宏观环境的变化，经济变化，政治变化，社会变化，环境变化和立法变化不断发生，仅举几例。因此，确定公司应对这些变化的能力很重要。为什么有些组织失败或消失，而其他组织却恢复甚至给出更好的结果？
公司应避免建立难以接受变更和计划挑战的工作环境。
“一些组织具有的这种能力使他们能够从危机中胜出，这种能力被称为韧性，即克服内部或外部冲击的负面影响的能力。” （Briguglio，Gordon，Farrugia和Vella，2008年）。
近年来，组织弹性已在商业世界中流行，本文将讨论组织弹性和弹性的最相关方面。
复原历史：
复原力的概念出现于1970年代，对精神分裂症的母亲及其子女进行了一些研究。这些调查表明，其中一些儿童由于母亲的状况而能够克服困难和逆境。但是，他们也过着健康，多产的生活。但是，其他一些孩子无法克服这些创伤，他们一生都处于不利地位。
后来，适应力的概念适应了组织环境。从根本上强调恢复正常状态并克服逆境，冲突，不确定性和失败的积极心理能力。但是，弹性的概念不仅涵盖组织环境，还涉及工人的绩效和工人本身。
弹性的定义：
弹性可用于不同的环境中，例如物理，生态，心理学以及最近的管理。
- 对于物理而言，弹性是一些材料在受到压力，热或吹气后必须恢复其原始形状和尺寸的机械特性，由于材料的弹性和组成而产生了积极的结果。一种理解非线性动力学的方法，以及在扰动和变化面前生态系统自我维持和维持的过程。心理学的复原力被定义为一系列社会和内在心理过程，使人们有可能拥有健康的生活在疯狂的环境中。像其他心理学家一样，他们将其定义为各种因素的组合，使人类能够面对并克服生活中的问题和逆境，并以此为基础。复原力是恢复或适应变化的能力。根据西班牙皇家学院字典，复原力来自拉丁语突出显示，意思是“跳回去或跳起来。”成功地逆境，将危机转化为发展过程。” （Veliz Montero，2014年）“组织吸收冲击和深刻影响而又不丧失执行任务的能力的能力”（Sampedro，nd） 。这是一种能够以反弹，确实以速度，优雅，决心和精确度反弹的能力”（贝尔，2002年）“随着情况的变化而动态地重塑业务模型和策略的能力”（Hamel和Valikangas，2003年）
弹性特征：
- 每个人都可以表达韧性。它重新表达了危机，损失，可能性的概念。它可以单独或成组地使用。在逆境中应用。这是基于自尊和自信的状态。与复原力的任何关系是偶发性的，必须加以培养，因此不是绝对或稳定的，它需要进行重新设计，它挑战着个人的长处，确定性和潜力，并在与环境和与他人的互动中得以建立。
组织弹性：
“组织弹性是指公司及其所有成员在不减少或丧失组织及其个人的精力和福祉的情况下接受并进行自己的改变的能力。” （帕特森，1997年）
弹性组织的特征：
- 具有创造和解散结构的能力，它们是创新性和创造力的组织。它们是承认自己是由人组成的机构，因此超出其法律结构或限制，它们被视为依赖于人类动态，因此必须关注成员的心理和身体状况在变化中提供安全他们是知道如何克服危机情况的机构，他们在自己的工人中寻求使他们向前迈进的资源和潜力。变化：焦虑和痛苦。他们是关注环境变化的组织，将及时响应环境需求。他们是能够更新和适应新需求的组织。他们是民主组织，重视集体，沟通过程的透明性，参与决策和发展。他们相信自己的员工，是对组织所面临的形势，威胁和机遇有深入了解的公司，并致力于主动识别和管理关键漏洞。组织面临的威胁和机遇他们对主动识别和管理关键漏洞具有坚定的承诺。组织面临的威胁和机遇他们对主动识别和管理关键漏洞具有坚定的承诺。
弹性的结构和适用性：
与许多人的看法相反，组织没有必要遭受某些干扰或为了使组织具有恢复力而遭受某种痛苦。但是，当公司受到破坏时，更容易检测其弹性并了解其发展程度。
了解公司应对潜在危机的准备程度非常重要，这可以通过观察分析中的行为（例如受影响程度，恢复时间，后果和获得的经验）来实现。
“经过适当评估后，最终目标是了解哪些因素在组织内得到加强或应予以鼓励，以确保提高盈利能力，创造恒定价值，强劲增长和在市场上具有更大的持久性。” （Leon Sanchez，2013年）
坚韧性之屋
这是了解公司韧性的最常用工具之一。它以一种可以理解的方式呈现了有助于恢复力的一些关键要素。它用作确定弹性元素的定性模型。
弹性小房子
房子结构的发展：
- 基础：这些是任何公司赖以生存的基本要素，尽管这些要素很明显，但也必须加以考虑。它的环境第一层：是关于赋予公司某种意义或意义，这是通过愿景，使命和目标实现的。第二层：这是关于工人对公司的归属感，以及公司将为员工做些什么，还处理了一些才能，即确定对公司有利的方面和对公司不利的方面；最后，他还了解工作环境：公司中存在哪些内部冲突以及员工对公司内部的满意度如何。这是关于了解公司在接受新解决方案，探索新领域方面的开放程度，以及主要是公司始终愿意改变的态度。
商业弹性元素：
风险对任何组织而言都是固有的，土耳其语由定义参考框架组成。分为四个象限的脆弱性领域包括：
- 金融：包括大量的宏观经济问题，内部融资，汇率波动，由于财务报表，市场和整体经济的不规范而导致的信用利率下降。战略：“从竞争对手的到来考虑外国人因内部违反公司道德而遭到公众抵制。” （Medina Salgado，2012年）风险：包括气候条件，例如地震，事故，恐怖主义，有毒废物管理等。运营：与供应商有关公司员工进行抢劫的一切事情以及造成该问题的因素生产过程中的中断。
基本上，此工具有助于预防和选择适当的策略来应对危机。布兹·艾伦·汉密尔顿（Booz Allen Hamilton）称这种预防观点为业务弹性，由以下方面组成：
组织弹性因素
影响组织复原力的因素：
- 领导力：在危机时刻，组织的所有成员中总是会出现不确定性和对未来的怀疑，也就是当一个好的领导者变得至关重要时，因为成员需要再次变得有意义，起床并受到激励。但是，拥有一个好的领导者还不够，但是他必须清楚地看到组织的问题，不仅要攻击后果。在这一点上，最适合组织适应力的领导类型是“变革型领导”，它可以预测未来的趋势并激发其他人采取新的可能性愿景。这类领导者具有激发灵感的动机和理想化的影响力。它是必须在组织内部建立的一种素质，基本上是指可视化导致危机的实际问题的能力，而不仅仅是导致后果的能力。客观性集中于资源的优化。公司永远不应该浪费资源，甚至在危机时刻也不要浪费资源。归属感：当公司员工拥有归属感时，他们不仅了解公司的价值，而且传播它们并使他们尊重它们。这使公司能够在不影响其资本的情况下扎实而独立地重新崛起。归属感：当公司的员工有归属感时，他们不仅了解公司的价值观，而且传播它们并使其受到尊重。这使公司能够在不影响其资本的情况下扎实而独立地重新崛起。归属感：当公司的员工有归属感时，他们不仅了解公司的价值观，而且传播它们并使其受到尊重。这使公司能够在不影响其资本的情况下扎实而独立地重新崛起。
个人复原力和组织复原力之间的关系：
可以说，个人应变能力和组织应变能力都谋求人类的福祉。韧性会消极的消极经历，并随后在整个消极环境中产生积极的反应。人们并非天生就具有韧性，而是在经历了一些经验之后才回来的，而组织也是如此。
弹性公司的示例：
- 施乐：当安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）于2001年进入施乐执行董事会时，她不得不面对一个严峻的现实：该公司的股价在不到两年的时间里下跌了92％，债务权益比率约为1。 900％的事实使穆迪将公司的债券评为垃圾级。加剧施乐公司状况的另一个因素是美国证券委员会的干预，该公司下令对公司的会计账目进行调查，此举限制了获得新资本的替代方案。尽管穆卡西（Mulcahy）不得不面对的情况并不轻松，但她从未为让公司破产而放弃。作为第一个值得注意的措施，Mulcahy关闭了多个业务部门，其中之一是单位喷墨打印机，该打印机先前已自行推广。此举旨在减轻公司的成本。另一个值得注意的行动是不要被他的董事所吓倒，他们的董事要求施乐退出是要申请破产。他还通过强调研究与开发部门不会出现任何削减来表明自己的坚定，但相反，该部门的发展应具有更大的推动力，应为此增加投资。施乐公司2006年的利润约为10亿美元，其过渡至少持续了6年。另一个值得注意的行动是不要被他的董事所吓倒，他们的董事要求施乐退出是要申请破产。他还通过强调研究与开发部门不会出现任何削减来表明自己的坚定，但相反，该部门的发展应具有更大的推动力，应为此增加投资。施乐公司2006年的利润约为10亿美元，其过渡至少持续了6年。另一个值得注意的行动是不要被他的董事所吓倒，他们的董事要求施乐退出是要申请破产。他还通过强调研究与开发部门不会出现任何削减来表明自己的坚定，但相反，该部门的发展应具有更大的推动力，应为此增加投资。施乐公司2006年的利润约为10亿美元，其过渡至少持续了6年。但是相反，应该大力发展这一部门，为此应该增加投资。施乐公司2006年的利润约为10亿美元，其过渡至少持续了6年。但是相反，应该大力发展这一部门，为此应该增加投资。施乐公司2006年的利润约为10亿美元，其过渡至少持续了6年。
- 在80年代中期，IMB是世界上最大的计算公司之一，IBM开始遭受某些挫折，这使该公司在90年代初首次记录了亏损，1993年的亏损额为到150亿美元。同年，董事会决定任命Lou Gerstner担任IBM的执行董事，IBM寄予了所有希望。 Gerstner的第一个措施是认识到事实是IBM的首要任务，他在关于公司的第一份声明中明确指出：“ IBM现在需要的最后一件事是愿景”，以帮助他重建一种新的文化。在公司内部很重要，但不是最紧迫的，根据格斯特纳（Gerstner）的决定，迫切需要有合适的人选担任合适的职位，同时又能够恢复利润，这再次使客户成为公司的核心力量。根据Gerstner管理层经营100天后发布的《今日美国》出版物，这些行动在短期内没有任何反响，IBM的股价下跌了6％，因为据一些批评家称，“ IBM并未这样做没有”。令许多人惊讶的是，格斯特纳设法不断提高公司的盈利能力，从第一年的5％增长到他管理的最后一年的9％，这种行为由于公司的重新设计而不足为奇。所有提交的业务流程，通过消除大约140亿美元的低效产生了重大影响。
- 丰田：危机中的应变模型丰田在2009年的金融危机中受到严重影响，因为丰田不仅不得不面对经济衰退，而且在2009年对动员家庭事故的研究在一辆丰田汽车上行驶，结果在加利福尼亚州造成4人死亡，原因可能是汽车失灵。尽管经过大量研究，人们知道故障不是由丰田直接造成的，而是经销商没有遵循相应的质量流程，但由于经济衰退，丰田的损失不再纯粹是经济上的损失，而是亏损。公司的良好形象及其在美国和全球的声誉。多年来一直是质量和安全的代名词的品牌现在已成为其客户不信任的对象。这两次危机并存，并不是丰田公司经历的唯一危机。 1950年，由于第二次世界大战当时日本的经济状况不佳，丰田处于相当不利的局面。在危机期间，公司没有大规模裁员，没有关闭生产厂，没有取消对培训或研发的投资。首先，为了不进行大规模裁员，丰田实施了员工自愿退休的协议或计划，并暂时取消了奖金和加班费。也，丰田汽车分析了哪些车辆的需求下降幅度最大，并在危机期间暂停了生产。有专门用于这些车辆的生产工厂，因此这些工厂没有从事与车辆生产相关的活动。尽管如此，并且如前所述，没有生产工厂关闭。这些工厂继续进行培训活动，培训，质量小组的实施，集思广益的会议，以便找到解决问题的解决方案，例如降低成本，提高质量等。在危机发生时，丰田有40％的员工没有生产汽车。通过这些活动，提出了解决方案，以解决生产工厂在生产过程中遇到的问题，节能计划，新的回收过程等问题，这些问题最终在所有生产工厂中实施，从而大大降低了成本，为公司带来的好处。另一方面，尽管没有取消对研发的投资，但由于危机，投资价值有所下降。研发人员主要专注于环保车型，电动机，混合动力车，以及在市场上获得较好欢迎和更大需求的其他车型。最后，丰田始终了解复杂性，这就是为什么丰田知道摆脱危机不仅取决于公司本身，它也取决于其供应商。丰田汽车的主要担心是供应商将宣布破产，并且将耗尽汽车的优质原材料，因此，丰田汽车决定增加库存的目的有两个：第一，帮助其供应商立即支付原材料。通过向他们注资，其次，如果供应商宣布破产并被迫关闭，他们将有足够的材料继续生产。首先，通过向供应商注入资金来帮助其立即支付原材料费用；其次，如果供应商宣布破产并被迫关闭，他们将有足够的材料继续生产。首先，通过向供应商注入资金来帮助其立即支付原材料费用；其次，如果供应商宣布破产并被迫关闭，他们将有足够的材料继续生产。
丰田的韧性来自何处？
然后，丰田汽车的韧性源自其领导者创造，塑造，传播和保留的组织文化。丰田在危机中实施的所有措施都是根据公司的组织文化得出的；它是由其领导者丰田章男（Akio Toyoda）创造并传播给其他成员的。丰田过去面临危机的方式，最近几乎同时发生两次危机以及成功摆脱危机的方式令人钦佩，因为如今，尽管困难重重，但它仍然被定位为世界上最好的汽车品牌之一。
结论：
很明显而且非常明显的是，当今正在发生许多变化，而组织对此不做任何事情就不能保持不动。对于任何组织而言，适应变化并不断重塑自我以确保其在今天和将来的生存都至关重要。
因此，复原力是任何组织抵抗和面对变化的能力，以及适应变化和取得胜利的能力。
参考书目
- 贝尔，M。（2002）。组织弹性的五项原则。 Gartner Inc. Briguglio，L.，Gordon，C.，Farrugia，N.，&Vella，S.（2008）。经济脆弱性和复原力：概念和措施。美国：Routledge Taylor&Francis Group。Hamel，G.&Valikangas，L.（2003）。寻求复原力。摘自2016年2月29日的《哈佛商业评论》：http：//hbr.org/2003/09/the-quest-forresilience/ar/1Leon Sanchez，P.（2013年7月）。组织弹性：一种方法。学位工作。波哥大：罗萨里奥波哥大大学管理学院，麦地那·萨尔加多（2012）。弹性及其在组织中的使用。管理和策略，29-39.Patterson，J.（1997）。讲究组织的契机：现实世界中的领导力。 Arlingtong：美国学校行政人员协会。桑佩德罗（S.）战略智慧。危机时刻的韧性和创造力。于2016年3月1日从http://www.glcconsulting.com.ve/articulos/Articulo_Ingenio%20Estrategico_Jesus%20Sampedro.pdf检索。Veliz Montero，F.（2014年10月12日）。今天的公司必须有明确的身份。 （J. Abasolo，采访员）
