重组一家工业公司

在这种情况下，发展了一家拥有225名员工，近100年历史的家族企业的真实案例，该案例是在利润下降了数年之后-尽管维护和销售均实现了增长-却损失了约一亿美元。帐单的7％。

起始情况

管理层对近年来结果的演变进行了分析后，确定必须在所有级别进行重组项目以改变结果的趋势。

为此，由3名顾问组成的团队使用改进的咨询方法对项目进行了9个月的研究，并取得了出色的成果：

在启动项目9个月后，该公司恢复了盈利。节省 1,500,000？由于产品和制造工艺的改进，第一年即可量化。以有利可图的方式巩固每年约15％的销售增长，减少客户交付时间 45％，使客户满意度提高22％。购买成本降低 4.5％（在2年的时间范围内）平均销售价格提高 2％（在15个月的时间范围内）。该项目的投资回报率可在几周内完成。员工满意度从缺勤的13％提高到缺勤的4％。

此外，尽管同样重要，但也详细介绍了一些更定性的结果和更难以量化的结果：

明确的中长期战略，可确保公司的生存能力。定义预算管理，以便可以看到公司日常情况，未来以及对现实的分析。通过实施“ 目标管理”政策改变公司文化。用总经理的话来说，“在项目失业之前，我们现在是一家现代化的公司。”公司商业文化的变化，理解到“您必须出售而不是等他们从我们这里购买 ”« 家庭成本结构的全面知识，产品和客户开发出两条利润率比以前更高的创新产品线，并提出了新的创新产品线，这将成为公司的未来；定义了一个家庭协议，该协议将为公司提供以下工具：预见当前和将来可能出现的家庭问题定义一项投资计划，该计划将在中期提高公司的竞争力。

公司

该公司是一家拥有225名员工，近100年历史的金属机械领域的家族企业。

该公司的营业额约为2000万欧元，其中30％的营业额是在国际市场上拥有不同的产品线，其中许多产品针对不同的市场。

情况是，经过数年利润下降后，尽管维护，甚至增加了销售额，但营业额却损失了约7％。

管理层对近年来结果的演变进行了分析后，确定必须在所有级别进行重组项目以改变结果的趋势。

起始情况

在经过改进的咨询顾问团队对情况进行诊断之后，并基于对该行业的深入了解，可以诊断出以下需要改进的地方：

高昂的生产成本，比行业平均水平高出约11个百分点总体规模过大的员工结构，约10个百分点尽管营业额以每年约12％的速度增长，但利润却逐年下降年对客户，产品和家庭的获利能力缺乏了解。他们使用的是由财务部门制定的直接成本结构，由于生产和财务领域之间通常存在脱节，因此无法反映公司的生产现实，糟糕的商业管理可以概括为主任通常使用的措辞。通用：“他们不只是出售产品，而是向我们购买商品。”由于缺少市场份额，定价政策不充分，据检测，在质量和服务相同的情况下，他们的价格平均比竞争对手低3个百分点。近年来的投资政策并不正确，在机械和电子产品上进行了大量投资尚未盈利的技术以及公司其他需要盈利的领域，这是公司大多数员工缺乏承诺和动力的原因，特别是在生产和这导致生产率极低（也由于计划和计划体系不完善，方法和时间不完整而导致）以及旷工率高（缺勤率平均为13％）。技术部门缺乏结果，在过去的10年中，除了与商业部门之间的无效对话外，该产品还取得了实质性的改进，并且没有推出任何新产品。正确的生产计划，再加上缺乏与维护，质量和物流的协调，这意味着客户服务并不能满足客户的所有需求，并且产品的加工水平比产品高出45％。未考虑需要持续改进生产过程以降低制造成本或适应不断变化的需求。没有战略规划流程-也没有相应的相关预算管理-公司“对其前进的方向并不十分清楚”，从而导致其进入无法盈利的业务或产品，并普遍引起很多混乱。所有这一切（尽管不是很关键）都由于公司的家族性质而增加了典型问题，这加剧了上述要点。

拟议的解决方案

这类项目的重点是实现项目开始时设定的目标的关键，因此必须对问题有一个全局的认识，以便为它提供适当的解决方案。

改进的咨询公司基于组织的四个基本支柱提供了一种全球方法：

解决方案源于对每个领域的分析及其在公司一般问题中的关键地位。通过自己的变更管理方法，在项目发展过程中始终保持他们之间的凝聚力。

对于正在处理的特定情况，考虑到公司所处的严峻形势，提出了被称为“计划10”的计划，因为这是10条主要工作方针：

基本战略路线的定义分析客户，产品和家庭获利能力的成本系统的定义成本降低计划的启动。重新定义公司的一般组织。商业领域的重组和商业计划的定义，重新定义了战略，流程和人员。重新定义定价政策。改善物流流程，采购，库存管理，生产和订单管理，以改善客户服务并降低库存水平。分析和定义支持管理所必需的信息系统。实施管理控制模型和按目标划分的管理文化定义发布新产品的方法。更改管理计划和内部沟通计划，以更改文化元素并能够实施项目所需的所有更改。