针对业务现实的变化，它提供了可以解决的解决方案：客户施加的挑战，竞争带来的障碍以及最重要的是业务现实的深刻而短暂的变化所隐含的风险。
背景
自1980年代初以来，西方组织就一直在其议程中实施“世界一流卓越奖”，其动力来自日本制造业出口商明显缺乏质量愿景。采取全面质量管理（TQM）的刺激措施，其中包括业务流程再造（BPR）（Schonberger，1994）。它首先从制造业开始，然后扩展到所有领域。
介绍
流程再造或BPR（业务流程再造）可以被视为上述管理工具之一。实际上，这是自八十年代末出现以来的最新作品之一，由两位作者迈克尔·汉默（Michael Hammer）和詹姆斯·汉普（James Champy）共同提出。在后面的章节中，我们将看到，BPR绝不是这些管理工具中唯一具有重要性和实际应用性的工具，而是还有其他一些具有一定相关性的工具，其中TQM（全面质量管理）是突出的，或者相同的是全面质量管理。实际上，我们将看到，在具有各种特征和应用领域的理论中，还出现了更多的管理协助机制。
BPR作为一种新的管理工具，必须理解为对业务现实变化的反应。它旨在提供解决方案，以应对以下挑战：客户带来的挑战，竞争带来的障碍，尤其是商业现实的深刻而短暂的变化所隐含的风险。
流程再造的定义
为了得出正确的流程再造定义，我们必须从以前的情况开始，在这种情况下，我们会问自己一个问题：“如果我们必须从头开始重新创建公司，同时考虑到我已经知道的知识和可用的技术，我们会我的新公司会是什么样？尽管人们普遍认为BPR必须对公司的流程进行彻底的重新设计，以实现管理方面的显着改善，但仍有很多不同的定义，其中我们强调：
“组织内部和组织之间的工作流和流程的分析和设计”（TH Davenport）
“对业务结构，流程，工作方法，系统管理和外部关系的重新考虑，重组和合理化，通过它们我们可以创造和分配价值……”（R。Talwar）
在所有这些中，我们将继续深入分析其每个术语，并以“流程再造”，“锤子”和“ Champy”概念的母体的定义为基础：
“重新设计是对流程进行根本的大修和彻底的重新设计，以实现对性能的当代和关键指标（例如成本，质量，服务和速度）的显着改善。”
更深入地了解这个定义，我们发现它包含四个概念
- 基本原理：一旦决定要进行业务再造，个人必须向自己询问有关其公司及其运营的最基本问题。我们为什么要这样做？没有更好的方法吗？这些问题迫使企业家质疑建立其业务的最基本的假设。对所有预先建立的规则进行了审查，直到现在都是毫无疑问的。重新设计最初确定了公司应该做什么，后来又确定了应该如何做。当负责实施BPR的人员只专注于做事，却从未考虑离开正在做的事情并开始全新的活动时，会发生一个非常常见的错误。BPR专注于公司的“应该是”，而不是“是”。激进主义者：提议的重新设计必须从字面意义上讲是激进的，因为它必须扎根于事物的根本。这不是要进行表面的更改或尝试修复已安装的内容，而是要放弃旧的。 BPR涉及丢弃所有现有的结构和程序，以提出完全不同的方式来完成工作。我们正面临着彻底改造业务的过程，而不是在尝试对其进行轻微改进或修改之前。引人注目的：作为定义的第三个关键概念，流程再造所暗示的改进必须是壮观的，而不是边际或增量的（典型的流程）改善或稍加修改）。我们必须将BPR的概念与性能的巨大飞跃联系起来。分析其通常结果的公司至少可以了解是否需要进行流程再造。例如，如果公司需要实现质量提高10％，成本降低15％，市场份额提高5％等。决定将BPR引入公司没有任何意义。在这种情况下，应用其他措施就足够了，例如：员工激励计划，渐进质量改进系统流程：Hammer and Champy定义中的最后一个关键概念是“流程”。毫无疑问，这是定义中最重要的词，因此在公司中执行BPR的那些人应该得到更多的思考。直到流程再造的概念出现之前，大多数公司的文化和方式，尤其是随着公司规模的扩大，才专注于任务，工作，职位，经理，组织结构，但从未在过程中。
我们称流程为一组活动，它接收一个或多个输入并为客户创造有价值的产品。这个概念意味着在每个过程中一个或多个任务会聚。每个流程中的这些单独任务都很重要，但是如果整个流程失败，对客户来说，它们都不重要。因此，公司必须意识到，任务的重要性（在大多数公司中是研究的对象）取决于过程所暗示的总体愿景。
业务流程的另一个等效定义是Michael Kutschker教授的定义，“活动在时间和空间上的特定顺序，带有开始和结束以及输入和输出”。
三种类型的公司开始进行再造
根据Hammer和Champy的说法，BPR从事三种类型的公司。
首先，有些公司存在严重的生存问题，而这些公司处于绝望的情况下，经济活动的连续性受到威胁。
其次，有些公司还没有遇到困难，但其管理系统可以预见可能发生的危机，因此可以提前发现问题的出现。
最后，决定进入BPR的第三类公司是处于最佳状况的公司。他们现在或将来都不会出现明显的困难，这与他的政府有抱负和更高的能力是不矛盾的。
作为对Hammer和Champy公司的分类的总结，他们强调指出，根据处理流程重组的方式，区分这三种类型公司的主要特征的一种好方法如下：第一类是那些处于绝望境地的人撞墙撞伤了地面。第二类的人继续高速行驶，但是前灯的光线使他们能够看到一个障碍物，这些障碍物正在逼近他们。他们仍然有时间区分阻碍自己前进的障碍，并设法及时避免。最后，第三类公司在一个晴朗晴朗的下午走了走，在没有任何障碍的情况下，他们认为修建隔离墙是完美的一天，它将阻止其他试图追随自己脚步的人通过。
改造的13个基本概念
1.它包括从头开始在空白页上。
考虑到所取得的结果，人们认为实际上我们以前作为人员，公司，机构或政府所做的所有事情都做得不好。
2.它由根本，残酷，壮观的变化组成。
重新设计是渐进，适度和无关紧要变化的敌人。我们说的是100％的变化，而不是20或30％的增量变化。
3.它专注于流程。
不适用于部门或地区，工作，人员或组织。将工作分为几个单元的旧管理原则不再起作用，现在有了新的原则。流程定义为活动的集合，这些活动接收一个或多个输入并生成对客户有价值的输出。
4.有整体看法。
从全面的角度观察所有过程。看到整体而不是局部。它具有全球视野。
5.分工不再有效。
对于工业革命（线性思维）至关重要的任务划分现在已经过时了。如今，不再适合以串联方式工作，而是以集成且动态的方式工作。我们必须重新整合流程。重新设计的演员必须能够扮演多个角色。
6.这是专业化的敌人。这是多专业（一般主义者）。
重新设计是反专业化的。该专业具有优点，但缺点是缺乏灵活性。重新设计您最需要的是灵活性。
7.它基于不确定性原理（混沌理论）。
在重新设计中，一切都是“脉冲和视线”。纯粹的直觉，而不是盲目的。确定性不存在的假设的一部分，因此没有确定或确定的内容。您必须学会管理或处理不确定性。您必须对模糊性有一定的容忍度，因为没有指导性或精确性。它正在建造通往虚空的桥梁，却不知道另一岸。
8.您的主要工具是创造性破坏。
先前的东西不再起作用，因此有必要销毁它，而是以一种创造性的方式来构建新的过程。它基于这样的原理：在一个空间中，只有一栋建筑物可以容纳，要建造新建筑物，必须在旧建筑物的废墟或灰烬上建造。您必须销毁您的公司或旧的“我”或您的组织以从头开始创建新公司，但是这种销毁必须基于组织变革的原理以系统的方式进行。
9.没有“再造模型”。没有预先制定的计划。
模型是没有模型。每个人都必须做自己的再造工程。突破以上条件的那一刻，您将处于无所事事的境地，因此在重新组合流程之前，必须对歧义有一定的容忍度。但是，您必须意识到，要进行重新设计，您将需要外部建议或咨询。您只能进行一半的再造，另一半必须有外部监督，因为否则有陷入自满，自欺欺人的风险。只有外部审核会阻止您使用新名称执行与以前相同的操作。不仅任何变更都在重新设计，而且是符合并尊重所有概念及其方法的变更。
10.最重要的是改变主意或重点。Metanoia。
我们不应考虑孤立的任务，而应考虑集成的流程。如果您继续看到以前的世界。如果您认为在阳光下没有什么新鲜事物，并且您不应该改变态度，行为，工作方式，或者您不愿意面对不确定性或模糊性，那么重新设计就不适合您。当您改变主意的那一天，在文化上发生变化的那一天，Metanoia，那一天您可以进行重新设计。一个基本概念是，如果您不先进行自我设计，就将无法重新设计公司，组织或任何机构。如果您不改变主意，则不准备进入未来。
11.首先，必须从上到下完成。
它必须由组织的领导者（“转型领导者”）发起，因为如果没有意志和决定，如果没有权力和资源，它就不会繁荣。
12.其次，重新设计需要从下至上的反向推动。
如果您不参与组织的所有成员，您将失败，因为他们将抵制您，破坏您或使您减速。参与必须出于信念或出于“对衬衫的热爱”。
13.如果不相信，最好不要重新设计。
结果可能是灾难性的，因为过去的工作将被取消，并且新流程将无法完全安装。我们将陷入两全其美的境地：过去的一切坏事，未来的好事。
如果您确信再造的好处，它的概念和方法论，请不要再等待了，请尽快将其投入实践。世界已经改变了，现在您需要改变自己或您的公司或组织。
世界上的主要公司已经或正在进行重新设计，以从工业化时代过渡到信息通信的新时代。世界不会停止前进，因为它不会停止从封建主义向资本主义的飞跃。在20或30年内，所有生存下来的公司都将根据其原则进行重新设计或建立。在变更改变您或使您过时之前，先超越变更！
研究案例
Tecnológicode Monterrey
需要指出的是，在私营部门，尤其是几年前在Tecnológicode Monterrey实施这种改造计划之前，早已在私营部门中使用了再造技术作为设计新的教育管理系统的工具，但效果很好，但是在某种程度上说，这家研究所已经在实施第六代质量流程的工具方面：不如该组织的作者所称的那么壮观：组织的重新架构和市场结构的崩溃，基本原则是：质量旨在发展组织的智力资本，重塑管理者的心态并打破市场结构，以便找到新的接触客户的方法（Valdes，1997）。
康纳勒普
将Conengineering应用于Conalep的项目很好，但它再次显示了公共机构面对变化的惯性和曲折性，并且一旦这样做，它们就会迟到，就像使用此工具一样。在诸如私营部门之类的领域，已经超出了这一范围，而且在许多情况下，它与所创造的期望不符。当然，政府的运作方式存在着改变的需求，但由于受到限制，政府组织不能采取激进的再造方法，正如科纳勒普的案例所表明的那样，必须在此基础上实施由于严格的规章制度和集中制的严重问题，在非常迫切的情况下，以非常特殊的方式。出于这个原因，必须在政府组织的变革目标和实现这些目标的方法中非常明确地做出最必要的变革。 （达文波特，1994年）。
逐渐使用了新的管理工具，等待员工适应并改变他们的工作习惯，以至于他们相信这些工具的有效性。除上述之外，一个重要的障碍是法规的灵活性小和公共部门的过度监管，因此，人们寻求促进计划以奖励那些在预算执行过程中表现出效率和效力的实体，以及不仅遵守法规，这也刺激了改进计划。
该机构的一项重要学习是，管理者不再被视为解决所有困难的灵丹妙药，而必须允许特定利益和对问题与机会的不同观点的相互作用。为此，组建了有效的工作团队，可以从不同的角度解决机构的问题，解决更多问题，并在制定和实施变革策略时更加果断。
这也有助于在交流，协作和责任下放的基础上创造一个有益的，激励人心的工作环境。
- 另一个相关方面是指对机构中的流程进行重新设计：大多数文献建议仅重新设计基本流程，并对其他流程进行部分修改以避免混乱。但是，由于Conalep的高度集中化，所有级别都必须同时工作，从而导致每个领域的发展水平不同，因此下一阶段的工作被拖延了。该计划的植入是Cortazar校园，该校园在高中教育类别中获得了瓜纳华托州质量奖，表明了由独立机构给予认可时该机构推行的策略的重要性。
福特汽车问题
在准备开始进行BPR的Hammer和Champy公司分类的第一组中，我们发现了福特的案例，该案例在20年前经历了一场残酷的危机，几乎终止了其活动。这个实际案例可以帮助我们说明“再造”在该公司中的应用方式，并分析了该公司的业务领域之一。
八十年代初，福特公司处在一种情况下，即其公司的行政和内部管理费用是如何溢出的。为了降低这些成本，对当时由500多人组成的应付帐款部门进行了研究。高管们认为，根据他们的初步预测，使用计算机将至少减少20％的员工。
正如我们已经指出的那样，这种成本降低不能被认为是再造，因为没有取得惊人的结果。但是，福特高管们认为，只有20％的客户在访问马自达之前就足够了。马自达是一家日本公司，最近刚被福特收购了25％的股份。福特高管惊讶地看着马自达仅通过五名员工提供应付账款。这些经理显然考虑到了马自达比福特要小得多的事实。但是，五至五百的差异必须归因于大小以外的其他因素。
进行了重新设计后，福特汽车重新定义了“应付帐款”流程，该流程已变为“供应”。该过程从一家工厂获得了采购订单，并向该工厂提供了已购买和已付款的商品。因此，采购不仅包括应付帐款功能，还包括采购和收据。
新流程大大减少了每个订单中生成的文档数量，将工作重心转向了每个采购订单中的必要步骤，从而消除了一些无用的程序。重新设计过程以始终严格遵守的严格规则结束。
有时单字更改可以从根本上改变流程。福特就是这种情况，例如，从“收到发票时付款”变为“收到货物时付款”。为了执行整个过程，福特不得不部署一个强大的计划来转换和引入计算机设备。
参考书目
www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
