在开始要消除过程的一部分或进行改进之前，有必要回到基础知识，这是考虑到工作环境是一个整体，并且它很重要：
1.运送材料的机会成本。
2.所用材料的质量和数量
3.正确，及时地交付相同的材料
4. 每个时间段所需的生产配额
5.相同的质量
6.生产的适当移动和存储
7。根据需要进行计划和交付。
8.储存，轮换和分发。
9. 在销售点充分及时地分配。
我们不应该避免的非常重要的事情是重读戴明（Deming），他向我们指出14分，作为参考，他们甚至还不到10分。戴明回到美国后就开始进行调整，在那里他意识到日本人的思维方式和美国完全不同。这也适用于拉丁国家。
除了这些要点之外，戴明博士还提到了七种疾病以及改善我们流程的障碍，这些在本摘要中均未指出。
提供的要点和对为什么必要的评论是：
1.不断改进产品和服务。
对公司所扮演的角色提出新的定义，而不是为了维持业务而赚钱；第一种是短期方法，第二种是长期方法。这需要对其资产和人员进行创新，研究，不断改进和维护。
2.采用新的理念。
美国人和拉丁裔宽容工作和服务水平。我们需要一个客观的定义，即错误和否定主义是不可接受的。
3.不再依靠批量检查。
除了是一个无用且昂贵的常数外，预防胜于修理。有缺陷的产品将作为原材料丢弃或重新加工，而无需维修。工资的支付包括做好事，您不应该让自己做错工作然后加以纠正。通过改进过程来实现质量。如果需要进一步的说明，则必须按计划执行，并验证所要询问的内容已被理解，而不是未指定就询问。
4.终止仅根据价格授予合同的做法。
始终接受这一点会导致供应和服务质量下降。最好是提高现有质量，减少寻求长期，诚实，开放关系并在信任环境中的供应商数量。
5.持续不断地改善生产和服务体系。
愿望或第一次都无法实现改善。管理层有义务不断寻求减少浪费和提高质量的方法。
6.进行在职培训。
厌倦的工人向同龄人学习，这意味着，如果老师犯错，他们是可以重复的。有必要集中精力制定和指定任务以实现适当的培训。仅仅描述工人所做的工作是不够的，因为他最终得到了无法理解的指示。如果没有受过训练的人员告诉他们如何去做，并且书面的，员工就不能做好工作。
7.研究所领导。
主管的工作绝不应该以一般的方式表明对人的行为或惩罚，应该有针对性，主管应该是第一个有义务知道工作方式和通过客观方法知道谁的人。需要个人帮助。
8.消除恐惧。
我们的许多员工即使不了解工作是什么，对与错，也不敢问一个问题或担任一个职位。我们的思维方式告诉我们，问一个的人是个傻瓜，所以……没人问。结果是我们的员工继续以错误的方式做事，或者停止做事。
恐惧造成的经济损失令人震惊。为了提高质量和生产率，我们的员工在提出要求或提出意见时必须感到安全和舒适。
9.打破员工区域之间的障碍。
这些领域相互竞争或目标相互冲突是很常见的。他们几乎从来没有团队合作来解决问题或预防问题。更糟糕的是，一个部门的目标可能会给另一个部门带来问题。必须有明确的目标并从尽可能高的水平进行指定，从而将摩擦降至最低。
10.消除员工口号，劝勉和目标。
这永远做得不好。让人们建立自己的口号，这样他们就可以“购买”它，并且将在您的团队中。
11.消除数字配额。
这很容易说，很难做到，我们说我们是一个团体，我们彼此支持，等等，等等。但是每个区域都有一个数字目标，该目标根据组成它的小组的力量而移动。配额只考虑数量，而不考虑质量，这会造成问题。这是在不遵守方法的情况下增加成本和降低质量的指标。为了继续工作，一个人试图不惜任何代价支付费用，而不管对公司造成的损害。
12.打破阻碍完成工作的自豪感的障碍。
人们渴望做好工作，如果做不到，就会心烦意乱。经常发生的情况是，某些主管的态度错误（取向差），设备故障和材料不良会成为障碍。这些障碍应在可能的情况下消除，并立即进行改进。
13.建立严格的教育和再培训计划。
管理层和员工必须接受使用新方法的培训。包括团队合作，统计技术以及谈判和接受技能（技巧）。
14.采取步骤实现转型。
它需要一群能够定义追求质量的使命的高管人员的整合。工人不能自己做，经理也不可以。公司中一定数量的人必须了解并宣扬这十四点，了解并传播七种致命疾病和障碍。
资源：
如何使用戴明方法进行管理。
作者：玛丽·沃尔顿（Mary Walton）发行者：哥伦比亚诺玛·波哥大。
