介绍。
本质上，人在发展自己的知识时会寻求对他遇到的不同问题的答案，一旦他获得了这些答案，他就会提出新的问题，并对这些问题提出疑问。就是说，知识的辩证法是我们持续不断地提升知识的一种方式，而且为什么不那么坚定而肯定。
不能毫不夸张地说，再造过程是对问题的答案（“我们做得好还是我们可以做得更好？”），在获得问题的答案（过程或活动本身）之后就出现了。那是最初提出的（如何做事情）。
这项工作的目的是通过重新设计的理论，并展示它如何成为业务发展，行政职业发展和市场营销部门的有效工具。同样，在公司生活的许多其他方面，只要证明它是适合患者表现的药物即可。这不是一种时尚，也不是为了使自己与他人区分开并做与众不同的事情。是的，这实际上是一种需求，不是对已创建或什至是现有需求的强加，而是可以通过其他方式解决。
重组技术在组织的过程中引起了深刻而根本的变化，甚至触及了最初未曾想到的那些过程。它不作用于孤立的功能，而是作用于流程。
1.再造的历史
当今公司的运作方式是泰勒提议的专业化过程的演变。并且它蔓延到了公司的所有领域。
专业化的开始产生了奇妙的结果，生产力爆炸了。它也被应用于脑力劳动，而不仅仅是物质。甚至专业和行政工作也变得专业化，并且商业公司将具有类似技能的专家归为职能组织。
当前存在两个专业化问题。由于每个人都对流程的一部分负责，因此没有人对流程的整体和产品负责。这将创建一个大型的基础结构来组织，指导和控制工作。
第二个问题是它没有利用人类的潜力。工作使用的技能越少，利用我们的潜力就越少。（Manganelli，1995年）
尽管如此，这种组织产生了前所未有的成果。维持控制所需的指挥与控制组织僵硬而笨拙，擅长于强制整合，而不利于做出承诺。这些类型的组织害怕风险。
今天，命令和控制模型被视为效率越来越低的组织，因为我们生活在一个瞬息万变的时代。地缘政治，社会，经济，文化和技术趋势变化如此之快，以至于这些结构无法应对变化。
在未经重新设计的组织中，该过程没有所有者，因为没有人对此负责。重新设计通常会创建更扁平的组织，从而鼓励开放政策和参与式领导的新趋势。
因此，重新设计的概念是对当前状况及其变化做出反应的一种选择。重新设计专注于基于客户满意度的高效流程，从而设法消除了运营公司的旧方法。
重新设计取得了惊人的成功，因为工作组织的传统范例已经过时了。
这些日期可以追溯到亚当·史密斯（Adam Smith）和弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的时代。首先，通过出版他的着名著作《国富论》（18世纪末），促进了劳动专业化的经济优势。泰勒被认为是工业工程之父，一个世纪后，他以其著名的时间和方法研究为基础，对工业组织进行了革新，从而使工业工作科学化。
这种方法极大地提高了工业生产率，并且基于将劳动划分为重复性的基本任务。Smith先生和Taylor先生的方法非常有效，而市场规模很小且缺乏竞争能力，客户需求不高。
2.什么是重新设计？
简单概念中的重新设计是业务中流程的重新设计或流程的急剧变化。尽管此概念总结了重新设计的主要思想，但此短语并未涵盖重新设计所暗示的一切。
重新设计是从头开始的，它是全有或全无的变化，它还会命令公司围绕流程进行。重新设计要求从跨职能的角度并基于客户满意度来查看基本业务流程。
为了使公司采用重新设计的概念，它必须摆脱以前应用的常规规则和策略，并能够接受使其业务可以提高生产率的变化。
重新设计的快速定义是“重新开始”。再造工程还意味着放弃旧的程序，寻找可以为消费者增加价值的工作。
增值活动具有两个特点，这是客户赞赏的，并且从一开始就正确执行它们就很重要。重新设计基于创建能够为公司带来最大价值的流程。
当今，最广泛接受的定义是“再造是对业务流程进行的根本性重新思考和彻底的重新设计，以在关键和当代的绩效指标（例如成本，质量，服务和速度）内实现显着改善。” （Hammer 1994）。
在Hammer和Champy提出的先前定义中，有四个关键字：基本，激进，戏剧性和过程。
这些词是关键字，因为：
- 重新设计将寻找执行根本原因的原因；设计变更必须是彻底的（从根本而不是表面的）；预期的改进必须是戏剧性的（不是几个百分比）；变更必须仅集中于流程。 。
可以说，再造是过程中的巨大变化，其结果将是结构和工作文化的崩溃。
再造的基本基础是客户服务，尽管强调了这一点，但总的来说，公司并没有达到客户满意度，原因之一是方法和流程不再足够不足以致于重新安排是不够的，需要的是重新设计流程。
在Hammer看来，重新设计的本质是人们愿意对流程进行不同的思考，并同意摆脱组织中流程的过时规则和基本假设。
此外，重新设计要求放弃旧的流程，而寻找新的流程以增加消费者的价值，从而破坏结构和工作文化。
从另一个角度来看，重新设计“战略性增值流程以及支持它们以优化组织的工作流程和生产力的系统，政策和组织结构的快速而彻底的重新设计”（Manganelli ，十九点九十五点）。重新设计以最简单的形式改变了流程，以纠正工作，工人，组织及其文化之间的契合度，从而最大程度地提高企业的盈利能力。
突破的概念并不是什么新鲜事物，以前的创新思想几乎总能找到答案，例如：如果可以做到，那么有人会做到吗？有人已经想到了吗？如果这样做，将对组织结构产生什么影响？
重新设计的目标是由那些既具有战略意义又具有增值作用的过程组成。
通常，只有50％的流程具有战略性并能增加价值。
重新设计所需要的优化是根据业务结果，增加的利润率，市场份额，收入和投资回报率来衡量的。没有重新设计和改善业务成果之间的关系，重新设计注定会失败。
重新设计的另一个特点是，总的来说它必须快速，因为高管们希望在很短的时间内取得成果。
此外，结果必须是激进的，才能取得令人惊讶的惊人结果。此外，它必须重新设计增加价值的流程，而舍弃其他流程。
这些定义的基本重要性在于明确指出，并非组织中实施的每项变更或变革都对再造的概念做出回应，这不是一时的潮流，而是思想，组织运作方式和运营方式的革命在其每个过程中，它们都不是局部的变化，而是根本的变化。
至于其管理人员和人力资源，它不仅意味着一种看待世界的方式，而且还意味着一种在世界上生活的新方式。
3.为什么要重新工程
商业生活变化的步伐已经加快到这样的程度，即那些能够实现绩效逐步提高的计划已无法跟上。达到或超过我们周围世界变化速度的唯一方法是取得决定性，不连续的突破。
当事情进展不顺利时，常常会责备员工，经理或机器。实际上，错误不是他们的错，而是他们的工作方式。同样重要的是要注意，这不是因为流程不好，而是因为今天该流程是针对过去存在的其他市场条件设计的，所以今天它很糟糕。 （Hammer 1994）。过去许多精湛的设计流程已不再对现在有所响应。世界在变化，科学和技术进步，客户需求不同，竞争对手不断发展并改善其方法，产品和服务。
根据Hammer和Champy所说，三个C：消费者，竞争和变化是导致这些变化的趋势。尽管这三种力量与过去大不相同，但这并不是什么新鲜事物。
消费者
卖方不再统治，消费者不再统治。现在，消费者可以询问卖方他们想要什么，何时需要，他们想要什么以及在某些情况下甚至愿意支付多少以及以哪种方式。
竞争
以前，竞争很简单，几乎所有可以进入市场并以合理的价格提供可接受的产品的公司都可以出售。现在不仅有更多的竞争，而且它们以不同的方式竞争。
您可以根据价格，产品变化，质量或销售之前，之中和之后的服务进行竞争。
最后，我们不要忘记现代技术引入了新的竞争方式和新竞争，例如互联网。因此，您必须对此有所注意，以便能够面对它并为这种新型竞争做好准备。
更改
已经注意到，消费者和竞争已经改变，但是还必须强调的是，改变方式已经改变。最重要的是，这种变化现在变得更加广泛和持久。此外，变革的步伐加快了。
随着全球化的发展，公司面对更多的竞争对手。技术变革的迅速发展也促进了创新。
在人们认为自动化是解决方案之前，但这只是使当前流程更快，如果流程不足，这将是很糟糕的，如果不需要这样做，则更糟，从长远来看，这将是略有改善，但要付出巨额投资。这就是为什么面对这个新世界的唯一方法是知道如何更好地完成当前工作，这可以通过分析上述工作来完成。
以上将我们带到了再造的根基；忘记了必须按照分工原则组织工作，并认为有必要围绕流程组织工作。这是必要的，因为必须将重点放在客户上，而不是老板，部门或公司上。
全球化
在解释为什么重新设计是全球化时要考虑的另一个因素。全球化给开展业务的方式提出了新的挑战。工商业必须改变，必须适应并向新的市场结构发展。
重新设计与持续改进
再造意味着彻底的改变。组织的趋势是避免发生根本性的变化，而持续改进则更多地是根据组织自然地与变化相互理解的方式进行的。
持续改进强调微小的，渐进的更改，但应注意，目标是改进组织已经在做的事情。
因此，理想的情况是面对流程的初始重新设计，并从那里开始，进行持续改进的概念。为此，通常使用以下方法：
该图说明了由于完全基于重新设计的流程，经过精心设计的重新设计可以极大地提高性能。这并不意味着要放弃持续改进，相反，必须在重新设计后才能继续改进。全面质量控制也是如此。全面质量控制着眼于所有过程，但是要逐步改进它们，而不是设计它们。
4.重新参与其中是什么？
在以下情况下，公司需要重新设计：
- 当组织的绩效落后于竞争时；当组织陷入危机时；当市场条件发生变化时; 例如技术当您想要获得市场领导者的地位时当您必须应对激进的竞争时当公司是领导者并且知道必须不断提高才能保持领导地位。
据Stamatis称，重新设计虽然可能会发生，但不一定意味着要进行裁员。由于任何短期尝试都将是失败的，因此必须始终以长远眼光应用它。新趋势认为，未来是公司在重新设计中迅速意识到机遇领域并不断重新制定的机会。
根据Omachumo的说法，重新设计的优势在于：
- 革命思想。它促使组织内大胆思考，果断的改进。短期内为响应客户满意度所做的显着变化组织的结构。着眼于客户的真正需求，组织的更新。提高市场份额，盈利能力和更好的竞争地位。企业文化。帮助发展组织的文化Job重新设计。创建更多吸引人的工作。
重新设计有效必须具备一些因素。这些是：
- 面向流程的方向野心打破规则使用技术的创造力。
重新设计后的共同特征是：
- 将多个作业压缩到一个流程中垂直压缩流程的步骤遵循自然顺序有多个版本的流程有意义的工作已完成检查和控制得以减少案例管理集中且分散地进行
重新设计不是要解决问题，重新设计意味着要从头开始。唯一重要的是，考虑到市场的需求和当今技术的力量，您希望如何在目前的情况下组织工作，应该强调的是，过去的业务方式无关紧要。
因此，在分析过程时，不应提出以下问题：如何使过程更快？我们如何做得更好？o如何以较低的成本做到这一点？另一方面，必须提出重新设计的问题：为什么要这样做？为了回答这个问题，必须明确每个相关过程都必须为客户带来附加值，这可以是质量，公道价格，提供优质服务等，也就是说，绝不应该为了满足某些条件而进行过程公司组织的内部需求。
使用重新设计的工具
重新设计中要考虑的主要方面之一是技术，但是在应用中必须格外小心。重新设计变更流程，完成工作的方式以及自动化可以使流程更快。
当前，随着世界范围内的高科技水平的发展，据说如果一家公司不改变其对信息技术的思考方式，就无法对其进行改造。同样，甚至更重要的是，一家认为技术与自动化相同的公司无法重新设计。
最终，一家公司首先要寻找问题，然后再寻求技术来解决问题，因此他们无法进行重新设计。该原则基于以下前提：在这种情况下，不会重新设计该过程，而是会对其进行改进。
因此，需要灌输的是，与其问我们如何使用这些新技术来改善我们已经做的事情，不如问他们？必须提出一个问题：我们如何使用技术使我们能够做尚未做的事情？
因此，技术的真正力量不在于如何改进旧流程，而在于打破旧规则和创建新的工作方式，而这些恰恰属于重新设计的功能和定义。
重要的是要注意，重新设计适用于业务的运营级别，而不适用于企业的战略和战术级别。它可以向公司展示如何做事，但只能以非常有限的方式向他们展示如何做事。它没有确定公司应在的市场或应开发的产品，但可以为公司提供有效的流程来做出此类决策。
5.重新设计完成了吗？
为了重塑公司，管理人员必须撤消他们所了解的有关组织和运营业务的旧概念：他们必须放弃当前使用的组织和运营原则与程序，而创建全新的原则。这将使新组织看起来与当前组织有所不同。
公司应采取以下5个常规步骤来重新设计其运营流程：
- 制定公司流程的愿景和目标。确定优先级和目标确定需要重新设计的流程。识别关键流程，瓶颈等。了解并衡量当前流程召集相关人员并进行工作会议设计并制作流程原型。技术实施。
除了这些一般步骤之外，公司还必须遵循以下原则进行重新设计：
- 围绕结果而不是任务进行组织。一个人执行流程的所有步骤，必须完成设计才能达到目标或结果，而不是要完成任务；流程是由将要使用相同产品的人员设计的；技术可以使流程自动化并消除接口和链接，将信息处理工作包括在产生信息的实际工作中。移动信息和任务将分散在地理上的资源视为集中的通信效率和创新链接并行活动，而不是整合其结果在功能之间建立联系并在活动进行时进行协调将决定的地点放在工作完成的地方，并将控制权引入该过程。那些工作的人必须做出决定。压缩金字塔形组织。
管理在启动重新设计中的作用是基本的。为了进行重新设计，管理层必须：
- 说服员工接受变革，并在过程中尽早教育给出明确的信息，阐明公司在哪里以及为什么需要变革。
重新设计的至关重要的方面（必须在其成功开始之初就必须发生）是公司内部人员的说服力，他们接受或至少不拒绝公司内部重大变革的可能性。商业。
6.谁将重新设计。
为了进行流程再造，已经确定了以下角色：
- 领导。
所有者或负责该过程。
- 再造团队指导委员会再造«Zar»。
6.1。领导。
他是一位高级主管，他支持，授权和激励总体的重新设计工作。它必须有足够的权力说服人们接受重新设计所暗示的根本变化。没有这个领导者，重新设计过程将保持良好状态，而没有按预期完成。
您必须保持流程的最终目标，需要具有在新的竞争计划下重塑公司的愿景，并让员工和经理了解要实现的目标以及所取得的进展。
指定谁将拥有流程并分配绩效进度责任。
6.2。流程所有者。
负责特定过程和相应工程工作的区域经理。
传统公司不认为就流程而言，职能是部门化的，从而给流程设置了组织边界。
应尽快确定流程，并指定一位负责人，并将其分配给流程的所有者。
流程所有者必须得到与他们一起工作的同事的接受，接受重新设计带来的变更过程，并且其主要功能是监视和激励重新设计，这一点很重要。
重新设计项目完成时，业主办公室不会终止，当承诺以流程为导向时，每个流程仍需要一个负责其执行的业主。
6.3。再造团队。
由一群致力于重新设计特定流程的人员组成，他们具有诊断当前流程，监督其重新设计和执行的能力。
他负责繁重的工作，产生想法，计划并将其变为现实。
值得一提的是，一个团队一次只能处理一个流程，因此必须为正在处理的每个流程组成一个团队。
团队最多只能有5到10名成员，其中一部分必须透彻了解整个过程，但必须短时间才能使他们不接受正常情况，而另一部分则必须由过程之外的人员组成，能够成为公司外部的人，他们可以提出质疑并提出替代方案。
6.4。指令委员会。
决策机构，由高级经理组成，他们负责制定组织的总体战略并监视其进度，通常包括流程所有者。
它们可能会出现在流程中，也可能不会出现，会优先处理，评论超出流程和项目的问题。
6.5。再造的“沙皇”。
他负责开发再造技术和工具，并实现公司不同项目之间的协同作用。
他负责直接行政协调所有正在进行的再设计活动；支持和培训流程所有者和再造团队。
7.快速再工程方法
快速再造方法学由几种当前熟悉的管理技术组成，例如：集思广益，过程分析，绩效衡量，机会识别等。该方法基于5个阶段，这些阶段可通过对战略增值流程进行重大更改来实现快速而实质性的结果。该方法旨在供业务组织中的团队再造使用，而不必依赖外部专家。
阶段1-准备
定义证明重新设计合理的战略目标和目的以及重新设计结果与组织结果之间的联系。
第二阶段-识别
此阶段的目的是开发面向客户的模型，该模型可识别可增加价值的特定过程。
这包括客户，流程，绩效，成功，资源等的定义。它还需要对整个公司及其流程有深入的了解。
第三阶段愿景
此阶段的目的是对能够在性能上产生决定性进步的过程有一个构想。新流程的愿景必须为所有员工所理解，描述流程的主要特征，必须具有激励性和启发性
阶段4-解决方案
在此阶段，将制作公司的技术设计和文化组织设计。
技术设计阶段旨在实现愿景（阶段3），并指定新流程的技术尺寸
社会设计必须与技术设计同时进行，因为要使一个过程有效，这些设计必须是一致的。
阶段5-转型
此阶段的目的是通过实施阶段4的设计来实现流程的愿景。
重新设计的期望
随着时间的流逝，成功的重新设计逐渐发生。每个渐进式开发都需要支持信息，如果没有基本的定位指南，则必须单独收集这些信息。促进重新设计和控制期望与营销新产品类似。
变更团队必须了解潜在客户的基本期望，然后制定可接受的策略并随后出售结果，这不是一次销售，所有产品都必须以连续性的方式出售，因为考虑到重组工作的规模，人们容易忘记目标。
重新设计的某些好处将是有形的，而另一些则不会。减少工人在丰田汽车生产线中的活动量，不仅可以节省多少钱，还不能降低工人的工作舒适度，从而减少病痛或无能为力的后果。工作了多年，但这对管理人员来说并不是完全有形的。
与成本效益比较中一样，收益可以分为两类：可以量化的收益（例如减少的浪费或时间）和无法量化的收益。但是，无形利益可以产生最大的长期影响。
例如，改善客户支持将同时包含有形部分和无形部分，同样会提高产品可靠性，并进一步提高良好的公司名称和客户忠诚度。
8.重新设计过程时发生的更改类型
工作单位变化：从职能部门到流程团队
从某种意义上说，要做的是使一群被组织人为分开的工人团聚。
当它们放在一起时，它们称为流程团队。简而言之，流程团队是一个自然而然地团结在一起完成整个工作（一个流程）的部门。
交易变化：从简单的任务到多维工作
在流程团队中，集体负责过程的结果，而不是单独地负责任务的工人，则有不同的工作。他们与队友共同承担整个流程的绩效，而不仅仅是其中的一小部分。
尽管并非所有团队成员都做完全相同的工作，但他们之间的分界线仍然模糊。所有团队成员至少对过程中的所有步骤都有一些基本知识，并且可能执行其中的一些步骤。此外，个人所做的一切都带有全球评价过程的印记。
当工作变成多维时，它也变得更加实质。重新设计不仅可以消除浪费，而且可以增加价值。
大部分的验证，等待，对账，控制和监视-由于公司边界而存在的非生产性工作，并且可以通过重新设计消除对过程分散的补偿，这意味着人们将花费更多的时间进行实际工作。
9.信息技术的作用
信息技术帮助公司实现其主要目标：为客户创造价值
- 更快地做同样的事情做竞争中不能做或不能做的事情
从演绎思维到归纳思维的过渡是必不可少的（识别解决方案，然后寻找可以解决的问题，公司可能不知道的问题）。
9.1。信息学的赋权作用
信息学在业务和流程再造中起着至关重要的作用，但也很容易被滥用。培训师允许公司重新设计其流程。实际上，对技术的滥用会阻碍重新设计，因为它会强化旧的思维方式和旧的行为方式。
9.2。学会通过归纳思考。
认识到现代计算的内在力量并可视化其应用程序，要求公司使用一种思维方式，认为商务人士通常不会学习并且可能无法处理。大多数高管和经理都知道如何演绎思维。也就是说，他们知道如何很好地定义问题，然后寻求并评估其各种解决方案。但是，将计算机科学应用于业务再造需要考虑以下方法：首先认识到功能强大的解决方案，然后寻找可以解决的问题，而公司甚至可能不知道存在的问题。
技术的真正力量在于为甚至他不知道的问题提供解决方案：例如，如何完全消除空中旅行。
技术的真正力量不是旧流程可以更好地工作，而是使组织能够打破规则并创建新的工作方式：就是这样。重新设计。
9.3。违反规则。
我们当然建议打破规则是人们在重新设计过程中学习对技术进行归纳思考的建议：寻找技术允许打破的旧规则或旧规则，然后查看通过打破规则创造的商机。
例如，电话会议违反了远距离的人很少会见且花费很高的规则。如今，这些人有可能在不再需要地理分隔约束的环境中频繁且廉价地开会。
信息一次只能出现在一个位置的旧规则可以用一条声明信息可以同时出现在尽可能多的位置的规则代替。
旧规则：企业必须在集中和分散之间进行选择。
破坏性技术。电信网络。
新规则。企业可以同时获得集中化和分散化的好处。
旧规则：经理做出所有决定。
破坏性技术：决策支持工具（访问数据库，建模软件）。
新规则：决策是每个人的工作。
古代统治。通常在公司外部工作的员工需要在其接收，存储的办公室。检索和传输信息
破坏性技术无线电通信和便携式计算机。
新规则：在公司以外工作的员工无论身在何处都可以发送和接收信息。
古老的法则：与潜在买家的最佳联系是个人联系。
破坏性技术：交互式视频光盘。
新规则。与潜在买家的最佳联系是有效联系。
旧规则：必须找出事物在哪里。
破坏性技术：自动识别和跟踪技术。
新规则：事物告诉你它们在哪里。
旧规则：定期审查计划。
破坏性技术：高性能计算机。
新规则：立即审查计划。
10.重新启动过程中的常见错误
尝试改进流程而不是更改流程，不专注于公司流程，忽略流程重新设计之外的所有内容，不考虑人们的价值观和信念…重新设计应仅关注如何做事，而不是与该做什么，这是策略的一个特定主题：再造和策略是两个互补且完全兼容的工具。
11.流程再造和全面质量管理
两种策略：
- 专注于业务流程依赖于员工的责任感从客户的角度衡量结果需要高级管理层的参与，但基本的区别在于，在进行重新设计时，业务将发生剧烈而根本的变化流程，在中长期（12-18个月）中具有较高的风险和结果，全面质量管理的重点是获得渐进的，逐步的和持续的改进，在短期内获得结果并且风险较小。
12.一级管理的作用
首先，必须选择一个符合动力和创新条件的合适经理。之所以具有挑战性是因为：
- 缺乏再造经验打破传统规则必须同时管理不同级别的变更
经理必须将10％到30％的时间花在与再造相关的任务上，除了他的传统角色外，还要承担一些新任务并保持高昂的士气。
13.其他注意事项
不能改变其关于计算和其他技术的思维模式的公司不能进行重新设计。许多公司在考虑技术时犯的根本错误是通过现有流程的角度来查看技术。他们想知道：我们如何利用这些新技术能力来增强或激发或改善我们已经在做的事情？
相反，他们应该问自己：我们如何利用技术来做我们未做的事情？与自动化不同，重新设计是创新。它是探索技术的最新功能以实现全新的目标。重新设计最困难的方面之一是认识到新的技术陌生功能，而不是熟悉的功能。
Prosci是一家致力于收集和提供有关良好管理规范的信息的北美机构，它每年发布一份有关全球公司开发的再造项目的报告。
2002年的报告包括分布在53个国家/地区的327家公司（1999年的报告包括248家公司，1997年到57家报告）。2002年，只有39％的项目是在美国开发的；其中18％是在欧洲国家开发的，中美洲和南美国家只有3％。
这种组织设计方法论并不旨在实现生产率的边际提高；其基本方法更为激进。在十多年的应用中，它显示出令人眼花success乱的成功……也包括失败。
14.重新设计和质量管理。
如上所述，流程再造（BPR）捍卫了流程的彻底重新设计，而不是遵循传统方法进行的简单重组。关于质量，根据戴明的定义为：“满足客户的需求和期望，现在和将来，使内部和外部客户在市场上获得竞争优势”；根据ISO 9000：1994作为“影响其满足既定和隐性需求的能力的实体的特征的总和”，以及根据ISO 9001：2001作为“固有特征的集合满足要求的程度” 。根据此定义，可以将术语“质量”与形容词（例如差，好或优秀）一起使用。
两种技术都有两个共同的特征：将公司的活动视为一系列相互影响的过程的愿景，以及以客户为导向。
15.质量管理
ISO 9000向客户保证公司按照这些规定开展活动（请参阅欧洲质量管理基金会的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖，欧洲质量奖-或日本的澳大利亚质量奖，戴明奖和国际质量奖）。在质量管理是每个人的业务和IT 8种尺寸区分：
- 性能特征可靠性一致性耐用性实用性美学质量
15.1。了解质量的不同方法
专注于产品的制造：质量意味着符合要求。
- 对顾客：质量是指满足顾客对产品的期望：质量是指赞赏的属性的每个单元中包含的未欣赏属性的数量；对产品的价值：质量是指可接受的价格下的卓越程度以及对产品的控制。以可接受的成本获得超越质量的可变性：质量正在达到或达到最高水平。
15.2。质量管理
15.2.1。管理。
管理定义为：
“指导和控制组织的协调活动，后者被理解为”一组具有职责，权限和关系的人员和设施”
15.2.2。质量管理。
“根据质量指导和控制组织的协调活动”，其主要依据是：计划，控制，保证和改进。
计划基本上包括三个阶段：
- 确定谁是客户以及他们的需求根据客户的需求设计产品进行适当的过程以达到上一点所建立的产品特性。
质量控制在于评估质量偏差。
保证采取必要措施纠正上述偏差；质量改进，用于建立能够确保系统和系统的质量改进的基础架构，以及准备改进项目。
进行业务管理的一种方法是指定一个团队来负责项目的实施，以改善总体质量的管理或行政管理，其基础是在生产过程中寻求更高的效率，有效性和有效性。从而改善了公司的业绩和形象。
讨论的一个重要内容是谈论管理中的质量，而不是质量管理。真正重要的是，不要将重点放在获得或不获得质量认证上，这是公司追求的独特要素。如果客户比标准要求更高（通常会多次出现），或者整个行业都获得了质量认证，那么与竞争对手相比，质量证书的价值就微不足道。实际上，这就是要实现无可挑剔的管理，即管理的全面质量。从这个意义上讲，卓越模型比ISO 9000本身更完整，更具包容性。
就整体质量而言，传统的认证方法还不够。有必要不仅确保产品或制造商的某些特征。这是关于证明公司有能力真正提供并在将来继续提供具有指定特性的相关产品，承诺的交付合规性以及客户期望的关注。例如，全面质量。
质量的概念不再局限于产品的特性，而是开始涵盖整个公司与客户的关系。它更侧重于价值的存在而不是顾客偶然承担的缺陷的缺失。
质量的概念扩展到公司为满足客户需求而已完成或必须完成的所有工作。然后可以在三重环境中谈论质量：
- 产品质量是其属性之一，服务质量是指通过提高客户感知的附加值来有助于满足客户期望的服务质量，通过员工绩效影响客户感知的管理质量; 它通过采取旨在提高客户满意度的战略，制定政策和制定程序以及对资源和人员进行统一管理来体现。
顺便说一句，在过程管理中，质量概念最准确的含义是：客户期望根据感知价值为自己愿意付出的东西得到什么。从这个角度来看，质量等同于“公司的客户导向”；因此，过程管理是一种针对总体质量的质量管理体系。
技术性和对个人专业化的错误理解，再加上许多公司的内部竞争和封建等级制度，已使他们的成员将注意力转向自己的个人任务。从技术的角度来看，每个人都为自己的工作感到自豪，其余的都没有关系。
传统的管理一直以效果，收益为导向，却忘记了其主要的直接原因：拥有满意和忠诚的客户。每个人都将精力集中在自己分配的任务上，尝试根据收到的说明和规范来完成任务，但是几乎没有关于工作最终结果的信息。即使在制造过程中，生产者至少（至少清楚地）也不知道其工作如何为最终产品做出贡献也就不足为奇了。在行政和管理工作中，这种情况更为普遍。
这种金字塔形的结构在大老板总是做出决定的公司中非常有效，当每次操作，每笔交易，每个流程都要求全面质量时，这种结构就开始变得困难重重；它迫使那个伟大的老板大量繁殖，尤其是在监督方面。
传统结构的起源是基于自然过程的碎片化，分工的产物（泰勒）以及随后将由此产生的专门任务分组到功能区域或部门中。在这些传统结构中；没有区域主管对流程的成功完成负全部责任，因为责任是按区域分配的，并且同一事务涉及多个区域。因此，应由一般管理人员对此负责。
综上所述，在传统管理中，一般管理人员必须非常频繁地干预整个流程，因为在同一流程中，许多部门或地区会与不同的管理人员进行干预，而只有高级管理人员才能协调一致。此外，在这种类型的组织中，适应客户需求的过程通常较慢且较昂贵，这直接影响竞争力。
金字塔组织对长期消失的强劲增长且可预测的需求环境做出了很好的响应。真正的力量正在从供求转移，客户（每个客户）已成为所有业务活动的唯一指南。这个事实，加上预测竞争环境未来发展的困难，需要公司的深刻变革：管理技术和人员。
这是关于围绕一系列流程经过谨慎的决策和非正式的演变而分散的活动进行重组，这意味着要认识到流程首先是流程，然后是支持流程以使其可操作的组织。将流程视为组织工作的自然方式。该结构可能与流程一致，也可能不一致，因为在同一工作场所中，它可以为不同的流程执行功能。
15. 3.实施过程
在质量管理体系实施过程中，十个公认的因素是：
- 领导/管理承诺采用理念客户参与（外部/内部）供应商参与开放和灵活的组织培训/培训授权基准化流程改进零缺陷心态
15. 4.案例研究
解决问题的成本总是比一开始正确做事要高得多（不合格的成本）。持续的质量和生产率的提高应在以下三个方面进行：
- 卓越的运营技术卓越的技术面向客户的卓越（听取客户的声音）
质量整合过程：
- 建立以客户为中心的质量标准关联质量和利益员工授权沟通并分享质量的利益
实际案例包括选择一家正在研究的公司并获得足够的信息以发展以下方面。
- 准备公司的简要历史记录并确定其战略演变，即，其发展是尝试的战略，新兴战略还是两者的结合的产物。确定公司的使命和主要或目标目标，对公司的内部优势和劣势以及在环境中面临的机遇和威胁进行初步分析。根据此分析，确定公司应遵循的策略谁是首席执行官（CEO，经理或董事总经理）？评估首席执行官的领导能力了解该公司是否有正式的使命声明。如果您已经建立了使命，请根据当今的竞争水平对其进行评估并重新定义。如果公司缺乏使命宣言，应该是什么？确定主要利益相关者。您有什么要求？公司如何满足他们的需求？选择公司近年来制定的重要战略决策并分析该决策的含义。公司的行为是否正确？确定公司在您所在行业（其最高销售记录）中是否具有独特的能力，竞争优势或劣势。设计一项战略计划，以利用您的优势和机会，并解决您的弱点和威胁，您将建议什么样的人力资源政策来发展您的员工并激发他们的积极性？ （赋权，裁员，激励和奖励制度）为公司关键领域提出质量环建议，详细说明它是如何工作的以及如何激励员工的过程确定可以大大改善的过程。重新设计此过程。
结论。
- 重新设计是变革的根本和最后工具。她指导组织的业务流程。在当前状态下，它有助于将业务从旧的范式调整为服务和信息的新范式。在未来，将继续移动negocio.La 再造用途的连续变化，实现竞争优势。如果人们以一种或另一种方式考虑到这些组织的大部分利润，而无需付出很大的努力就可以开展业务，那么组织的机会将继续增长。但是，获胜最多的业务将是那些能够吸收最新技术并抓住机遇，从而为变革做好准备的企业。
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