是获得敌方支持的相对廉价和简便的方法，但是，如果目标人群意识到他们正在被使用或误导，则这种策略会适得其反。一旦发现，变更代理的信誉可能会降低到零。

参与。个人很难抗拒他们参与的变革决定。在进行更改之前，对立人员必须参与决策过程。假设参与者有能力做出重大贡献，他们的参与可以减少阻力，获得承诺并提高决策的质量。但是，不利于这些优点的缺点是：解决方案不好和大量时间浪费的可能性。

谈判。交易者应对其潜在阻力的另一种方式是交换一些有价值的东西以减少阻力。例如，如果抵制只针对少数几个有能力的个人，则可以商定满足其个人需求的具体奖励方案。当抵抗力量来自强大的来源时，谈判策略可能是必要的。但是，它造成的潜在高昂成本不可忽视。此外，一旦交换代理人与一方进行谈判以避免抵制，就有可能被其他处于权力位置的个人勒索。

操纵和融合。操纵是指偷偷摸摸地施加影响。操纵的示例包括更改和伪造数据以使其看起来更有吸引力，保留不受欢迎的信息以及制造虚假谣言以使员工同意更改。如果公司管理层威胁要关闭某个特定的工厂，而该工厂的雇员不接受所有工资级别的减薪，并且威胁实际上是在撒谎，则管理层正在使用操纵手段。但是，合作是操纵和参与的一种形式。试图通过在决定变革中发挥领导作用来贿赂抵抗组织的领导人。寻求领导的建议，不是要做出更好的决定，而是要获得您的支持。操纵和选择合作都是获得敌方支持的相对廉价和简便的方法，但是，如果目标人群意识到他们正在被使用或误导，则这种策略会适得其反。一旦发现，变更代理的信誉可能会降低到零。

强迫。战术上的最后一个是强制性，即对抵抗变革的人施加威胁或直接武力。如果在前面的讨论中提到的公司管理层确实决心在员工不同意减薪的情况下关闭一家工厂，那么强制性将是最适合其变革策略的名称。强迫的其他例子包括转移威胁，晋升失败，绩效考核不佳以及推荐信很差。强制的优缺点与操纵和选择中提到的优点和缺点大致相同。

变革的政治

如果不简要提及变更政策，就无法完成对变更抵抗的分析。由于变化总是威胁着现状，它本身就意味着政治活动。4

变革的内部推动者通常是在组织中具有较高职位的个人，如果实施变革，他们会损失很多。实际上，他们通过组织培养的技能和行为模式的发展达到了权威的位置。改变是对这些技能和模式的威胁。如果它们不再是组织所重视的了，该怎么办？这为公司中的其他人创造了以牺牲自己的力量来获得权力的机会。

该政策表明，变革的动力很可能来自该组织的新手（对现状的投资较少）或某些从主要权力结构中撤离的高管。在整个组织中度过了整个职业生涯并最终在层次结构中升至更高职位的管理人员通常是变革的主要障碍。变更本身对您的现状和职位构成了非常真实的威胁。但是，可以期望他们实施更改以表明他们不仅仅是照料者。通过充当变革的推动者，他们可以将信息象征性地传达给与他们有关系的各个群体-股东，供应商，员工，客户-他们超越了问题并且正在适应动态环境。当然，据人们所猜测，当被迫做出改变时，这些长期占据权力位置的人往往会在第一层实施它。根本性的变化过于危险。

组织内部的权力斗争将在很大程度上决定变革的速度和幅度。长期的职业经理人可能会成为抵制的根源。顺便说一下，这解释了为什么董事会认识到组织迅速进行二级变革的必要性，往往会寻求外部人选来担任新领导职务。'5

结论

1.整篇文章都隐含了对变更的需求。“对变革的随意思考表明，它几乎涵盖了有关组织行为的文献中处理的所有概念。考虑领导力，动力，组织环境和角色。如果不研究变化，就不可能考虑这些和其他概念。” 6

2.如果环境是完全静态的，如果员工的技能和能力始终是最新的并且不会恶化，并且明天与今天完全一样，则组织变革与管理者几乎没有关系。但是现实世界是动荡的，如果组织及其成员要表现出竞争优势，就必须进行动态变化。

3. 在大多数组织中，经理是变革的主要推动者。通过他们在决策角色时所做的决定和行为，他们可以面对变化来塑造组织的文化。例如，与结构设计，文化因素和人力资源政策相关的管理决策在很大程度上决定了组织内部的创新水平。同样，管理决策，政策和实践决定了组织学习和适应不断变化的环境因素的程度。

参考

1 KL Miller，“与丰田修补匠的工厂大师”，商业周刊（1993年5月17日），第1页。95-97。

2 RH Hall，组织：结构，流程和结果，第四版。（Englewood Cliffs，NJ：Prentice Hall，1987），p。29。

3 D. Katz和RL Kahn，《组织的社会心理学》，第二版。（纽约：Wiley，1978），第2页。714-15。

4 JP Kotter和LA Schlesinger，“为变革选择策略”，《哈佛商业评论》（1979年3月至4月），第1页。106-14。

5见J. Pfeffer，《权力管理：组织中的政治与影响力》（波士顿：哈佛商学院出版社，1992年），第1页。7，318-20。

6 PS Goodman和LB Kurke，“组织变革研究：现状报告”，PS Goodman编辑（组织变革）（旧金山：Jossey-Bass，1982年），第pp。1-2。