公司采购经理已率先进行销售谈判。多年来，买家对销售的了解比以往更多。他们的信息系统告诉他们的信息远远超过销售人员使用的每月报告。
现在，他们可以以较低的库存周转率衡量拥有供应商产品的成本，并再次拥有一平方米的仓库空间。买方评估标准非常完善，与内部客户的协调非常发达，以至于买方具有多维统计量来量化供应商的绩效。卖方比买方了解更多的日子已经一去不复返了。
买家改变了游戏规则。他们每天都基于“准时制”的理念减少供应量；与单个供应商签订协议。
买方之所以在董事会中享有可观的地位，是因为他们被认为是业务整体成功的重要利益相关者，尤其是因为他们承担了公司很大一部分成本。
与客户接触公司的日子已经一去不复返了，现在必须由公司来寻求客户的日子已经过去了。这就迫切需要解决基于客户的流程再造的问题。
通过对第一代产品进行重新设计而获得的结果并不能满足所有实施该产品的公司的要求，其结果不尽人意，令人失望。James Champy本人在他的《再造管理》（Reengineering Management，1995）中宣称，一项研究发现，至少有30％的案例没有达到降低成本和增加市场份额的目标。
促使这些令人失望的结果的主要原因应在以下方面寻找：
- 没有适当考虑销售部门/地区，高估了所谓的“绝望之谷”，“菜谱”式解决方案的应用，抵制激进变革。
除了使公司的流程适应新的业务趋势之外，第二代再造还克服了这些缺陷或异常。重新设计是利用我们的思想（思考公司）的一种特殊方式。它构成了一条实验，发明和再发明的道路，不断与损益表的现实形成对比。
销售发生了什么？
尽管可以列举出实施第一代再造过程中遇到的各种问题的原因，但对于许多公司而言，最重要的原因之一就是这种过程的销售边缘化。这是在与客户接触的领域中赋予公司所有生产部门特权和优势的结果。
现实情况表明，将销售置于旨在提高客户满意度或盈利能力的计划之内是行不通的。试图在不适当考虑销售和其他与直接客户服务相关的职位的情况下试图提高公司绩效的重新设计正在失去其很大一部分愿景。营销和销售对客户关系的影响太大，在流程重新设计过程中不能忽略或忽略。
就其成员的形象而言，销售和营销区域的非常特殊的特征以及与客户的联系的非常特殊的特征使他们在重新设计期间被抛在一边。从获得的结果中可以清楚地看出，除了固有的复杂性之外，还必须考虑到这些复杂性，尤其是在尝试通过重新设计获得竞争优势时。
高估了“绝望谷”
在许多情况下，“绝望之谷”被称为绩效下降，这是由组织中发生的根本变化引起的。问题在于，人们认为这个山谷比实际范围更广，更深，这导致将目标设定在组织的可能性之下。
使用“食谱”类型的解决方案
当遵循某些管理专家规定的某些公式时，会出现此问题。这些专家要么以相同的方式将其应用于所有公司和案例，要么是高管确信某些概念可以继续应用，而无需注意改编和差异化。
有必要强调，再造本身并不是获得竞争优势的策略，而是一种管理工具，它是更广泛的业务战略的一部分，旨在实现竞争优势。
抵抗根本变化
尽管根本性变革会产生极大增加竞争优势的可能性，但另一方面，它会与绝大多数人的抵抗力发生冲突，因为他们随着时间的推移而发展，因此他们也缺乏根本性变革的能力。
因此，如果领导者相信他们可以通过重组来实现根本性的改变，那么员工们肯定可以证明自己可以做到。期望人们在短时间内改变他们的表现方式是不现实的。
新的开始
新一代顾问一直生活并充分注意了第一代再造工程的失败，不足，失败和问题，他们提出了在应用再造工程时要考虑的新原则和概念。第二代。
- 原则1显而易见，与客户的关系特别重要，对于客户，营销和销售则占有特殊的地位。因此，这成为“外部”重新设计，从而使销售，营销和服务流程与客户的供应流程协调一致。从外部进行重新设计的重要影响是检查供应商和客户之间的所有流程。
重新设计流程时，对客户购买流程有完整而完整的理解至关重要。当前和将来的改进必须特别考虑客户在采购和供应活动及过程中当前和将来的变化。
- 原则2是制定激进的或革命性的愿景，但要通过不断改进逐步实现。这样，公司经理必须对在特定时间内可以更改的金额建立更现实的期望。另外，必须使人员更多地参与重新设计工作。
- 作为原则3，我们需要将艺术与科学结合起来。这些术语用于说明第一代和第二代再造之间的巨大差异，因为了解和理解客户远不是一门科学，而是一门艺术。理解客户对舒适，安全，关系和承诺的需求需要一种艺术感。同时，科学被用来分析和评估公司的生产过程。因此，将艺术与科学相结合对于产生这种以客户为中心的再造新方法是必要的。
再造过程
第二代的重新设计不应被理解为运动，而应被设计为根据每个公司的具体情况进行调整的工具。
如果您的主要客户选择减少他们的供应商数量，而变化却是相反的情况，那么变化就必须迅速而深刻。公司可以接受熟练地形成对未来的根本愿景的挑战，但是可以开发中间设计，使公司能够在持续改进的模型下朝着革命性的未来愿景迈进。
与第一代再造有关的一个重要变化是，重新设计团队的成员，高层销售和市场营销人员中都包括了这些人。在重新设计流程的新视野中，建议将团队中的参与者人数限制为最多15人，最少7名成员，这是因为认为重新设计团队越大，花费的时间就越多学习和谐地工作。另外，在第二代工作中，财务人员参与团队变得越来越重要，因为他们对销售，市场营销和服务功能对组织的贡献有清晰的了解。其对客户成本和获利能力的实际影响。
关于顾问的参与，他们对于帮助启动流程和从完全不同的角度介绍方面至关重要，这与他们作为最佳实践观察者的经验以及其他公司所犯的错误有关。引起的。
结论
从第一代重新设计的错误和失败的行为来看，很明显需要在重新设计流程时非常重视销售和市场营销的重要性，这意味着要特别注意客户的需求。此外，必须实施重新设计，使它们在企业文化，组织行为以及经济-社会-文化和政治环境方面适应每家公司的特殊情况。
就要实现的根本性变化而言，要实现的目标并未降低，但不是以几乎突然的方式尝试这些变化，而是开发了一个进化过程，并计划了从当前情况到新过程的过程。
在这些新情况下，就需要在变革的艺术与科学之间进行整合。
在前两代再造的基础上，将公司流程作为21世纪的再造（第三波再造或第三代再造），基于最重要的进步进行再造。创造力和知识管理的主题将在公司的未来中实现超越重要性的质的飞跃。
参考书目
从外部进行销售再造-Blessington和O'Connell-Sibson&Company-1995
数字时代的业务-比尔·盖茨-社论Sudamericana-1999
管理再造-James Champy-Díazde Santos-1995
